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上文我们说到，车市寒冬，规模缩水、产能限制，车企为何还不缩减组织结构？

事实上，在过去十多年，中国车市满足了众多首购用户的诉求，销量规模跃升至三千万辆左右，自主品牌、经销商大都可以躺着赚钱，这也让很多车企的组织结构日趋庞大。

如今，“躺赚”的时代终结，自主品牌都不得不面临红利见顶、消费升级、豪华下探、合资打压、兄弟血拼等不利形势，竞争愈发激烈，此前被高速增长所掩盖的问题也集中爆发。

要想未来“活”得更好，首先要想尽办法活下来，主动调整，塑造全新的经营形态。

一方面要强化市场导向，以销定产，摒弃产能情结，尽量盘活现有产能，另一方面还要根据市场容量、销量的变化，走出传统的思维定式，不因循守旧，大胆地创新，主动调整组织结构。

对于任何企业来说，企业管理的基础是适宜的组织结构。要实现企业转型升级，组织结构就更要与时俱进，并与企业的发展形势相适宜。

在车市高速发展的时代，自主品牌大举拓展业务板块，全面布局产能，诞生了不少生产基地，也开拓了诸多国内、国外市场。面对愈加复杂的产品谱系和多元化的市场，为打造全系产品发展的综合型汽车厂商，不少自主品牌都实行集团统领下的事业部制。

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用汽车公司，又称分公司制结构。

20世纪20年代，通用合并了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。时任通用汽车常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功。

事业部的优点是显而易见的。

在总部的宏观领导下，企业按照产品、按地区、按顾客（市场）等设立若干事业部。事业部拥有经营自主权，自主经营、独立核算，拥有研发、制造、销售、管理等一项或多项职能。

在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算，经营业绩有了比较和竞争，更能发挥经营管理的积极性。

在纵向关系上，实行事业部制可以让企业领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究经营战略，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标和面临的市场环境，设施自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

虽然实行事业部制有诸多优点，尤其是在绩效管理上，实行充分授权，但在近100年的管理实践中也暴露出很多局限性和不足。

首当其冲的就是总部与事业部的职能机构重叠，构成管理浪费，增加了费用开支。无论是综合人事党群财务还是采购供管质量安全，在总部和事业部甚至异地工厂都有相应的职能部门，费用开支在无形中增大，这也是很多自主品牌近年来管理费用居高不下的首要原因，有限的资源也容易在无尽的内耗中消磨殆尽。

更重要的是由于实行独立核算，事业部容易滋生本位主义，影响总部决策的执行和事业部之间的协作。因为本位主义，总部、事业部的各部门过多考虑自身利益的最大化（KPI考核），或者为下级单位设置“路障”，以求取自身更高的业绩评价，但极易忽视了作为公司发展最重要的技术进步、市场拓展和管理提升等关键竞争要素。无论是干部还是员工，没有多人真正对公司的发展负责，相反很多人为了展现自身的存在价值而制造障碍，还会美其名曰加强管理。

事业部制还往往造成极大的浪费，甚至对于公司的整体经营目标产生严重冲突，奇瑞和吉利，在推行多品牌战略的时候，各个事业部都是独立的山头，拥有自己的研发，产品规划上也是极其混乱，造成严重的资源浪费和内耗，最终痛下决心，回归母品牌才得以好转。

事业部制是一种高级的组织结构形式，它并非所有的集团都能够适用。

在企业发展的初级阶段，自主品牌常按照价值链来设置制造中心、研发中心、销售中心、管理平台等组织体系。这种组织模式非常扁平、高效，实现了低成本、高效率的快速发展。而事业部制主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，且市场环境变化较快的大型企业。

规模效益、盈利能力是建立事业部的前提。近年来很多自主品牌发展速度固然很快，但销量规模相对于大众、通用等世界级车企而言并不大。对于自主品牌来说，并不是通用、大众、奥迪采用事业部制获得了成功，自主品牌车企在产品线扩张的时候，就理所应当采用事业部制，仍然应该讲究因地制宜。

没有大企业的规模，却将事业部无限细分，将会造成资源空耗。因为事业部制的核心问题在于不断增加管理层级和管理人员，同时本位主义突出，部门林立，壁垒森严，信息传递链冗长，相互之间的协同性明显不足，不断地算“小账”，从而忽视整体。而且，研发、制造、营销体系本来应该是环环相扣，形成一个反馈的闭环，但是大家关起门来“算小账”，最后必将是“闭门造车”。

在多事业部的情况下，单一产品产量低，进一步稀释了规模效应，完全不具备独立盈利能力，此时如果按照产品来细分更多的事业部，“自主经营、独立核算、自负盈亏”又该如何落实呢？面对严格的KPI考核指标，事业部之间甚至事业部内部都难免陷入本位主义。

