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凤凰网汽车讯 核心技术缺失之“痛”曾经困扰几代汽车人。回顾过去的30年，中国自主品牌有质的飞跃，拥有近半市场份额。但提到未来，提到超车，提到要真正和世界顶级企业竞争，难免底气不足。如果说过去我们筚路蓝缕只实现了“跟上来”，那么未来，我们依仗什么“引领”？我们能否独立完成对未来的核心技术进行判断和选择？我们能否从全生命周期管理汽车核心技术创新？能否做到生产一代、研发一代、储备一代？第十一期《赵福全研究院》请来产学研三界的顶级专家，畅谈技术创新与汽车强国。

对话嘉宾：广汽研究院院长王秋景（左）

主持人：清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（右）

对话重点概要：

真正地及格了

中国汽车工业的技术创新能力真正地及格了，成绩至少是61分起。未来产品开发效率上，超越国外有可能的。主流自主品牌车企基本上都建立了自己的产品开发体系。

差距在于系统性

在高效发动机、电子控制、新能源、人工智能等核心技术领域，与国外相比，都还存在一定的差距。不过这种差距不只体现在具体技术上，更是综合性、系统性的。

正向开发博大精深

洞察客户的潜在需求是正向开发的根本出发点。正向开发是博大精深的，随着对产品开发理解不断加深，不断丰富正向开发的内涵。

创新要包容失败

自主创新，有失败的可能。这导致很多企业更愿意直接购买现成技术，但长期看，对可持续发展不利，更无法实现引领。

“功成不必在我”

有些工作在我退休前可能不会产生效果，但还是必须做。习主席说，“功成不必在我”。一部分人全力产品开发，另一部分人专注技术创新。两个战场，“两手抓、两手都要硬”。

有所为，有所不为

技术创新尽可能“有所为”，但真不敢轻易“有所不为”。技术路线波动既有产业政策影响，也有技术本身不确定性。过分强调“有所不为”，是创新决心不够。定义汽车也不能交给别人做。

基层创新热情招架不住

只要创新顶层设计和文化建设做到位，基层员工的创新积极性非常高。简直让人有点招架不住。但研发人员既要低头拉车，更要抬头看路。

为何要打到美国市场？

广汽宣布2019年底进入美国市场。具体时间点并不重要，最看重通过面向美国市场，提升整体的产品开发能力，与国际接轨。如果不到国外市场去打拼，怎能说“国际先进”？

开放与自主不矛盾

开放和自主之间并不矛盾。不做自主、一味开放，就会沦为世界大卖场；空谈自主、闭关锁国，会丧失全球竞争力。

只要持续，必有效果

创新其实并不神秘。只要肯持续地投人、投钱，不断激励，一定能够看到效果。广汽研究院在新能源和智能网联方面的投入占到技术创新投入总量的70%以上，而传统领域只占30%。

以下是访谈实录：

赵福全：凤凰汽车的各位网友，大家好！欢迎大家来到2018北京车展凤凰汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目，我是栏目主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸地请到了广汽研究院院长王秋景博士，请王院长和大家打个招呼。

王秋景：大家好。

成绩与差距篇

赵福全：今天我们谈谈“技术创新与汽车强国”之间的关系。技术创新究竟对中国汽车产业意味着什么？特别是对包括广汽集团在内的自主品牌车企意味着什么？当前全球汽车产业正在发生革命性的重大变革，其根本原因在于，以大数据、云计算、人工智能等技术为代表的新一轮科技革命给汽车产业带来了全新机遇。王院长，您从清华大学博士毕业之后，这么多年来南征北战，从工程师做起，到南汽研究所所长、副总经理，再到广汽合资企业的负责人，最后又回归到广汽研究院出任技术领军人。您觉得本轮科技革命引发的产业变革，即所谓电动化、智能化、网联化、共享化，对我们到底意味着什么？中国汽车产业的机遇和挑战何在？能否请您从产业的角度和大家分享一下。

王秋景：我们所处的时代，应该说是最伟大、最激动人心的时代。工业4.0、大数据、人工智能的影响，以及新能源汽车、智能网联汽车的发展，带给我们前所未有的机遇。如果说前面几十年，中国汽车产业是在日积月累地渐进式发展，那么现在新能源汽车和智能网联汽车的机会，则意味着我们有可能实现跨越式地迅速升级。所以，这是中国汽车产业的一次战略机遇，说弯道超车也好，换道超车也罢，总之是我们拉近与世界先进水平差距的良机。

赵福全：很多人并不认同弯道超车或者换道超车的提法，其实我们大可不必过分纠结于发展模式概念的争议，这至少反映出中国汽车人渴望加快追赶、实现超越的迫切心情。同时，新一轮科技革命也确实给起步较晚的中国汽车产业，提供了快速缩小差距、甚至逐步实现引领的战略机遇。

中国汽车产业目前依旧大而不强，集中体现在自主品牌车企与国外先进车企之间还有很大的差距，包括人才、管理、供应链体系以及工业基础等各个方面，而大家普遍认为其中最重要的还是核心技术方面的差距。那么，我们的技术创新能力究竟怎么样？有人认为我们还很落后，与国外差距较大；也有人相对自信，认为至少在新能源汽车等部分领域中国的技术水平已经和国际同步。作为企业研发一线的领军人，您认为我们的技术创新能力，包括传统汽车、新能源汽车和智能网联汽车等领域，整体上处在什么水平？

王秋景：中国汽车工业发展至今，特别是自改革开放以来，取得了长足的进步。当年选择走合资的发展道路其实是唯一的选择，虽然在国内一直有汽车行业“市场没有换到技术”的批评，但是我认为，总体而言中国政府关于汽车工业发展的政策还是取得了良好的效果。

第一，中国的汽车制造能力与国际先进水平相差不多。目前和国际上大众化品牌车企的制造水平相比，基本上已无太大区别。当然，与豪华品牌车企相比，在供应链管理、关键技术及质量管理等方面还有一定差距。

第二，合资合作也为中国汽车工业培养了大批人才。如果全靠自己摸索肯定要花更多的时间。目前在研发队伍方面，主流自主品牌车企都已经达到一定规模，少则数千人，多则六七千人，甚至上万人。

第三，产品开发与技术创新领域也取得了很大进步。主流自主品牌车企基本上都建立了自己的产品开发体系，包括涵盖质量阀控制的产品开发流程，使产品开发质量得到一定程度的保障。当然，这方面主要还是渐进式、跟随式创新，跨越式、原创性创新还不多。

第四，市场份额方面不断攀升，自主品牌在中国市场的销量占比已经达到50%左右。

总体来看，我认为中国汽车工业已经取得了全方位的巨大进步。如果要具体评分，我觉得可以给61到79分。我没有说60到80分，这是有原因的。一方面，60分和61分是有差别的，就好比我们在大学里考试，假如老师给了我60分，很可能有照顾的因素，多给了几分让我及格，实际上我的分数是不及格的；但是假如老师给了我61分，那就说明我的成绩是真及格了。目前，中国汽车工业的技术创新能力就是真正地及格了，所以成绩至少是61分起。另一方面，79分和80分的差别在于，79分还不足以自我满足，只有过了80分才能算是上等生，过了90分那才是真正的优等生。所以我给79分，也是希望自主品牌能给自己再加一些压力，再下一点功夫，再做一次冲刺。现在我们迎来了这样好的时代、这样好的形势，一定要加紧努力，争取早日达到并且超过80分。

赵福全：国外大牌车企业应该也不会得到100分，可能在95分左右。那么，您认为我们的79分和国外车企的95分，差距主要体现在哪里？在技术创新能力方面的差距，原因究竟是什么？是人员水平不够？研发投入不够？管理水平不够？还是掌控核心技术的决心不够？

王秋景：实际上，我们在高效发动机、电子控制、新能源、人工智能等核心技术领域，与国外相比，都还存在一定的差距。不过这种差距不只体现在具体技术上，更是综合性、系统性的。从人的角度来说，中国这一代人与国外同行相比，基本素质并没有太大的区别。我们的差距主要在产品开发体系以及经验和数据积累方面：虽然我们现在也有了产品开发流程，但涵盖的广度、深度和精细度与国外优秀车企相比都有差距；在产品开发数据积累方面，也只能说是刚刚起步，这导致我们的正向开发能力严重不足。

