凤凰网汽车

文 | 葛帮宁 姜 鹏

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

2010年7月，一次管理层例会后，时任东风日产总经理的松元史明将花都工厂总经理阳玉龙单独留下，交给他一项任务：如果花都工厂瞄准ABM（雷诺-日产联盟全球工厂综合竞争力）第一名，有没有信心？如何实现？

信心肯定有。至于实现路径，”一年一个台阶，一年进步一名，3年便可争取第一。”阳玉龙颇为自信地答道。

其时，东风日产正在向百万辆体系竞争力发起进攻。旗下花都工厂、襄阳工厂以及尚在审批中的郑州工厂三地产能规模加起来60万辆，但其产能利用率却一直保持120%以上。

另一方面，作为东风日产旗下最好的工厂，在2010年6月刚出炉的联盟ABM排名中，花都工厂名列第四，前三位分别是联盟墨西哥工厂、日本工厂和英国工厂。

如何突破体系竞争力？阳玉龙的喊出的口号是“不等待，不依靠”——不能等别人来告诉我们或者教育我们怎么做，我们必须自己努力。

努力和追赶的第一步是学习。此后不久，由花都工厂科长级干部组成的考察团兵分三路，分别到联盟墨西哥工厂、日本工厂和英国工厂交流。出发前，阳玉龙告诫大家：切记不要议论别人，每个工厂都有值得学习的地方。大家要带着课题去，学完后回来改善。

这种对标交流此后一直沿用。“谁咄咄逼人，我就到它那里学习。”这是阳玉龙的口头禅，2018年他又派出团队到日产九州工厂和美国坎顿工厂学习。

是年9月，阳玉龙以立功竞赛和下战表的形式下达任务：目标分解到花都工厂每个科室，主要从成本、效率、质量、时间等四大指标进行考核。他同时还明确，花都工厂排名前进至第三名，可立三等功，以此类推，第二名为二等功，第一名为一等功。

压力很大。花都工厂十几位科长上台接受战书时，其中一位男士当场落泪。他说：“这个目标太有压力，我确实做不了。”

但是没有退路。阳玉龙告诉他：第一，这个压力必须接回去。第二，给压力的同时，我们也会给你支持。“你有哪些困难，需要什么资源，我们共同来推进”。该科长领命而去。

日历翻到2011年1月，花都工厂召开总结大会，上述科长全部完成任务，并都喜笑颜开地拿到了一等奖。

又4个月后，联盟ABM排名揭晓，东风日产花都工厂一举夺冠，承诺3年完成的目标整整提前两年。

此后，东风日产制造总部的步步凯歌广为人知。

2018年7月9日，联盟颁布2017年度ABM榜单，毫无悬念地，东风日产花都二工厂从51家工厂中再次脱颖而出，摘取桂冠。不仅如此，其中大连工厂和郑州工厂分别排名第二和第三，东风日产整车工厂包揽前三，另外，郑州工厂发动机线和花都发动机工厂线在联盟发动机工厂中排名前两名。

这已是最近8年来东风日产第6次获得ABM榜单桂冠殊荣。当这一消息像水中涟漪般向外扩散时，东风日产制造总部已波澜不惊。对他们而言，自2010年花都一工厂首次打破天花板后，这一结果便指日可待。

但是现在，阳玉龙不得不思考面向200万辆体系的制造能力。尽管东风日产确定2022年新中期事业计划目标为160万辆，但制造显然又是另一回事，倘若将NISSAN、英菲尼迪和启辰三大品牌计入其中，产能依旧像那柄悬在其头上的达摩克利特之剑，总会时不时跳出来提醒你。

东风日产如何做到这一步？下一个5年，它又如何向智能制造转型？

东风日产获ABM 整车HD2第1名。2011年。

东风日产获年度总裁特别奖。2015年。

东风日产获年度总裁特别奖。2017年。

01

“必须速战速决，一天到位”