其次，将每条产品线的研发、制造、营销打散成各个事业部的结果是往往是以各条业务线的制造为核心，无论是在办公还是在人事任命上，都成了制造统辖营销，这与营销前置的大趋势是截然违背的，外行指导内行的例子，比比皆是。营销的话语权不足，而在产能不足、行业不景气的情况下，每一个事业部都面临着资源不足、专业化不够的问题，反而更加跟不上市场的节奏，陷入恶性循环之中。

随着车市下行的压力增大，总部通常会更加强化运营风险管控，限制事业部的职权，这又大大限制事业部的独立性、灵活性，彼此热衷于KPI考核和博弈，往往使得协同性下降，造成更大的内耗，内部算小账的结果反而造成“吃大锅饭”，“等靠要”的思维严重。

实际上，自主品牌即便是实行事业部制，也是“混搭”式的组织结构体系。

自主品牌若实行事业部管理结构，通常会以产品为主体来建立事业部，以研发为核心建立研发中心，以国际业务为范围建立国际公司，以动力总成为核心建立又一个事业部，凡此种种，并非单一类型的事业部。

在销量规模尚没有突破之前，事业部的优势转变为劣势，每个事业部都独立核算，都有自己的生产基地，内部协同、资源互补的效应就愈加削弱，而且很多生产基地还相距甚远，产品的成本优势将更加荡然无存。

“混搭”式的事业部组织结构还会加剧管理内耗。

比如，部分事业部围绕产品来运作，但并不同时拥有研发、制造、销售等职权，风格迥异，而国际公司又以市场范围来组织事业部，仅仅主导产品的局部销售，动力总成事业部又按照供应链来组织事业部，其产品并不直接面向市场和消费者，对于客户的需求可能并不敏感。所以，各事业部很难实现“自主经营、独立核算”的基本目标。

更为重要的是，对于很多自主品牌来说，当下的发展态势还远未取得领先的市场地位，而是现在处于并将长期处于谋生存、求发展的阶段。面对事业部制带来的横向协调难度加大，纵向管理职责不清，销量迟滞不前和盈利能力弱，很多自主品牌实际上并没有完全之策。

尽管集权式管理存在诟病，但在复杂多变的市场形势面前，企业高效率运作将是发展的重要支撑，决策得到快速、彻底执行将是至关重要的。

2009年，奇瑞新设瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，加上奇瑞品牌，四个品牌产品多达22款，且仍在不断增加。于是，2010年奇瑞开始推进事业部制。但就在一年以后，威麟事业部被取消。2012年6月，旗云事业部再次被取消。

也就是说，在多品牌战略受阻、市场无法突破时，奇瑞进行了战略的校正，回归了大部制，再加上多年的持续协同发力，最终在今年的车市寒冬中熠熠生辉。可见，组织结构应该结合战略发展和市场形势来动态调整，而不是一味地坚持“自我”或者“无限”细分。实施事业部制本无可厚非，但也要根据市场容量和发展态势，可以适当裁减一些独立性较小的事业部，并通过合并、调整，强化主要事业部的体系能力，以更加精益、高效的形态参与市场竞争，否则身子骨本就虚弱的事业部在面对车市寒流时将更加弱不禁风。

而且，在汽车行业营销体系深度变革的情况下，“汽车行业新零售”等新兴商业模式被推向前台，这实际上又对车企组织结构的调整提出了新的要求，共用的市场营销职能在大大增加，尤其是在各个事业部营销体系都相对羸弱的情况下，更需要集中来拽紧拳头，比如数字营销和新零售体系，都是典型的共用职能。此外，品牌和公关职能，市场研究与商品策划都需要一个强大的营销本部来统筹。

同时，制造愈加趋于标准化，现在各个车企之间代工模式的广泛盛行，正是说明其技术门槛已经大大降低，为解决产能分散的问题，只需要一个强大的制造本部来统筹，各个异地工厂只需要保留最基本职能即可。

面对中国经济下半场以及行业前所未有的深度调整，靠降薪来熬过难关，肯定是熬不过的，惟有靠深度调整组织结构，缩减部分职能，强化营销，提升效能，激发全员斗志来走出困境。毕竟时代不同了，精益、灵活的优势要发挥，艰苦朴素的传统要坚持，但客观上，人尽其能，公司效益提升了，大家收入提高了，信心自然就增强了，干劲也更足了。而如何克服组织结构调整带来的人事关系阻力，就需要考验领导人的智慧了。

写在最后：

组织结构的划分没有绝对的正确，最主要的是要适应当下的企业规模和发展需要，在行业整体收缩和深度调整的大环境下，应该裁撤的，要坚决裁撤，但最根本的是以机制和文化来保障。不论是“中心化”的大部制组织机构还是“去中心化”的事业部制组织机构，组织的运作都要由“推”变为“拉”，如同高铁一样，为每节车厢都装上“发动机”，而不是不同的部门设置更多的路障。

说一千，道一万，真正的对手是自己，只要冷静分析，练好内功，就一定会战胜自我并找到一条前行的胜利之路。