正向开发本来就是一个不断积累、不断发展的过程。实际上，前几年中国车企说到正向开发，只是指不抄概念、不抄造型，但这其实是最低水平的正向开发。就算没有抄造型，只要产品的基本架构类似，就不是真正的正向开发。

过去几年，广汽研究院一直沿着深化正向开发的道路不断实践，广汽传祺就是深化正向开发结出的硕果。去年下半年，我要求进一步强化基于模型的系统工程开发方法；今年则把工作重点放到洞察客户的潜在需求上，我认为这才是正向开发的根本出发点。正向开发是博大精深的，随着我们对产品开发的理解不断加深，我们也在以自身的实践不断丰富正向开发的内涵。

赵福全：王院长，您讲技术体系和正向开发是有话语权的。您是我们国家培养的优秀人才，清华的本科、硕士、博士；之后从基层做起，直到担任南汽研究所所长、技术中心主任，是技术科班出身；后来又在合资企业广汽菲亚特担任执行副总，对国际一流车企的产品开发体系也非常了解；如今您又出任广汽研究院院长，直接领导自主品牌技术体系的构建。

今年是改革开放40周年，中国汽车产业发展至今，虽然自主品牌车企与国外一流车企相比还有一定差距，品牌溢价力也仍不足，但无可否认的是，我们已经取得了巨大进步，中国汽车产业的整体实力早已今非昔比。尤其在制造能力上，我们在先进设备导入和先进生产技术应用上都达到了很高水准，已经与国际先进水平同步；同时，研发能力不断提升，供应链日趋完整，市场份额也持续增长。因此您给中国汽车产业的评价是61到79分，就是说大部分企业的水平都已在合格线以上，主流自主品牌已经做到了中上水平。

当然，您没有给80分，因为不想误导大家盲目乐观。一方面，我们应该看到成绩，在竞争如此激烈的国内市场，自主品牌能够拿下50%的份额，说明我们的技术创新能力有了大幅提升，否则不可能有这样的市场表现。另一方面，我们也要充分意识到差距，世界顶级车企的水平大约是95分，即使我们最领先的企业，也还有16分的差距需要追赶，因此我们不能有丝毫的松懈。

这种差距体现在方方面面，虽然我们也在培养人才，也在持续投入，也在构建体系，也在攻关核 心技术，但是在各方面的精细程度上，您认为我们仍有不足。而中国汽车产业在全新的发展阶段，已经不能满足于只是把车造出来，而是必须要研究如何打造出精品车 ，如何能够让消费者更加认同我们的产品，同时还要继续保持我们的价格优势，这样我们产品的性价比才能更有竞争力。

您还专门谈到对正向开发的理解。实际上，时代不同、企业不同、发展阶段不同、相关技术不同，正向开发的内涵也会有所不同。曾经不抄造型就算是正向开发，而如今这是远远不够的。自主品牌要努力进行有内涵的正向开发，逐步做得更多更好，直到完全可以自己把握方向，这就是您带领广汽研究院正在实践的深度正向开发，而最终的目标是要实现完全正向开发。这当然是一个漫长的过程，但是每迈进一步，我们的水平就会上一个台阶。比如我们现在也有产品开发流程，但是还不够完善，一些企业只有几个一级节点，一些企业做得深一点，有更细的二级节点，今后我们要健全二级甚至三级流程。另外，我们对供应商开发流程的指导也很不够。这些方面如果做好了，我们的研发能力和产品水平就会明显提升。

从刚才您的介绍中，我感到您对产品开发流程及体系可谓情有独钟。我们这些从国外回来的人，受国外企业的影响，往往觉得产品开发就应该按照流程来进行。而您是国内土生土长的技术专家，为什么会把流程和体系看得如此重要？其实体系建设和流程完善是很耗费工夫的，这是一项长期的工作。我想，您一定遇到过短期出成果和长期做流程之间的矛盾，毕竟企业的资源是有限的，领导者的精力也是有限的。在这种时候，您是怎样选择的？

现在和未来平衡篇

王秋景：刚才说到我是清华的本科、硕士、博士。我觉得就创新而言，在清华的学习大概教会了我一半的内容；另外，1991年我被公司安排参加了国家经贸委组织的一个关于创新的培训，这个培训为期一周，可以说教会了我另外的一半内容。那个星期真的给我留下了非常深刻的印象，之后我关于创新的热情、精神和很多理念，就是从那时候培养起来的。

创新首先要有一种敢于突破常规的精神，这并不多见；然后还要有科学的方法，这种方法我认为就是体系和流程。过去中国汽车产业以学习借鉴为主，很多工作都是规定动作，比如根据当前市场的需求，对现有产品进行一些完善，或者预测未来一两年的市场情况，进行新产品开发。而未来我们要真正实现完全的正向开发，就必须以源头为根本出发点，深刻洞察客户的潜在需求。实际上，在产品出现之前，消费者往往并不清楚自己真正需要什么，因此就需要企业去挖掘和引领消费者的需求。有时候也不一定是有了突破性的新技术，将现有技术有效集成也是一种创新。

我把广汽研究院的发展目标定为“国内领先、国际先进”，这就意味着我们必须实现由跟随向引领的转型。为此，我作为院长，要求自己先要有创新精神，进而要求我们的主要领导乃至全体员工都要有创新精神。思想层面的问题解决之后，我们再解决方法的问题，这也是我热衷于体系建设和流程完善的原因。在具体工作中，我们从技术规划做起，本着容错的态度，鼓励创新技术的立项，同时加强这类创新型课题的过程管理与有效激励，然后把得到的成果与现有产品结合起来，推进产业化应用。这样既保证了创新的积极性和前瞻性，又提高了创新的成功率和应用率。

从整个国家和行业的角度来说，我觉得政府各级部门及行业组织对创新的重视、宣传和推进，是非常有效的，这也是中国的优势之一。应该说，我们能够发展进步到今天这样的水平，与政府几十年来大力推进创新紧密相关。

然而创新真正落实到企业，还是有一些障碍需要突破。比如我们现在选拨领导，往往是看有没有重大失误，而创新本身是有风险的，这样大家可能就不愿意冒险去创新。企业如果有技术需求，宁可去购买，因为购买技术基本没有风险；而自己投入从头开始研究却有很大的风险。买别人现成的技术只有成本高低的问题，没有失败的风险；而自主创新搞研发，是有失败的可能的。这就导致很多企业更愿意直接购买现成的技术，但长期来看，这对企业的可持续发展是不利的，更无法实现引领。

我想解决这个问题，也要从创新体系入手，要正确认识创新的探索属性，在流程上建立鼓励创新尝试并包容创新失败的制度，并培育相应的企业文化。

赵福全：要建立体系、完善流程，才能支撑不断的创新尝试并不断地产生创新成果。但是这对于职业经理人而言是不是难度太高了？毕竟职业经理人更要面对眼前的经营压力，企业当下最需要的是产品，把精力放在体系、流程上，做很多前瞻技术的开发，可能更多的收获是在未来，这样投入产出会不会太慢了？

王秋景：对于企业而言，这种情况确实是存在的。企业必须有效益，今年销量多少，明年销量又是多少，这是很现实的需求。而做技术创新可能要到三年、五年甚至十年以后才能得到应用和产生效果。但是，如果不做技术创新，企业就会后继乏力。所以，我们既要满足企业当下的需求，把产品开发工作做好，同时也要满足企业未来发展的需求，把技术创新工作做好。

我在研究院常常讲，我们现在做的一些工作并不是为了眼前，我过几年就退休了，这些工作在我任职期间可能都不会产生效果，但是我们还是必须去做。习主席说，“功成不必在我”。也许我们现在做的事情在五年、十年以后才能看见成果，但只要最终有助于广汽走向更大的成功，我认为现在去做就是值得的。

