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凤凰网汽车 业界曾有一个段子，说车企都给博世打工。虽然这种说法太夸张，可见作为零部件巨头，大家都知道博世体量巨大。在汽车产业变革的时代，体量巨大的“大象”如何优雅转身？

其实，博世早已经不是很多人以为的“博世”了。

比如，博世在自动驾驶方面的专利数量已经是全行业第一。再比如，博世6万研发人员中，大概有近3万是软件工程师。3万软件工程师什么概念？用博世中国执行副总裁徐大全的话说，实际上足以成为一个庞大的软件公司。

投入很大，态度很重要

“5-6年前，博世全球CEO上任之初就提出三化：电气化、自动化和互联化。”在2018全球汽车论坛上，徐大全告诉凤凰网汽车，“虽然燃油机业务仍然占博世销售的50%，但是博世在新三化的投入非常大。”

这种巨大的投入是有压力的，徐大全表示，“巨大的投入会降低最近几年的利润，但是必须牺牲这些利润来支撑未来的发展。”

除了钱，态度更重要。

“博世每年有很多会，让40万员工能理解这场技术变革。”他认为，如果大家的态度不变，光CEO提口号不管用。

每个巨头在转身的时候都把柯达作为前车之鉴。“传统业务太好的情况下，新的产品往往在公司内部不得到重视。”

据悉，去年博世全球的研发占比9%，700多亿欧元的9%。

有所为，有所不为

众所周知，由于研发投入的前瞻性，并不是每项投入都会最终商业化，或者持续做下去。

“必须找到符合自己企业文化的、擅长的技术方向往下走。比如博世最近宣布不再做电池、电芯，因为我们不是一个化学公司，虽然这方面研发投入了很多年，最后决定还是暂时从这个产品上撤退。”

博世将按照未来的三化方向：电气化、自动化和互联化做选择，关联性稍微小一点的产品，或者没有优势的产品可能会剥离，同时又会收购一些跟“汽车三化”相关的新公司。

自动驾驶需要严谨派

“这次变革不是一家公司可以完成，必须要跟业界很多IT公司、创新公司和不同技术领域的公司跨界合作。并且，跟整车公司一起探讨，怎么解决痛点，

徐大全透露，博世与戴姆勒合资成立了一家公司，专门做L4、L5下一阶段的研发。

博世在自动驾驶方面已经积累多年，属于严谨派，在宣传和商业化上都不急于赶超，但是水平并不含糊。

“我个人觉得博世在这一块实际上已经属于相当高的发展水平了。”

例如，他解释说，L3以上级别必须要有冗余设计，单体的零部件或者控制器里要有两套回路，一套坏了，另外一套可以立即顶上去。而做不到这个的L4和L5都是骗人的。

所以博世希望能做到严格意义上的自动驾驶，按部就班地走，并不想成为很超前的供应商。

以下为徐大全的访谈实录：

问：前两天在另外一个论坛上，您表示现在汽车新四化零部件的挑战更大，我们在燃油机方面有几百亿的产能，博世这么大体量要去转身，我们做了哪些准备工作？

答：燃油机50%的销售占比，产量很大。其实博世已经做了很多年的准备，我们CEO上任之初大概五到六年前就提出三化：电气化、自动化和互联网。

博世在这方面做了充分准备，比如说研发在自动驾驶方向投入很多，在电气化方向投入很多，现在在互联化方向也在投入。

投入肯定少不了。投入之后怎么变成新的、真正的业务？这中间也是一个挑战。因为传统业务太好的情况下，新的产品往往在公司内部不得到重视。最典型的例子像柯达，当初硬胶卷太赚钱了，所以他们发明的第一款数码相机在公司没有得到重视。

首先，自己的态度要调整，迎接新的技术变革。博世从上到下，每年会开很多不同层级的会议，希望博世全球大概将近40万人能够理解到面临的技术变革。在态度变的情况下，产生新的管理模式、新的业务模式，然后把新的技术推向市场。光是CEO在自己讲是没有用的。

第二，在各个认定的新领域一定要加大投入。巨大的投入会降低最近几年的利润，但必须要用这个利润来支撑未来发展，投入方向上必须要加大力度。

第三、自动驾驶、电气化、互联牵涉到不同的行业。这次的技术变革，不是某一家企业自己本身能够完成的，必须要跟业界很多IT公司、创新公司和不同技术领域的公司跨界合作。比如说电气化最关键是电池，博世不做电池的，所以我们跟别人合作。比如互联，跟IT公司合作，很多IT公司在软件、生态方向有很多优点。只有通过跨界合作，才能真正实现三化，要善于和不同合作伙伴合作，通过合作来实现这个技术。