东风日产比较系统地思考制造体系战略是到2010年。在此之前，这家汽车制造商对产能供不应求的应对之策是整合改造和滚动发展。

2004年投产的襄阳工厂是通过整合东风股份公司的存量资源并升级改造而来；同年投产的花都一工厂是通过整合原京安云豹生产基地后扩建而来；而2010年投产的郑州工厂是通过东风汽车公司划拨和与郑州日产资产置换交易而来。

这与东风有限执行副总裁、东风日产制造总部第一任中方负责人周先鹏为制造体系确定的三步走战略相辅相成：2003年~2007年为学习阶段，2008年~2010年为提高阶段，2011年后进入跨越阶段。

2010年是提高和跨越的过渡期。东风日产管理层经过多次讨论后认为，要实现百万辆跨越，必须对未来5年到10年的产能目标做出清晰规划。几经酝酿，一项代号为“1501”的制造战略初现端倪。

据当年接替吉田诚出任东风日产制造总部总部长的王金宁回忆，“1501”含义有二：一是至2015年达成150万辆产能，二是在联盟ABM中的排名上升至第一位。尽管在后来实施过程中，前者因种种原因未达预期，但这并不影响生产制造向前推进的大方向。

市场如何布局？要回答这个问题，需要先看东风日产既有两个工厂的定位：花都一工厂对标日产追滨工厂，要做规模化；襄阳工厂对标日产枥木工厂，要做高端化。

东风日产开始把目光投向中原和北方，这就是“中部崛起，鼎立中原”制造基地布局的发端。

郑州工厂的得来众所周知。经东风公司与日产汽车双方高层商议，决定将东风有限旗下，隶属于东风股份的郑州日产工厂交由东风日产管理。

接管方式有两种：要么找人代工，要么派人管理。东风日产选择了后者，他们认为这样做的好处：一是较快形成能力，二是品质有保证。

行动迅速。从落子中原到派驻管理层，东风日产仅用时一个月——包括总经理组建团队和上岗培训。

但派驻战役却打得甚为艰辛。接管当天连开了四个会：一是管理权移交会，东风有限领导在郑州日产宣布接管决定。二是经营班子任命会，对郑州工厂员工宣布部长级以上干部任命。三是科长任命会，由总经理在郑州工厂宣布。四是科长自己宣布上任会。

“必须速战速决，一天到位。”

第一天接管，第二天做准备，第三天便开始生产。东风日产陆续向郑州工厂导入奇骏、逍客和启辰品牌车型。2010年9月郑州工厂开始量产，当年底员工做身份切换，大部分人选择了留下。

郑州工厂大局初定。经此一役，东风日产向外界证明了团队执行力和整合能力。

2015年2月，郑州工厂受到一次严峻挑战。正值启辰T70投产热销之际，郑州当地一家供应商因品质问题出现断供。其解决方案要么直接切换供应商，要么派驻团队帮助恢复。前者需要钱，后者需要时间。

一劳永逸的解决之道肯定是授人以渔。东风日产最终顶住压力和争议，派出一支由车间主任带队组成的四五十人团队，深入供应商内部寻求解决之道。3个月后，断供问题解决。

把麻烦向上游推，这是雷诺-日产联盟生产方式APW（Alliance Production Way）的特色。APW与丰田TPS类似，共同点是追求效率，但又各有千秋。倘若纳入全价值链内，APW体现的是，销售的麻烦生产要接，生产的麻烦采购要接，采购的麻烦研发要接，其实质是倒逼上面一个环节做改善和变革。

有此保证，东风日产的品控在日产全球中处于领先地位。

02

四地布局，各负使命

花都二工厂的布局，也颇有故事。

彼时，投资建厂的提案报上去后，一直不见回复。这也不难理解，2009年全球金融危机席卷而来，日产汽车自然不能置身事外。这种情况下要投资建新工厂，可以说几无可能。

一筹莫展之际，突然获知日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩要到花都调研的消息。真是天赐良机。考察当天，一行人坐上考斯特赶去技术中心途中，当行驶到花都工厂预留的土地时，王金宁对戈恩说，我们希望把这块地利用起来。