当然，做好企业当前需要的产品是基础和前提。所以，广汽研究院现在是两个战场同时作战：第一战场是产品开发，第二战场是技术创新。两个战场“两手抓、两手都要硬”。明确一部分人的职责是全力做好产品开发，同时另外一部分人则专注于技术创新。管理层的职责也要有清晰的分工，在某个阶段，哪些领导负责产品开发，哪些领导负责技术创新。总体上要在管理层把两者打通，主要领导两手抓，一手抓产品开发，一手抓技术创新。因为领导层就要立足当下，展望未来。

赵福全：记得我在华晨、吉利时也面临类似的挑战，在很多人看来，我只要把眼前的产品做好就是了，完全没必要去搞体系、建流程、开发前瞻技术，甚至认为这些工作太务虚了。实际上，如果不做技术创新，中国汽车产业永远都无法实现引领。现在中国的创新环境已经比原来好很多了，但还是有不少人不理解体系建设和技术创新的重要性，我想，您在工作中肯定也遇到过一些非议，您是怎样面对的？

王秋景：一方面，不去管这些意见，因为已经想清楚了，自己的做法是对的；另一方面，一定要把眼前的工作做好，不能为了未来而忽视了当前。如果眼前的产品做不好，销量上不去或者不能持续，企业没有利润，创新也就无从谈起了。仅靠企业家的创新精神，没有持续的创新投入，是不可能做好的。因此，必须一边把眼前做好，一手为未来储备。

赵福全：两手抓就涉及到如何平衡的问题。具体来说，您为支撑企业市场销量的产品创新做了哪些工作，又为支撑企业可持续发展的技术创新做了哪些工作？两者之间如何平衡？另外这几年建体系、做流程的工作效果如何，有哪些让您感到欣慰的成果？

王秋景：自2016年我重新回到研究院主持工作开始，在产品开发和技术创新两方面采取了一系列举措。首先要把产品开发做好，确保不能后院起火，包括在产品开发体系和组织架构上开展了很多工作；然后才能腾出手去做技术创新工作。

比如在2016年下半年，我们专门成立了市场与产品企划部，主要负责研究市场，发展到现在已经有70-80人的规模了。在中国汽车行业，研究院里设立市场部门的并不多，或者可以说寥寥无几。当然，乘用车公司也有市场部，双方是互补的关系。他们更关注市场大形势，我们更关注产品和客户体验。两个市场部门一起做市场分析和产品规划，既保证大方向一致，更确保产品策划到位。

又如，我们特别强化了项目管理，设置了专职的体系建设团队，他们专门负责研究体系和流程中存在的问题以及如何改进，同时在这方面我们也与外部资源进行合作研究。

这一系列举措都是为了进一步增强我们体系和流程的完整性，以期不断提高广汽的产品开发效率，也为将来形成更强的技术创新能力打下良好的基础。

赵福全：我的感受是，有了良好的体系，4000人可以做6000人的工作；没有良好的体系，4000人可能做不了3000人的工作。

王秋景：的确如此。现在我们进行技术体系建设，不仅仅是为了当前的需要，也是为了将来广汽研发团队有6000人甚至10000人时，整个研究院能够运行得顺畅有序。否则等研究院发展到10000人时，还按照现在的模式去管理，肯定是不行的。其实，如果没有这几年的体系建设，还沿用之前的模式，很可能当前的4000人就不能有效管理了。而现在我们的体系经过不断改进，效率越来越高：4000人同时在开发约30款各种产品，包括全新车型、中改和小改车型等。这4000人中，除去一些行政部门及研发支持部门，包括前面提到的市场与产品企划部等，在一线研发产品和技术的有3000人左右，平均100人负责一款产品。这个效率是很高的，可能与国外相比，我们也有自己的优势。

赵福全：这样的效率恐怕国外企业是很难做到的。作为后发者，一些优秀的中国车企已经跳出了国外研发模式的条条框框，形成了有我们自身特色的模式。应该说，广汽这几年业绩的爆发也是基于过去多年来的积累，是一个由量变到质变的过程。从研发的角度来说，您从向东院长手中接过帅印，没有满足于已有成绩，而是继往开来、持续创新，特别是明确提出不再满足于跟随式创新，未来要努力实现引领。这意味着广汽对于自身技术创新能力的要求已经完全不同了。相应的，您也带领团队在产品开发及技术创新方面做了大量的工作。

我知道，前段时间丰田章男专门到广汽研究院参观，并且给予了很高的评价。这既体现出合作伙伴对你们的认可，也表达出作为世界顶级车企的丰田汽车对于广汽研发力量的关注。您如何看待这件事情？

王秋景：近年来，广汽研究院在广汽集团合作伙伴中间的影响力越来越大，以前我们与外方基本上是不往来的。最近两三年，我们合作伙伴的高层来广汽的时候，基本上都会到研究院看看。我想，一个原因是研究院本身一直秉持非常开放的心态；另一个原因可能更重要，就是我们确实进步了，之前人家觉得没什么值得看的，而现在我们有些底气了。

市场销量是研发水平的试金石。2017年我们合计出售了50万台车，其中GS4巅峰期月销量接近4万台，GS8也成功突破了自主品牌车型售价20万的天花板，是高价位自主品牌车型中销量最好的一款车。这些都是我们持续进行技术体系建设、开发流程完善，坚持产品开发与技术创新并重的结果。

赵福全：以前我们更多关注眼前的产品开发，在借鉴竞争对手的基础上，推出性价比更高的产品在市场上参与竞争。未来我们要想真正与世界顶级车企一较高下，就必须同样关注技术创新，否则企业就不可能实现引领，也无法确保可持续的竞争力。而在产品开发和技术创新背后，真正发挥支撑作用的是整个创新体系。实际上，世界顶级车企之所以强大不是因为拥有某一个技术，而是因为拥有强大的研发体系，也就是可以持续产出新技术的肥沃土壤。这个体系包括了利于产品和技术创新的流程规范、组织架构、运营模式、团队建设以及文化环境等，甚至也包括企业外部协同作战的核心供应商。

所以，中国汽车企业要在未来真正实现全球引领，尤其需要在技术体系创新方面做足功课，这是一个非常具有挑战性的系统工程。一方面，企业技术领军人必须下定引领创新的决心；另一方面，领军人还要带动整个团队，不断努力，持续实践。

落实到具体行动上，就要一手抓产品开发，解决眼前需求，一手抓技术创新，解决未来需求。如果眼前的产品不打造好，不仅必然面临指责，而且企业的生存也就失去了基础，因此产品开发是根本。但是如果只做产品，就会永远处于疲于奔命的状态，始终徘徊在生存的边缘。企业为了将来能够更上一层楼，真正实现引领，就必须提前做好生存需求以外的技术储备，因此技术创新是未来。

而支撑产品开发和技术创新的体系创新，其重要性也就不言而喻。不过中国车企的研发体系建设，绝不可完全照搬国外，一定要形成自己的特色，针对中国的资源和特点，重点研究如何充分利用和高效互动，以实现中国效率的自主创新。这是很重要的一点，可能很多企业还没有认识到。

刚才您讲到，尽管乘用车公司也有自己的市场研究部门，但您还是专门在研究院成立了一个70多人的部门，专注于市场研究。因为，您觉得正向开发不只需要技术创新的能力，也需要洞察消费者需求的能力，从而确保整个体系真正向着正确的方向努力。

新一代的消费群体确实和之前大不相同。未来不是消费者告诉我们需要什么产品，而是我们研究发现他们的痛点，然后把消费者的潜在需求与我们储备的技术结合起来，拿出他们真正需要的产品，以此引领消费者的需求。这将是引领创新的基础。所以，企业不仅需要考虑VOC(顾客之声)，也需要考虑VOT(技术之声)。

王秋景：要打造真正令客户尖叫的产品，就要深度挖掘客户的痛点。这不能靠灵感，而是需要相应的能力、方法和工具。核心是把客户的语言准确翻译成技术人员能够理解的语言，所以市场研究人员既要懂客户语言，又要懂技术语言，必须成为这两种语言中间的桥梁。

