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凤凰汽车评论 与其说是专访蓝青松，我更愿意说是聊天。这位老朋友在今年“两会”期间格外忙碌，一方面是忙着上汽大通首款全领域MPV G10的上市活动，另一方面是赶着早上6点多的飞机来北京参加凤凰“两会”轩辕坛节目录制。

“这几天实在太忙了，等忙完上市活动，我们好好聊聊。”就这样，我跟蓝青松有了再一次面对面聊天的机会。

图片(右)为上汽大通总经理 蓝青松

初生牛犊 跻身三甲

初识蓝青松是在2013年的“两会”轩辕坛节目录制上，在众多嘉宾中，他为人低调、不善言谈，但往往语出惊人。去年他曾说：“大通要用三年时间，占据20%的轻客市场份额。”时隔一年，再一次见面，他将如何兑现自己当初的承诺？

“去年市场份额达到了8.2%，今年我们认为会做到12%到13%这样的水平，1、2月份已经平均做到了10%。”尽管距离20%的市场份额还差一半，但蓝青松却信心满满。他告诉我，虽然目前大通还处于亏损状态，但在年底的上汽集团绩效考核中，上汽大通仍获得了A类企业。

能够获得集团首肯，源于上汽大通的市场占有率和其自身的增长速度。据凤凰汽车了解，自2011年9月上汽大通V80上市以来，其发展势头一直很猛。在江铃全顺和南京依维柯这两大巨头的强势垄断下，不到两年时间就已跻身第一阵营，位列欧系宽体轻型商用车的前三甲。

纵观整个汽车行业，一个新生品牌上市两年就能获得巨大突破，不仅少有，甚至是罕见。其背后更深层次原因是什么？

答案是体系能力。

技术出身 欲破寡头

实际上，汽车行业的竞争是业务链的竞争，是体系能力的竞争。蓝青松非常重视企业体系能力的建设，这与其技术出身背景有着密切联系。

蓝青松1987年毕业于上海交通大学，主修IT专业，毕业后就在上汽集团下属的零部件企业、电器总厂工作，负责计算机应用。1995年上汽集团筹备上海通用合资项目时，蓝青松被分派负责合资公司的IT工作，此后十余年又在上海通用的采购、物流、人力资源等部门工作。他不仅熟悉合资公司先进的运作管理模式，同时亲身参与了上海通用信息模块化平台的建设工作。

2010年，受命于集团的安排，在合资公司打拼多年的蓝青松开始全盘接手大通的收购、组建项目。从项目组组长，到公司总经理，蓝青松上任后最重要的事情就是建设先进的IT系统平台，打造商用车领域最强的信息化公司。

他告诉我，如今整个上汽商用车是运行在IT系统的企业，从产品研发，零部件开发和设计全部采用PDM(产品数据管理)，即通过计算机进行设计。产品设计好以后，产品架构、清单、设计清单、物料清单、采购清单、制造清单，整个制造系统，乃至营销、DMS(客户信息资源、消费者数据库、潜在市场目标人群资料)、CRM系统(客户关系管理系统)，业务体系同样建立在IT系统上。

蓝青松举例：“V80上市以后差不多已经做了1600个工程更改，1600多次的零件设计变化，但如果没有这个系统，对售后的跟进是很困难的。现在我们可以跟踪每一辆车，包括车型代码，我们可以知道这个车的装配清单是什么。装配好以后，哪一个零件更改过多少次，需要再次维修的时需要调的是哪一个零件。”

在蓝青松心中，上汽大通的全数字化、模块化信息平台是竞争对手难以逾越的，国内不要说商用车，很多乘用车企业也才刚上路，他坚定的认为，商用车两大寡头垄断的局面将不久被打破。

稳扎稳打 拥得繁华

背靠上汽集团，上汽大通有着得天独厚的资源优势，集团给上海大众、上海通用，包括上汽乘用车配套供应商能够为己所用，同时产品开发周期、制造技术工艺具有强大的整合能力。但对于一个新品牌，如何提升品牌认知度、加速渠道拓展、完善团队运作能力仍是摆在这位掌舵人面前的鸿沟。

新品牌的发展，需要过程，就如同三岁孩子，身体发育的好，却需要慢慢长大，从爬学会走，从走学会跑。

蓝青松并不急于求成，他说：“品牌的发展不能急功近利，需要稳步推进，今年集团定下2.5万辆销量，销量贡献仍主要依靠V80，G10今年要做好市场的导入，全年预计6000辆产能安排，而随着明年上汽大通无锡工厂二期的落成，届时将实现5万辆产能,G10再追求上量。”

渠道拓展层面，上汽大通目前拥有157家的经销商，其中G10一级经销商网络共有27家，且目前正在审批的一级G10经销商有29家。蓝青松透露，到4月份上市的时候我们会扩展到50多家，我们也会根据市场情况和市场容量稳步发展，不急于扩网。

兵马未动，粮草先行，相比157多家的经销商网络，大通在售后网络已形成400家规模，一家经销商可覆盖至少3家以上的售后服务网点，在蓝青松眼中，商用车售后服务要比销售重要的多，商用车生意更讲究人情和口碑相传，对于新品牌做好前期工作重要且必要。

轻客市场是蓝海，而未来将是红海。

如今V80成功跻身欧系宽体轻客三甲阵营，而G10也将奔赴MPV阵营“厮杀”，摆在蓝青松面前的将是更多挑战。(文/凤凰汽车产业部 王巍)