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天气好时修屋顶，别等大雨来了再修，危机和焦虑就像一把剑，一直悬在企业头上。

即便身处顺周期，顺风顺水，乃至一骑绝尘的时候，企业其实更需要危机意识，这不仅能鞭策自己不要志骄意满，更可以在挑战真正到来时游刃有余。

只有学会在危机意识下起舞，才有可能能做到基业长青。12 月 8 日，长城汽车宣布对旗下品牌组织架构进行调整。

架构上保持现有品牌战略不变的前提下，对欧拉、沙龙、魏牌、坦克分别进行组织和渠道的整合，同时对哈弗品牌进行强化。

调整后，欧拉和沙龙，魏牌和坦克均将采用双品牌运营的模式，可以理解为1套渠道、1.5套组织、2个品牌。

事实上，本次组织架构调整是长城汽车近年来第二次调整。

如果说，2020 年长城汽车完成 3.0 版本组织架构的变革并形成 “一车一品牌一公司”的组织架构是“分”，那么这一次就是“合”。

用长城汽车副总裁傅小康的话来说：长城汽车此次品牌资源整合，是以“ONE GWM”为全球品牌行动纲领进行的新一轮品牌跃级。

从分到合，长城汽车这次组织变革展现的不只是魄力，更有清晰和远见以及管理层必不可少的危机意识。

前两碗饭的价值

这段时间，因为防控措施的变化，讨论者甚众。每个人基于自身立场说出的话，都有道理。

但任何人都不能因为吃第三碗饭饱了，因此否定前两碗饭的价值。今天长城汽车选择“合”，是站在前两年“分”的成功基础之上。

欧拉成为国内市场，乃至全球市场聚焦度最高的单品牌。欧拉定位全球最爱女人的汽车品牌，建立起了行业对待女性用户的正确价值观。成为“她市场”的头号玩家。

在中国专业越野品牌少之又少的情况下，依托长城汽车所积累的深厚技术根底，坦克打破由合资品牌、豪华品牌共同构建的硬派越野市场结构，以“铁汉柔情”的品牌主张开创“潮玩越野SUV”新品类，实现从0到1的突破。

长城炮并没有将自身局限于工具车的范畴，在产品性能，品质标准，以及审美诉求等方面全面乘用化，撬动皮卡跨界风潮，成为皮卡市场的王者。

结合2022年第三季度长城汽车财报来看，今年1-9月，长城汽车实现营业总收入994.80亿元，同比增长9.56%，净利润81.49亿元，同比增长64.80%，经营业绩增长显著。

同时，报告期内长城汽车平均单车售价达到12.40万元，同比增长20.72%，品牌价值持续提升；20万元以上车型销量占比达14.56%，以高价值车型驱动品牌向上。

目前的长城汽车产品生态已经覆盖了从A0级到C级、从传统动力到新能源、从家用到越野的全车型、全动力类型、全场景覆盖，并能够洞察精致优雅、专业越野以及高端豪华等消费者提出的全新细分需求。

事实已经证明，在“分”的几年来，随着市场需求增多，打造覆盖更多需求的产品矩阵无疑是最好的应对方案之一，且产品与生产制造产业链协同也会在市场与行业面临突发事件时保证品牌拥有更大的缓冲区与更强的韧性，尽可能大大地降低外部侵害影响。

这些都是长城汽车近年来，以“一车一品牌一公司”的组织架构创下的绩效。

长城汽车的“分”，是在消费升级、用户个性化需求提升、技术储备亟须快速有效释放、品牌向上、向新能源转型等多项内外要求叠加、夹杂之下的必然选择。

第三碗饭的滋味

既然“分”得有理、有效，为什么会选择在2022-2023这个岁末年初，长城汽车必须完成一次战略资源大整合？为什么要变？而且是刀刃向内的又一次大变革？

首先是大环境的风起云涌刺激了这一次变革。2023年乃至未来三年，汽车行业的普遍预测是趋势向下。

2022年购车优惠政策透支了消费，燃油车的增量需求正在减弱；新能源车历经三年超高速发展，正式进入增速放缓的平台期；再叠加起伏不定的供应链和经济环境拉低了消费预期等现状，都成为趋势向下的理论依据。

然后是长城汽车的内部发展诉求催生了这一次变革。

打好全球化、高端化、新能源这三场战役，是长城汽车2023年及以后几年的工作重心。

不难发现，这三场战役的目标诉求已经发生了根本性的变化，即从追求量转化为提升质。

正如两年前长城汽车董事长魏建军在《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》所写的那样，长城汽车“变”的目标，是从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”转变。

而全球化和高端化是一对孪生兄弟，殊途同归，都会形成合力，终极指向新能源。可见，长城汽车的未来工作重心与公司变革方向保持了高度的一致性。

实现这一目标的关键则是进行组织发展变革，主要包括管理机制变革和组织文化变革。

这次变化，正是对两年前组织架构调整的继承与发展。

具体来看，“1套渠道、1.5套组织、2个品牌”该如何解读？

以欧拉和沙龙为例。

二者整合之后，仍然为两个独立存在品牌。但将由一套渠道去营运，也就是说从开发端到制造端，再到营销端，欧拉和沙龙将共享资源、共担成本，共同营运用户。

但在人员组织划分上，各有侧重，毕竟两个品牌的用户群体是有所区分的，组织机构的确立，必须以尊重市场、尊重事实为基本前提。同时，这也保证了欧拉和沙龙两个品牌的独立性。

基于这个前提，欧拉在既有品牌深度的情况下，将进一步拓展品牌的高度和宽度，加大产品受众面。而沙龙品牌可以凭借欧拉的用户基础，迅速通过产品切入市场。

事实上，从沙龙首款产品机甲龙的产品风格来看，那是一款更偏重男性市场的自带Power的高端纯电产品。

长城汽车让欧拉与沙龙合体，也有“他市场”和“她市场”两手都要抓，两手都要硬的初衷。

同理，魏牌和坦克的整合亦是如此。

魏牌凭借坦克探寻更广的高端化用户，坦克凭借魏牌完成以智混为主的新能源转型。

如此，长城汽车内部较之以前一定会有富余的资源出现，这部分富余资源的绝大部分将投放在哈弗品牌上，集中火力夯实基盘，是长城汽车这次调整的另一个重要目的。

今年8 月，长城哈弗品牌正式宣布开启新能源转型，同时发布全新品牌 LOGO。按照规划，到 2025 年长城汽车新能源销量占比为 80%；到 2030 年哈弗品牌将正式停售燃油车。

哈弗的目标相当明确，是时候全力以赴了。

长城汽车从来不缺对行业之变的危机意识，也生来就有颠覆性的革新意识，因为对于一家传统车企而言，在全球汽车产业全面向数字化转型的关键时刻，“变”是必选项。

写在最后

这次战略变革，绝不是简单的重组，而是在加强体系资源协调、统筹的基础上，配合营销组织的调整，以及渗透到渠道运营、销售管理、售后服务等全方位的体系调整上。

这是一场基于市场趋势的组织快变，是应对全球汽车产业大变局的体系化调整。

商业的棋局，既是人算和天算的博弈，也是自己少犯错频率的累积。必须要在天气好时修屋顶，相信未雨绸缪的长城汽车已经准备好了。