以前我们说到工程师，设计和开发是不分的，都叫工程师。现在会把工程师细分为不同的门类，相应的在工程师的培训体系里也有不同的专门课程，如质量管理工程师、项目管理工程师等。今后可能要强化产品体验工程师，他们负责做好客户语言与技术语言之间相互转换的工作。

赵福全：技术类工程师在河的此岸，消费者却在河的彼岸，而产品体验工程师就是连接两者的桥梁。设立市场与产品企划部只是广汽研究院践行体系创新的举措之一，但从中我们能够感受到，广汽谋求实现引领不只是作为一个口号，而是在踏踏实实地努力，开展了很多细致的工作。我想，我们所有的技术领军人，包括整车企业，也包括零部件企业，都应该有所感悟，技术创新不能只放在口头上，更要落实到行动上。同时，如果只为了获取一个技术，可以设法购买，或者找工程公司来做，但要想真正源源不断地实现技术创新，就必须构建起研发体系并不断完善。而且在新形势下，研发体系还不能只解决内部车身、底盘、动力或者制动、转向等如何分工协作的问题，还要有能力把外部实际或潜在的市场需求捕捉到位，并转变成具体的技术方案。这对技术领军人是非常挑战的。说起来我之前在企业时也一直大力推行体系建设，但从历史机遇的角度看，您现在有机会基于新时代，站在新起点，打造中国自主研发的新高度。

王秋景：在这方面我们有相似之处。您从国外回来以后，无论在华晨、还是在吉利，都非常重视体系建设。实际上，这些企业至今一直从您当初构建的体系中获益。

讲到创新，还有一点可以和大家分享。之前我们总担心员工的创新热情不足，创新文化很难形成。而广汽研究院近几年的实践证明，只要创新的顶层设计和文化建设做到位，基层员工的创新积极性是非常高的。现在广汽研究院的工程师们申请创新课题的热情高涨，简直让人有点招架不住。

赵福全：作为技术领军人，不能只把自己看成是技术专家，更要给整个研发团队创造有利于创新的环境，做好创新文化的培育。在创新过程中，要让能者多劳、多劳多得，形成你追我赶、争先创新的局面，也要让员工享受到创新成果带来的回报。从这个角度出发，我想各位研究院院长都应该把自己定义成解决创新问题的专家，带领大家创新的专家。

下面谈谈具体的技术问题。在您心目中，汽车的核心技术究竟有哪些？展望未来，新一轮科技革命将给汽车核心技术带来哪些变化？

王秋景：广汽研究院从两年前开始推出了一个技术管理工具，我们称为“2510技术创新路线图”。“2510”简单地说，就是分别分析两年以后可能会有什么新技术；五年以后可能会有什么新技术；以及十年以后可能会有什么新技术。后续我们还准备推出升级版本，也就是“2510+X”，希望能够把这个技术清单列得更长远。针对这些前瞻技术，我们组建相关团队进行研发储备，比如现在研究院有研究石墨烯的团队，有研究人工智能的团队，还有软科学的团队，研究未来智能交通和出行模式等课题。

总体来看，“2510”推行两年来效果还不错。每个专业部门都要定期跟踪两年、五年以及十年后本领域的新技术，重点围绕电动化、智能化、网联化、轻量化和共享化，解决技术如何落地的问题。

例如，在电动化方面，EV、PHEV平台的开发，包括电机、电池、电控即所谓三电的开发，我们均开展了研究工作。同时，还有专门的团队研究电芯，计划今年年底装车。在智能化方面，主要针对无人驾驶的传感、决策、执行技术，智能驾驶舱，车载操作系统以及以太网等展开研究，这些也是我们目前定义的智能化核心技术，未来两年、五年、十年按计划都将取得相应的成果。在轻量化方面，我们重点研究碳纤维等各种非金属材料，以及高强度钢和低密度钢等在车辆上的应用，已经建立起比较完善的轻量化控制体系。此外，在网联化方面，我们主推情感化和人机交互技术，因为未来汽车将成为移动的互联终端，车与人的交互程度会逐步升级，近期最可能实现的是人机对话。

之所以推出“2510”，是因为技术从来都是滚动发展的，技术创新也不可能突然之间从天而降。所以，我想先定义出一个关于未来的完整技术路线图，然后每年对它进行修正，以此指导全院的技术创新方向。

未来要真正实现引领，我们研发人员既要低头拉车，更要抬头看路。“2510”就是一套强制工程师抬头看路的工具。同时，经过这两年来的创新体系建设和创新文化宣传，我们有不少工程师已经具备了抬头看路的意识和能力。研究院也鼓励大家多走出去学习，往往原本认为自己已经做得很好了，可是看了别人之后，发现还有值得我们学习的地方，回来后就抓紧纳入到我们的技术路线图中。

我在内部讲过，由跟随向引领的战略转型需要三个支撑：一是系统性前瞻思考，尤其是管理团队要掌握这种能力；二是对内跨团队协作。我们以前按照职能划分职责，后来发现这已经不适合新的形势了，因为现在很多问题都需要跨团队协作，否则出了问题经常找不到正确的负责人；三是对外开放合作。广汽研究院现在对外开放合作的力度非常大，今年到现在不过四个月时间，我们安排出国的人员已经接近300人次了，包括学习、考察、交流及合作，也包括参加各种各样的行业或学术会议等。

赵福全：引领创新意味着我们将进入“无人区”，竞争对手已经不是其他企业，而是我们自己。汽车是集成式创新主导的产业，新一轮科技革命在驱动产业重构的同时，也让汽车核心技术的范围变得更大，缺少任何一种核心技术，都会导致产品竞争力不足。但是企业的精力和资源又是有限的，必须“有所为，有所不为”。在这个过程中，又涉及到整车企业与零部件企业以及其他合作伙伴的分工问题，需要明确哪些技术整车企业必须自己掌握，哪些技术就应该让协作方提供。这确实给技术领军人把握技术战略提出了更高的要求。

王秋景：正因如此，我们需要建立不断识别技术创新方向的机制和方法。同时，所谓“有所为，有所不为”，说起来容易，做起来很难。很多事情可以尽可能做到“有所为”，但真的不敢轻易“有所不为”，这也是我在决策中最感到挑战的地方。比如节能与新能源汽车技术路线，一直存在波动，EV(纯电动)、PHEV(插电式混合动力)、HEV(混合动力)，到底未来是什么走向，如果不站在一定高度上，根本无法准确判断。其他很多领域的技术路线也都有类似的状况。

赵福全：您认为这种波动是产业政策造成的？还是技术不确定性带来的？在这种情况下，恰恰考验领军人的决策能力。

王秋景：技术路线的波动应该是综合性的，既有产业政策的影响，也有技术本身存在不确定性的影响。对于中国来说，EV肯定是大方向，PHEV和HEV有一段时间说两个都不要，或者只做一个，现在感觉又有变化了。目前，我们把PHEV视为短过渡，HEV视为长过渡，这个过渡期可能会持续二三十年，取决于在汽车动力源的较量中，电动车何时取代燃油车成为主流。

至于自己做多少，做到什么程度，这也是汽车产业一直存在的难题。比如发动机，二三十年前就面临类似的问题，是不是每家整车企业都需要自己做发动机？当时虽然乘用车领域基本上都是用自己的发动机，但是在商用车领域，很多车企的发动机就是外购的。

未来，动力电池是不是只是购买就够了，我现在也难下判断。有人说整车企业应该自己做电池，也有人说不能自己做。我们现在也建立了一个小团队在研究电池，主要关注电池的核心技术，成本的关键点和质量的控制点有哪些。我的想法是，即使今后依然都用别人的电池，整车企业也要足够懂电池，否则是不可能把电池用到极致的。同时，我们实时跟踪，后面再看这个领域我们是要“有所为”，还是“有所不为”。

赵福全：这一点非常重要，战略其实就是取舍。技术领军人必须准确判断哪些技术是真正的核心，整车企业必须自己做；哪些技术虽然也很重要，但应当交给别人做，不过整车企业必须做好集成。