“能力不是问题，只要有市场。“戈恩答道。

悬在大家心里的那块石头终于落地。

中午时分，一行人陪戈恩到东风日产食堂用餐，戈恩几乎没怎么吃东西。他从印度市场上到处跑的塔塔小型车谈起，问中国有没有这样的市场？东风日产能不能做这样的车？并且说“这个车只有你们中国人能做，日本人做不了“。

戈恩到访带来两大利好消息：一是自主品牌值不值得做，二是小型车机会使产能建设变得顺理成章。

2009年7月，金融危机的魅影还未褪去，东风日产向外界宣布投资50亿元建设花都二工厂。

郑州工厂和花都二工厂尘埃落定后，东风日产开始考虑北方的布局。

大连并非首选，同时进入东风日产视野的还有天津滨海、烟台和青岛等城市。之所以择地大连，一是源于支持东北老工业基地建设的国家政策；二是受当时的汽车产业政策影响——要获得项目审批，作为产能扩建条件，或者是新能源项目，或者是一增一减方式。

或许还应加上双方的你情我愿——大连市政府对汽车产业的渴求与全力支持，东风日产希望在东北建一个桥头堡，提升市场占有率。多方合力之下，双方从谈判到签约，仅用时3个月，创下前所未有的速度与效率。

从一开始，大连工厂就被作为东风日产能力建设的标杆，它在以下方面更具创新优势。

一是设计创新。

大连工厂则把刚性生线柔性化，变成一个个单元，其完整性和模块化可优化物流，使成本和效率得以提升。东风日产专门设立工业工程科来承担总体规划设计任务。大连工厂形成的生产线标准化以及制造能力，日后被作为日产全球工厂建设标准输出。

大连工厂原是一片被海水包围的小山包，为完成填海造地，东风日产也颇费心思。比如填海时要强夯，至少需要填土3米深，以预防未来可能出现的下沉风险。在此基础上，为将一根根细桩固定住，还要做网格设计，耗费的工作量和成本可想而知。

二是人才创新。

采用聘用制的大连工厂，3个部长和所有科长均从公司里公开招聘。

招聘品质保证科科长时出现了一个小插曲。第一次从四五个候选人中选，评价小组感觉不太满意，又进行了第二次招聘，从11名候选者中选出一人。品质保证岗位，不仅要有创新，还要严谨严格。这是选拔人才上的标准。

三是组织架构创新。

大连工厂没有延续过去采用的制造、综合、工务和品保四大部门组织架构，并未设置专门的品保部门。

争议很大。有人甚至当面向以王金宁为首的大连工厂筹备组端出质疑，你们连品质保证部门都没有，凭什么能把品质工作做好？

王金宁的解释是，品质管理应该植根于工厂管理之中。品质管理是全员管理，并非品质部门所独有，制造也好，综合也好，工务也好，都要对产品品质负责。

这其实包含着另一层意思，品质要靠技术能力和装备能力提升来保证，而不是靠人。靠人波动性较大，产品一致性也较差。

28个月后的2014年10月18日，总投资50亿元，年产能一期规模15万辆，二期建成可达30万辆的大连工厂启用。一切如愿。2年后，大连工厂便在联盟ABM中排名第二，获得日产品质最佳工厂、日产全球社长奖等多项殊荣。

2018年，继襄阳工厂后，大连工厂成为英菲尼迪第二个国产化生产基地。

至此，东风日产形成四地（花都、襄阳、郑州、大连）布局，各负使命。花都工厂被喻为世界级母工厂，定位于规模量产和电动车生产基地。襄阳工厂定位品质标杆工厂，以生产高品质中高端车为主。郑州工厂定位于自主品牌车型生产基地。大连工厂被称为魅力工厂，作为东风日产北上战略重要基地，肩负日产中高级SUV系列车型生产重任。

03

智能制造就是”我要结果，它做过程“

2017年，阳玉龙接任东风日产制造总部总部长，他的任务是带领制造总部向智能制造转型。

何为智能制造？科学中国对它有个言简意赅的定义——源于人工智能的研究。

具体到汽车制造领域如何做？如何实现从制造向智造转型？

“智能制造其实并不难。”2018年6月22日上午，在东风日产PV大楼办公室，阳玉龙以轻松的语气来化解帮宁工作室的提问。

在他看来，智能制造并非一蹴而就，也并非虚幻般的跨越式飞跃。“从制造到智造就是一种平滑过渡，中间相互交融，目的是实时满足客户需求。”他解释道，说得通俗些，就是虚拟的网络加上实体的制造生产。虚拟网络包括信息、网络、计算机和大数据等，实体制造生产则包括人、机、料、法、环五大传统要素。