问：在技术储备上，我觉得零部件公司其实对未来的判断比整车厂更重要，博世在新技术的商业化怎么选择？

答：纵观一百多年的汽车历史，很多情况下是零部件公司跟汽车公司一起探讨，怎么解决痛点，从生产制造、研发分工角度可能零部件商承担了研发生产制造的责任。但是并不是说，零部件公司一定领先于汽车整车厂，我倒不完全同意这个观点。

当初ABS推出的时候，实际上完全是博世跟戴姆勒一起推出来的。包括柴油的共轨技术，这也是跟主机厂紧密合作的基础上打造产品。整个汽车行业的需求上，主机厂和零部件承担了不同责任，所以只是分工的区别。

汽车行业的未来是什么？是主机厂和零部件企业一起来探索。

如果想持续发展必须要考虑未来创新技术。通过自己判断哪个方向值得去投入，可能打造了很多产品出来，最终真正得到应用的只是少部分。

博世每年的研发投入很高，有些技术研发到一定程度如果觉得市场不需要，我们就放弃，但是要不断尝试，才有可能造出符合未来技术发展方向的产品。

博世去年研发投入占比是9%，700多亿欧元的9%，所以是相当大数额。

问：过去我们在传统的领域有很大的优势。这么多投入，是想在未来新的领域继续去保持优势？但是肯定也是有所为、有所不为，行业大融合要做的事情太多，我们怎么选择？

答：各家公司都必须做这种选择，最终结果就是看什么样的产品比较强，跳水运动员去举重肯定不行，举重运动员跳水肯定也不行。必须找到符合自己企业文化的、擅长的技术方向往下走。比如博世最近宣布不再做电池、电芯，因为我们不是一个化学公司，虽然这方面研发投入了很多年，最后决定还是暂时从这个产品上撤退。所以，你必须做出选择。

生产制造是博世的优势，机械产品、电子产品和传感器也都是优势。博世6万多研发人员中，大概有将近3万是软件工程师。外部可能不知道，博世实际某种意义上是一个庞大的软件公司，车载的软件我们很强。我们有很强的软件实力，软件结合传感器，然后再加上未来可能的服务，我们想在这方面开辟一个新的天地。

问：博世会把非主力发展业务剥离吗？

答：对啊，几年前我们把起发电机事业部卖掉了，去年还把涡轮增压器事业部也剥离了，三年前把刹车剥离了。按照博世未来的三个方向：电气化、自动化和互联化，关联性稍微小一点的产品，或者没有优势的产品我们会剥离。同时我们又会收购一些新公司。

问：其实博世很早开始介入自动驾驶技术，您能不能谈一下我们在这方面的优势？有哪些经验可以分享？

答：几年前，自动驾驶方面的媒体或机构排名，可能博世的名字出现少，但实际上我们在自动驾驶的研发和投入已经非常大了，只是媒体曝光不多。直到最近，我们跟戴姆勒、通用Cruise等合作项目等关注力才高起来。

实际上我们默默地做了很多年，尤其是雷达、摄像头以及ESP和自动转向方向，覆盖面很完全。控制方向，加上人工智能参与的控制我们也在开发，同时还在跟地图商合作。我们收购地图商HERE的股份。布局还是相当充分，从传感器、执行器到控制部分都在做。这次跟戴姆勒合资成立了一家公司，专门做L4、L5下一阶段的研发。我个人觉得博世在这一块实际上已经属于相当高的发展水平了。

博世在自动驾驶方面的专利数量在行业是排名第一的。

答：L3以上级别必须要有冗余设计，单体的零部件或者控制器里要有两套回路，一套坏了，另外一套可以立即顶上去。例如刹车系统失灵了，另外一个刹车系统要能够辅助。

要真正实现自动驾驶，这是非常关键的部分，届时人完全把生命交给车，不能出任何错，一个系统出错，另外一个系统必须支持，至少能让车停下来或者开到安全区域。不实现这个功能就号称L4、L5，都是骗人的。

博世在这方面已经做了很多年了，这是我们的严谨做法，我们不急于赶超，不急于提前2-3年推向市场，而真正希望能做到严格意义上的自动驾驶，所以我们是按部就班地在一步一步走，并不想成为很超前的供应商。

有很多企业说已经在哪儿实现自动驾驶了，但可能接下来会出很多问题。虽然人类探索新技术难以避免牺牲，但是企业有责任做非常严谨的系统，才能真正实现全社会的自动驾驶，所以这是我们总体的目标。