王秋景：比如定义未来汽车，包括新能源汽车和无人驾驶的智能汽车，这一定是整车企业自己的工作。一方面，这是一个B2C(企业对消费者)的问题，而对于C端即消费者，我们整车企业要比零部件供应商更熟悉。另一方面，定义汽车也不能交给别人做，这事关整车的平台、架构以及控制系统、验证标准，必须牢牢掌握在自己手里，这一点是很明确的。

其他比如三电核心技术，即电池、电机和电控，就不一定需要自己完全掌握。我刚才说研究院也组建了团队在研究电芯，但这并不是说以后广汽一定要自己做电芯，而是要做技术的趋势跟踪和前瞻储备。实际上，我们现在也是采购供应商的电池，也许以后还会和供应商合资建电池厂。现在看来，电芯以及电池单体可能由供应商来做更合适，而电池成组与整车平台有密切的关系，需要整车企业自己来做。电池管理系统也是如此，整车企业必须自己掌控。这里面是有科学的分工的，有些现在就能够判断是否我们自己来做，有些还判断不好，那就要紧密跟踪，等情况明朗一些再做判断。

赵福全：您刚才提到了很重要的一点，研究院在做前瞻性的技术开发和储备，并不意味着广汽集团一定要在该领域进行产能的投入。同时，整车企业可以不造电池，但不能不懂电池，否则买不到最有竞争力的电池，也无法把买来的电池有效集成到整车里，进而提升产品的竞争力。也就是说，有些技术我们不仅要研发，还要投产，甚至最后可能会出售给其他整车企业；有些技术我们一定要研发，但不会自己造，因为还是购买更适合，但研发出来的技术可以间接出售，比如交给供应商投产。所有的核心技术，无论是否外购，都要充分理解透，如果整车企业都不了解集成的对象，是很难做出有竞争力的产品的。

另外，未来汽车产业的范围正变得越来越宽，甚至不再有明确的边界，汽车的设计、制造、销售、使用和服务等将发生全面变革。所以，您也组建了相关团队专门研究未来移动出行。也许很多整车企业会觉得，这和我有什么关系，我就造好车、卖出去就是了。但是时代正在改变，未来如果都不知道客户怎样用车，又何谈造好车呢？

要知道未来汽车共享将会大行其道，而共享汽车和私人汽车的使用是完全不同的，相应的也应该有完全不同的设计。例如，共享汽车的个性化需求不会过多体现在硬件上，因为车不是自己的，而是会体现在软件上。私人汽车的个性化需求则既要体现在软件上，也要体现在硬件上，这其中的差别极大。

这些都是非常现实的问题，但却反映出汽车厂商理解未来社会深层次变化的重要性。当然，如果我们还是跟随，很多研究都不是必需的；但是如果想真正实现引领，就必须进行前瞻、全面、系统的研究。实际上，随着市场竞争的不断加剧，中国车企选择跟随战略的空间已经越来越小了。所以引领不是要不要做的问题，而是未来一定要实现。

王秋景：正因如此，我们必须正确理解“有所不为”，就像您说的，最终企业是不是要自己投产这个技术是一回事，研发部门进行技术储备是另一回事。从这个意义上讲，在技术创新过程中过分强调“有所不为”，其实可能与创新决心不够大有关。现在我们与国际一流车企相比，差距到底在哪里？一方面是体系和流程的完备度，另一方面就体现在前瞻研究上。国际一流车企讲的是“技术货架”，他们存放在货架上的技术比我们多得多，随时可以根据需要拿出来应用到产品上；而我们的技术货架上空空如也，几乎没有什么像样的前瞻技术能够拿出来。这样又怎么可能实现引领呢？

所以，我提出了两个“先行”：一个是平台开发先行，一个是技术开发先行。初衷是为了有效缩短产品开发周期，我们的产品开发周期之所以比较长，是因为在整车产品开发过程中，涉及到的很多技术此前并没有研究过。当然，技术先行也不是一朝一夕就能奏效的，但至少有一些重要的技术我们要先研究起来，研究好了就可以放到技术货架上，下一次用到的时候直接取货。以前我们这种工作做得太少了，导致产品开发周期难以缩短，开发质量也难以保证。

赵福全：缺少技术储备其实还不仅仅是开发周期长的问题，同时产品开发风险更大，成本更高，技术引领也根本谈不上。试想，如果没有做好R(Research研究)，等到做D(Development)的时候再去补做R，这样R花费的时间就会造成D的拖期，R的不成熟就会造成D的竞争力不足，最后进度、质量、成本和技术先进性都无从保证。

当然，这并不是说我们以前做得都不对。在起步阶段，我们没有足够的能力，那个时代也没有足够的需求。而在新时期，一方面我们现在有条件也必须追求引领，因为唯有以创新驱动才能建成汽车强国；另一方面，新一轮科技革命引发的空前变局也让技术储备变得越发重要。

您还谈到如何正确理解“有所为，有所不为”。企业的资源和精力有限，需要判断哪些核心技术必须自己掌控，哪些可以交由供应链合作伙伴提供。但是，这和技术储备完全是两回事，即使某个技术整车企业最终选择外购，也不意味着就不需要对该技术进行储备了。所谓“生产一代、研发一代、储备一代”，这才是企业合理的产品开发和技术创新策略。如果只研发部分技术，实际上是一种投机的心理，或者说是对创新的理解不到位。说到底，如果没有技术跟踪和储备，企业的“有所不为”就是无奈的选择，而不是科学的判断。

另外，在N多个技术选项中，企业做出取舍一定是一个综合性的选择，既要考虑技术先进性，也要考虑技术成熟度及技术成本，这里面是有矛盾的。如果你的目标客户群体接受不了较高的产品售价，那么一味不计成本的追求技术先进性，就是错误的选择。

而在技术创新中，则是风险越大，回报也越大。如果企业总是选择当前最成熟的技术进行开发，成功率当然会比较大，但也很难超越竞争对手形成自身的特色。这其实也是创新决心不足的一种体现。

王秋景：还有一个概念与此相关，就是容错。很多领导说，我们要鼓励创新，要容忍失败或者错误。但是，在这样表态的同时，他们却又没有做出决策，尝试大风险的选项。如果做的都是低风险的事情，那根本无所谓容错。

在这方面，广汽集团的高层对创新非常鼓励和支持，给了研究院很大的自主权，让我们放手去做，大胆尝试很多前瞻技术的攻关。我想，只要这样坚持积累下去，我们的技术创新能力一定会越来越强。当然，这将是一个长期的过程，但我希望自己现在的工作能为我退休以后广汽研究院的创新力提供支撑。

赵福全：王院长的分享让我很有感触：您既在保障广汽短期产品的竞争力，更在关注广汽长期发展的竞争力。所以，您做的很多工作都不是追求短期效应，而是为了长期收益，这真的是用良心在做事。

大家知道，传统车企一方面需要继续做好发动机，另一方面又需要做好新能源。而近期的新入企业，可以专注于新能源。当然，智能网联是两方力量都需要攻关的。对于传统车企而言，传统燃油车和新能源车两手都要抓，势必造成精力和资源的分散，应该如何做好平衡呢？

王秋景：不同的企业有不同的做法。如果我们是新入企业，也会选择只做新能源车，不做传统车。但是对于传统车企来说，有历史的积淀，也可以说是历史的包袱，这是不能完全放弃的。另一方面，新技术从创新到完全市场化，总要有一个过程。新能源汽车虽然近年来发展很快，目前全国也才年产不到100万辆，广汽去年也就生产了几万辆新能源汽车，远不足以支撑我们传祺公司的运营，特别是这么大的研究团队。既然传统燃油车现在仍然赚钱，市场也有需求，那我们为什么要放弃？当然，新能源和智能网联是未来的发展方向，企业必须要做，所以我们只能两手抓。至于传统技术领域和新技术领域各自投入多少资源，这确实需要有效平衡。

最近广汽与日本爱信成立了生产6速自动变速箱(6AT)的合资公司，很多网友对此不理解，其实这也是一个节省企业资源的策略，并不意味着广汽对变速箱技术的研发有丝毫放松。目前，广汽自己开发的发动机，效率接近39%，在国内处于领先地位，在国际上看也比较先进。同时，我们也开发了7速双离合器自动变速箱(7DCT)，计划今年六七月份SOP(开始量产)；还有用于新能源车型的机电耦合器即GMC(GAC Mechatronic Coupling)，也已经量产。这样看来，我们似乎没必要再投入液力变矩器变速箱了。但是眼前市场就有需求，可以支撑产品上量，我们怎么办？