这与工业4.0一脉相承：1.0是手工业，2.0是机械化加电气化，3.0是自动化，4.0是智能化。而自动化和智能化的区别又在于，前者帮人干体力活，按照规定去做。后者帮人干脑力活，其实就是“我要结果，它做过程”。

阳玉龙认为，在通往智能化的道路上，东风日产经历了三个阶段。

第一阶段从2005年到2010年，是信息化阶段。

事实是，在新技术运用方面，东风日产从来都是领先者。早在2005年，东风日产就建立了信息化系统。当时阳玉龙还在供应链管理部，要求导入生产计划系统、供应链管理系统和物流管理系统。按照市场报价，一个小系统要3000万元，大系统要上亿元。

这笔钱值不值得花？内部出现不同声音，阳玉龙在管理会上据理力争。他说，我们现在年产6万辆可以，明年10万辆也可以，但要做到20万辆以上，没有计算机系统怎么做？

这笔账很容易算：“销售的需求计划，研发的产品数据，都要输入到供应链管理部。每辆车有成千上万个零件，也就有成千上万个产品数据，再加上制订生产计划时，涉及到汽车制造五大工艺以及工人管理等，这些都需要清单。”

导入日产汽车信息系统也有问题：一是国情差异，二是时差问题。鉴于此，东风日产决定跟清华紫光合作开发一套信息系统，要求拥有知识产权。这套系统后来获得广东省科技成果奖。

第二阶段从2010年到2015年，是自动化时代。

这个过程就是把信息技术和现场实体设备进行联动，实现从点到面的连接和操作。以AGV（Automated Guided Vehicle，自动导引运输车）为例，2008年进口需15万元~20万元，国内售价8万元~10万元。东风日产自己做，将成本降至2万元。

截至目前，东风日产已自行研制AGV已至第三代，拥有14项国家专利。其中2008年~2011年为第一代，简单说就是按照规定路线走，一个车一个循环干一个活，类似于点的概念。

2011年到2012年为第二代，它变成了一个机器，把满架子货送到后，再把空架子送回仓库，相当于线的概念。

2013年后为第三代，可以有多条线路交叉，可实现自动循环轨，自动充电，自动挂钩，自动装卸等。这已经具有智能化概念，具有思考和判断能力。

东风日产从2015年开始致力于对智能化的探索。他们提出一个阶段性目标倍增计划——生产效率提升一倍。产量从100万辆向200万辆跨越时，通过机器、设备、信息系统的替代，在智能制造中实现人工、成本、材料、资源消耗、时间、排放同比降低一半。

实践已展开。2016年12月，全球最大的车棚分布式光伏发电项目——36万平方米花都工厂光伏发电厂并网发电，年均发电量约2865万度，占工厂年用电量14.17%，每年可减少二氧化碳排放约2.6万吨。

最具说服力的例子是2016年6月16日东风日产AEP（先进工程技术中心）落成。AEP 承担着创建智慧绿色工厂、产品制造开发、东风日产生产方式探索三大职能，是工程技术体系性的向前，这样的工程技术中心，在国内是首创。

该中心落成后，东风日产新车核心业务将集中化，为未来每年5款以上新车准备、2款以上全新车型同时试作提供有力支撑，有力推进研发自主提升新品设计质量、缩短新车投放市场周期。

更为重要的是，先进工程技术中心将提升东风日产的同步工程能力，为生产工艺开发新材料和新技术装备的应用、新生产管理方式等创新提供支持。

它改变了此前东风日产与日产依靠技术移管的承接关系，喻示着东风日产主动参与到日产全球产品研发与制造领域中，并与之形成分工负责的合作关系。未来，它可以做得更多更好。