目前，爱信的6AT有很多国内车企业都在使用，是非常成熟的产品。但是产能不足，而日方又不愿意提高产能，因为判断不好产业向电动车方向转型的时间表，担心此时扩大产能很快就会过剩。而我们现在又有需要，所以就决定两家合资来做。这种合资并不是说广汽不再去做变速箱技术的创新了，恰恰相反，7DCT、GMC，我们都在加紧推进，反而是AT，考虑到产业转型在即，我们已经没有必要再去开发了，所以直接从爱信购置。

至于说为什么不选择国内变速器公司合资，这其实还是一个积累的问题，在AT技术路线上我们只能选择技术最成熟的合作伙伴。因为我要解决的就是眼前卖车的问题，未来也没有计划在这个领域进行技术开发。

总体上，广汽研究院是这样分配力量的：新能源和智能网联都建立了专门的团队，其中智能网联的团队有超过500人在做无人驾驶和智能化、网联化技术的开发。从研发投入看，目前我们在新能源和智能网联方面的投入占到技术创新投入总量的70%以上，而传统领域的技术创新投入只占30%；如果把产品开发与技术创新的投入加在一起，新能源和智能网联汽车的投入占比也达到了50%左右。

整零关系篇

赵福全：面对新一轮科技革命带给汽车产业的新机遇，新入车企没有历史积淀，自然面向未来起步。2017年中国新能源汽车的销量达到了历史性的78万辆，不过这个数字在2900万辆的总销量中仍然非常有限，对于像广汽这样年销量达两百万辆的集团公司来说，不可能只依靠新能源汽车。换句话说，新技术产品的市场培育都需要一个渐进的过程，只专注于新能源汽车的新入车企恐怕也要有在一段时间内过苦日子的思想准备。

正因如此，传统车企必须做好历史积累和技术创新的平衡。而广汽的答案是：对于并不放弃的传统车市场，用30%的精力确保竞争力；对于未来的新能源和智能网联汽车市场，则投入70%的精力来加紧储备。我想，这对于整个产业界都有借鉴价值。

刚才谈到“有所为，有所不为”，无论整车企业实力多么强大，也不可能所有的技术都自己来做，总有些技术要交给供应商负责，所以整零关系至关重要。面向未来汽车产业的全面重构，整零关系也必将迎来新变化。作为整车企业的技术领军人，您最看重零部件供应商的哪些能力？或者说，您觉得什么样的零部件企业有可能成为陪伴广汽披荆斩棘、迎接未来的合作伙伴？

王秋景：整零之间是一种共生的关系，而在未来的新局面下，这也是一种生态的关系。所以首先整车企业不能排斥零部件企业，两者是唇齿相依的，有整车就必须有零部件，无论从资源、能力，还是专注领域的角度来说，整车企业都不可能自己包办一切，一定是和零部件企业合作。其次，整车企业要选择什么样的零部件伙伴？当然是优秀的零部件企业，能够与整车企业一起同步开发产品，能够提供适合于整车平台的零部件模块，能够周期更短、成本更低、质量更好地完成产品开发和供货，只有这样的供应商，广汽才会与其合作。我们产品的定位越来越高，所以选择供应商的要求也会越来越高。

赵福全：您对供应商选择的要求很明确，第一条就是必须有能力和整车企业进行产品的同步开发。简单的低价供货，或者高质量供货，都不是首要因素。广汽首选的供应商，必须有技术创新能力，掌控了一定核心技术，能够进行同步开发。同步开发可不是能开发出一个零部件或者一项技术即可，而是说供应商必须按照广汽的体系和流程要求，参与到产品的正向开发中来。如果说广汽要追求整车引领，零部件供应商就要追求局部引领。

您也谈到了为整车平台开发提供模块的能力，之后才是成本、质量和供货能力。过去国内整零企业之间，基本上就是简单的供货关系，一旦涉及到某些关键技术，只能选择国际大牌供应商，因为只有这些企业才有同步开发的能力。未来面向建设汽车强国的战略目标，这种情况必须改变。我们的供应商要真正进入到整车企业的体系中，不只是供应体系，也包括研发体系，形成按照流程参与平台和产品开发的能力。

王秋景：其实中国汽车行业的整零关系还有一个重要问题，就是互相信任的问题。对于同步开发能力、质量过硬、价格便宜等，整车企业究竟应该要求到什么程度？反过来讲，零部件企业如果做出了承诺，到底能够兑现到什么程度？这就需要整车和零部件企业之间，真正建立一种战略互信的关系。现在的情况是，由于没有这种互信，整车企业往往只看价格，在满足技术和质量要求的前提下，哪家供应商便宜就用哪一家，结果今天和这家供应商合作，明天又找另外一家供应商合作，很多时候还用一家的价格来压低另一家的价格。我认为，这是目前尚未很好解决的一个大问题，直接影响本土零部件企业的发展，也间接影响了本土整车企业的竞争力。

赵福全：这个问题应该如何解决呢？如果您是零部件企业的老总，会怎样来打动广汽，建立战略互信关系？而从整车企业的角度来说，如果选择控股零部件企业，或者设立零部件子公司，上述问题是不是就迎刃而解了？

王秋景：我觉得这里面除了技术能力的问题，也有商务的问题，所谓“无利不起早”，整车企业选择能使自身利润更高的供应商也是正常的。作为零部件企业来说，应该诚恳地把盈利水平向整车企业透明化，一个零部件到底成本是多少，多大供货量可以对应多高成本，利润是多少，有多少准备用于自身技术能力提升，这些都应该清清楚楚地提供出来，让整车企业判断是否合理。这样双方就可以省去谈判的过程，也为一些前瞻技术的开发创造了更好的环境。同时未来两年、五年、十年，整车企业都需要什么，准备交给供应商做什么，也要明确地告知核心供应商，这样供应商可以提前开发及储备相应的产品或技术。由此，就能建立起整零双方长期稳定的合作关系。

至于说整车集团下属的零部件子公司，或者整车企业控股零部件企业，有其合理性，但也有其问题。对于整车企业来说，之所以需要配套供应商，很大程度上是因为不想独自做如此大额的投资。对于零部件企业来说，如果主要只为一家整车企业配套，其生存和发展也会受到挑战，一方面产能不足影响成本控制力，另一方面也只有给不同的整车企业配套才能更好地提升自身的技术创新能力。由于整车企业对自己设立或控股的零部件企业，总会有所偏向甚至保护，这就导致后者的竞争力往往要差一些，进而也会影响前者的竞争力。我想较好的解决办法可能是，对于集团下属的零部件企业，必须要求其每年的收入或利润中有一定比例是来自于集团以外。

赵福全：我们今天谈创新，其实包括整零两个方面，整车企业更强调集成创新，而具体单项核心技术的创新往往还要靠零部件企业。中国目前仍然不是汽车强国，没有世界级的零部件企业也是主要瓶颈之一。大家普遍感觉，我们的整车企业对零部件企业的扶持不足，不给机会让我怎么提高？反过来讲，整车企业如果把订单都交给我们的零部件企业了，如果你干不好，那我的整车怎么卖？这就像是先有鸡还是先有蛋的困境，确实很难解决。但是中国汽车产业发展到今天这个阶段，必须在供应链上取得实质性的突破，才能真正建成汽车强国。

对此，王院长给出的对策是，双方共同努力，站在共同长远发展的高度，建立战略互信关系。这样整车企业真正支持和依赖我们本土的优秀供应商，让供应商放心投入；而供应商也全力以赴支持本土整车企业的发展，以整车企业的需求为战略优先。这个过程不是简单地解决技术问题，也不是简单地解决商务问题，而是整零合作伙伴关系的再定义，双方形成密切互动的创新联盟。

王秋景：刚才说到中国汽车行业的整零关系存在问题，其实就我个人的观察，国外的整车企业和零部件企业之间，也不能说就达到了理想状态。比如整车企业开展正向开发，要提前洞察消费者的潜在需求。那么零部件企业就要提前洞察整车企业的这种变化，和整车企业一起考虑如何引领消费者的需求，并为此去储备技术、开发样件。等这个技术及样件开发出来以后，要提供给整车企业挑选。有了更多这样的选项，整车企业才更有希望实现引领。这一点国外的整零企业也没有完全做到，部分的原因是过去这种需求不强烈。反过来讲，这对中国整零企业来说也是一种机会。

赵福全：王院长讲的这番话对零部件企业来说非常重要。过去我们把整零关系定义为简单的买卖关系，整车企业需要什么，零部件企业就回去开发，做好了交给整车企业装配，然后就去卖车。这种做法解决了从无到有的问题。而未来我们要实现从有到好的转变，这就意味着整零之间必须构建起高效的战略协作关系，一起来打造整车产品的核心竞争力。为此，整车企业要充分了解消费者的需求，而零部件企业要充分了解整车企业的需求，进而思考能满足未来消费者需求的技术有哪些，并提前为整车企业储备好。如果零部件企业能够做到这种程度，我相信没有一家整车企业会拒绝它。记得去年做“供应链与汽车强国”专题的时候，博泰董事长应宜伦就提到，当产业演进到生态系统的时代，必然产生一些离整车企业更近的供应商，甚至不是Tier 1(一级供应商)，可能是Tier 0.5(0.5级供应商)，这种供应商直接为整车提供硬软件集成的子系统或者大模块，显然，这就需要供应链企业具有更强的前瞻技术能力。而不是像过去那种A、B供应商体制，即一轨供应商提供技术开发能力，二轨供应商提供低成本方案。

王秋景：对零部件企业来说，既然整车企业选了A供应商之后，还可以再选B供应商，就说明二者之间有同质的地方。如果A供应商是不可替代的，更能帮助整车打动消费者，那整车企业根本不可能再去选B供应商。所以，未来零部件企业也有洞察客户需求的迫切压力，也就是要充分洞察整车企业的需求。

赵福全：所以王院长刚刚强调，零部件企业必须形成一种能力，能够前期介入整车产品的开发，同时更具有平台化供货的能力，还要面向未来的需要，逐步建立自己的独特性。

下一个话题，我们讲创新，现在很重要的一点就是要实现“世界资源为我所用”。我知道广汽在加州建立了前瞻研发中心，在底特律也有布局。您能否介绍一下，广汽这种全球布局的目的是什么？同时，如何确保分散在世界各地的多个中心能够高效协同作战？

王秋景：与国内的兄弟企业比，我们在全球布局方面并不算领先。去年4月广汽第一家在海外的研发中心，也就是硅谷研发中心正式运行，到现在正好一年。今年4月初，洛杉矶的前瞻设计中心启动，主要负责造型设计。眼下我们正在筹建底特律研发中心，预计今年7、8月份就可以投入运营，初期约为40人的规模。届时，广汽就会拥有洛杉矶、硅谷、底特律三个海外研发中心。这三个研发中心的定位是：洛杉矶的前瞻设计中心负责内外造型。硅谷的研发中心要发挥三个平台的作用——一是集聚国际高端人才的平台，二是对外开放合作的平台，三是整合前瞻技术的平台。目前硅谷研发中心主要在新能源和智能网联领域，配合国内新能源汽车和智能网联汽车两个技术研发中心开展相关研究，这两个中心会选择一些课题放到硅谷去做。迄今为止，硅谷中心运行得还不错，他们在车联网安全技术方面还是比较先进的，我们清华的一位校友在那边做总经理。而底特律研发中心主要是针对传统燃油车开发的。广汽已经对外宣布2019年底要进入美国市场，现在有几款产品正在加紧开发中。在底特律建立这样一个团队，首要任务就是配合我们开发北美市场车型，确保顺利上市，尤其要在碰撞安全、排放等法规达标方面取得大的突破。此外，我们希望借助这个中心把美国汽车城即大底特律地区的技术资源摸清楚，然后把这些技术资源和国内的广汽研究院对接起来，进一步支持我们实现由跟随向引领的转型。

习主席曾经说过，封闭最终只能走进死胡同，只有开放合作，道路才能越走越宽。对此我非常认同。如果我们只在中国发展，只是关起门来做产品开发和技术创新，发展一定非常缓慢。而走出去之后，可以和国外有更多的交流、更好的融合，我相信这样才能发展得更快更好。过去这两三年的实践，已经让我越发感受到了这一点。

赵福全：没有开放的自主是假自主，反过来，不做自主的开放最后一定会丧失自我。不做自主、一味开放，就会沦为世界大卖场；空谈自主、闭关锁国，最终会丧失全球竞争力。广汽在世界各地建研发中心，最终是为了把自己的研究实力做强，让广汽的产品更有竞争力。否则关起门来自娱自乐，最后是无法形成真正的竞争力的。广汽现在发展势头这么好，研究院也迅速扩展到4000多人，还投了很多设备，连丰田章男都过来参观，并表达了赞许。我想这种时候一些工程师的心态恐怕会出问题，但是走出去一交流就会发现，有些地方我们确实做得不错，增强了自信；而有些地方仍存在着很大的差距，还不能盲目自满，这种差距又成了大家新的奋斗目标。因此，开放和自主之间并不矛盾，协调好两者之间的关系，才能为一个企业乃至一个国家真正走向强大提供基础支撑。

王秋景：为了加强开放与合作，除了在美国成立三个研发中心以外，未来我们还会在欧洲再建一个类似于底特律研发中心的机构，主要目的就是把欧洲的技术创新资源摸清，然后找到合适的切入点，与我们实现对接，帮助我们进一步提升水平。

另外，开放合作不只是在国外，我们在国内开放合作的措施还有很多。比如，每年我们都要举行多场技术展示会，邀请一些顶级供应商到研究院办技术展。以前供应商找我们，我们总觉得没有时间，就不一定安排。现在广汽内部把这件事作为一项工作任务，专门有一个部门负责，每年要举办多少场这种技术展示和研讨会都有指标要求，并且如何组织也建立了详细的流程，包括供应商来了以后要展示什么，在展示过程中要进行什么交流，交流过后要怎样进行梳理，后续在哪些方面可以开展合作等等，这样就为未来的合作做好了储备。

有些大牌优秀供应商，我是希望了解他们最新技术的情况的，但是他们也不能天天过来找我，我也没时间随时见他们。我意识到这是个问题，就建立了一套新机制来加以解决。如果感觉这家供应商在某些方面技术很先进，我就在研究院内部指定一位对外合作大使，由高级别的人担任，这位大使专门负责对接这家供应商，有什么事情供应商都可以去找他。合作大使多长时间要访问供应商一次，供应商多长时间要到广汽交流一次，都有明确要求。同时每个月我们会召开一次对外合作大使会议，各位合作大使要报告自己负责的那家供应商，最近有什么新的技术，有哪些值得考虑合作，有哪些不必考虑合作。我们就是通过这种方法来确保对外交流的顺畅。

此外，还有人才方面的开放。广汽研究院现在加大力度安排工程师出去学习、交流，前面提到过，今年到目前为止，4个月的时间我们光出国交流的工程师就已经有300人次。无论成本还是时间，这都是巨大的投入，但是我们认为非常值得。

近两年我越来越感觉到，创新其实并不神秘。只要肯在内部投人、投钱，不断激励，创新一定能够看到效果。广汽研究院把四千人中的15%-20%都安排到技术创新领域，同时研发经费也按照相似的比例分配给技术创新，我相信不可能不产出创新成果。当然，还有时间的问题，创新需要持续地投入。我想再给我们几年，广汽的技术创新能力一定能更上一层楼。

从这个角度讲，我认为，创新说难也难，说不难也不是很难。现在，我不仅对广汽的自主创新有信心，而且对整个中国的自主创新都很有信心。中国经济发展势头良好，各行各业的研发投入都很大，对于汽车工业来说，不仅业内的各家企业纷纷加大技术创新的投入，而且还有其他一些行业的企业加入到汽车技术创新中来。有这样好的条件，我对中国未来二三十年技术水平的不断提升充满信心。

走出去篇

赵福全：王院长的这种自信来自于亲身的实践。广汽研究院为了实现引领，不仅在技术创新和前瞻研究方面舍得投入，而且还做了大量的管理创新，包括与供应商交流的创新机制，比如设立对外合作大使，让他们担任一些关键供应商与广汽研究院之间的桥梁，把最新的核心技术信息及时拿回内部，为广汽产品未来的竞争力添砖加瓦。这样就建立了一个固定的交流通道，并让您作为最终技术决策者，能够得到第一手的信息。由此可以看到，创新不是简单的技术创新，而是全方位的创新，点点滴滴的创新。另外，创新和创造最大的区别在于，创新一定要产生价值，这个价值不一定是眼前的，也可能是未来的。广汽的这些实践有利于企业未来竞争力的不断提升，这就是价值所在。

最后一个问题，广汽的产品明年要进军美国，这也是技术实力的一种体现，因为美国被公认是全世界最难的市场，不仅消费者挑剔，而且法律复杂，其排放和安全法规都是世界上最严的。广汽要进入美国市场，说明研发团队已经给集团打造出符合美国市场标准的有竞争力的产品。作为本土企业的研发体系，不仅要满足企业打拼国内市场的需要，还要支撑企业“走出去”，并且是到最难的市场，困难可想而知。同时，研究院目前的规模是4000人，未来会发展到8000人，乃至10000人，管理负荷也将不可同日而语。所有这些都对您打造的广汽研发体系提出了严峻的考验。那么，你觉得将来广汽的研发体系，和当前世界顶级车企如丰田、大众、通用的研发体系相比，会有哪些不同？最终我们要以什么样的特色实现超越以及引领？

王秋景：广汽前年就确定了2019年进入美国市场的计划，不过目前中美之间出现一些贸易摩擦，是否会影响我们的进度还要看技术以外的因素。其实具体时间点对研究院来说并不重要，我最看重的是，通过面向美国市场的产品开发，提升我们整体的产品开发能力，使广汽的产品开发能力、技术创新能力都能与国际接轨。如果我们不到国外市场去打拼，怎么能说是“国内领先、国际先进”？所以我是把进入美国市场看成一次提升自主研发创新能力的大练兵，而且是真刀真枪地实战，没有这样的契机，我们又靠什么办法加快国际化？

另外，研究院现在是4000人，什么时候到6000人、8000人，我也在不断思考。创新本身就是要为未来的发展做准备，不只是技术方面的储备，也包括管理方面的储备，不能等到6000人、8000人时再做考虑。现在就要考虑6000人、8000人的研发团队会是什么样，应该如何管理，并按照这个目标搭建合适的体系架构。

至于说到体系的对比，这还真的不太好讲，因为其他企业的体系内部究竟是如何运行的也很难获得详细而系统的信息。不过在与这些世界顶级车企合作的过程中，我发现他们在达到一定规模以后，也会出现效率的问题，产品开发周期会受一些影响。总体上我感觉，在产品开发效率上，超越他们是有可能的。组织大了以后效率会降低，这是大公司的通病。有时候产品出现一个质量问题，技术部门和质量部门相互埋怨，矛盾从最底层反映到中层都还解决不了，甚至要报告到高层来解决，这样花费的时间就特别长。我想，出现这种情况，根本原因是研发团队规模大到一定程度后，体系和流程没有很好地同步适应。我们如果想实现赶超乃至引领，就要针对这个问题，提前提出更好的解决办法。

解决这个问题，还是要靠体系的创新，必须建立一个与人力规模相匹配的更加完善的研发体系，而且要让团队里的每个人都与这个体系真正结合起来，做到五个领先，即产品研发效率领先、技术储备领先、体系流程领先、管理成熟度领先、流程与人的结合度领先。那么什么才是完善的体系？一定是有各种各样的流程，这些流程符合新形势下的需要，能够与人实现较为完美的结合，而且团队中的每个人都自觉地按照这些流程做事，这样完善的体系就建立起来了。我认为，这个过程也就是企业文化的培育过程。如果做到这一点，我想8000人或者10000人都没关系，一定可以运行得非常有序和高效。所以，第一还是解决体系和流程的问题。

第二要解决授权的问题。我特别反对那种所谓领导“一支笔”的管理模式，这是指一些企业的一把手或者主要领导过分揽权的做法。结果是领导不点头、不签字，什么事情都干不了，这哪里会有效率？所以，我希望把权力逐级授权到位，以保持团队的活力，这两年我一直在不断加大授权力度。体系完善再加上授权到位，两者有效结合，我相信能够管好8000人乃至10000人的研发团队。

第三要解决人的问题。这是永恒的话题，企业要做好激励和培训，让员工有成长的空间和获得认同的感觉。

这就是我的三条对策，相信可以在团队规模壮大后继续保持较高的产出效率。

赵福全：王院长对于广汽研究院的不断发展是有预期的，同时更对规模壮大后的运营管理问题进行了前瞻的思考和布局。为此，必须持续完善体系流程，特别是王院长认为这也是一个培育企业文化的过程。企业的文化从制度来，制度从流程来，流程从体系来，最终企业全员养成固有的行为习惯，建立共同的价值观，企业文化也就形成了。比如，进入广汽研究院之后，自觉地按照流程办事，这就是一种文化。而大家都这样做，效率自然就提升了，产出也就有了保障。

另一方面，既然广汽想要引领，那就必须思考如何超越现有的世界顶级车企。他们现在的研发效率已经很高了，不过也存在规模大了之后导致研发效率下降的问题。广汽想挑战他们要做到更好，在研发团队规模持续增长的同时继续保持高效率和高产出，这也正是王院长的目标。正是基于这个目标，体系流程的完善才有了方向，要为4000人扩展到6000人、8000人乃至10000人预作准备，建立相适应的体系和流程。也就是说，提前形成有效管理8000人乃至10000人研发团队的能力。要知道创新靠的是团队，团队里的人群如果没有很好的组织，那就是一盘散沙。体系和流程就如同棋盘，员工就如同棋子，有了棋盘之后，棋子才能发挥效力。这样一来，我相信广汽的自主创新能力就会越来越强。

非常感谢王院长今天和大家分享了很多真知灼见，王院长是汽车行业的老兵，30多年一直在汽车界打拼，他学的是汽车，干的是汽车，从工程师做起，现在又回归到研究部门担任技术领军人。老实说，未来技术领军人是个非常挑战的位置。因为技术领军人不懂技术不行，只懂技术不够，特别是在产业全面重构的今天，技术领军人更要从集团发展战略的高度来思考研发体系建设、布局技术创新。

过去我们通过跟随式创新，走到了今天，占据了50%左右的国内市场份额，而未来我们必须向引领式创新转型。引领意味着我们将进入“无人区”，几乎没有先行者的经验可供借鉴，甚至对于竞争对手是谁、消费者真正需要什么都不完全清楚。而在这种情况下，我们要构建起自己的朋友圈，带领合作伙伴共同做出有竞争力的产品，解决消费者的痛点，形成新的消费潮流，这才是真正的引领。

引领既体现在产品的引领，更体现在技术的引领，其实质则是创新体系和创新文化的引领。因为创新绝不是一个人的事情，而是整个团队的事情，所以要建设并不断完善创新体系和创新文化。对于汽车产业而言，首先，创新不仅是整车企业的任务，也是零部件企业的任务，更受整个国家创新大氛围的影响。其次，创新的视角应遍及全世界，要让全球资源为我所用，助我创新。所以，自主创新一定要开放，封闭不是真正的自主，也做不好真正的创新。最后，创新必须产生价值，如果最终不能形成产品的核心竞争力，不能帮助企业占领市场，那所有的创新都是空谈。

再次感谢王院长。今后希望在王院长的领导下，广汽研究院能有更大的作为，也希望广汽作为自主品牌中具有代表性的成功企业之一，能够取得更大的成绩。

王秋景：谢谢。