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原标题:从联想投票门谈营销4.0时代的车企危机处理｜仕说

联想投票门正在把这家曾经的“中国企业骄傲”拖向舆论的泥潭。从一开始被爆出联想在3GPP会议上对华为投出反对票，再到联想回避“重点”的公告，接下来是联想创始人柳传志发出了“保卫联想”的檄文，然后是一众企业家的发声力挺被做成长图文给联想背书……然而，联想在社交媒体上的舆论风险却并没有变化，反而越发有成为“众矢之的”的倾向。

发展到现在，联想的危机公关不仅没有解决投票门事件，反而让舆情讨论从“联想在3GPP的投票算不算背叛”变成了“联想给中国消费者卖的电脑更贵”，后者实际上已经卡住了联想的商业命脉，商业形象大为受损。

可以看出，联想投票门并不是一个独立的事件，而是由一个偶发事件引发了更多的外围舆情的合集。当然在这里我们无意于讨论联想的对与错，只是想借着联想的这一情况来讨论“汽车企业在面临类似舆论危机的时候应该如何处理”。要知道，联想这种古板的公关作风和老大哥式的公关态度，在当下的车企中并不少见，而且是越大的车企、发展越快的车企越是如此——东本的机油门就是一个再明显不过的例子。

营销4.0时代，企业要面对的危机从何处来

联想为什么会走到这一步？最近我正在读菲利普·科特勒的《营销革命4.0》一书，认为里面有些许观点很好的解释了这次危机无法扑灭的原因：

今天的世界有着很高的连通性，这时的社会从众心理的权重逐渐增加。……

从营销传播的角度看，用户不再是被动的目标而是传播产品信息的活跃媒体。……

企业过去对营销传播有着主导权，能把用户的意见分流处理。而有了社区生产的内容，企业就失去了对话的主导权，限制内容则会削弱可信度。……

企业必须时刻准备迎接出现问题时社会上的各种抵制的声音。在一个透明的数字化世界中，想要掩盖污点、分流用户反馈是绝不可能的。……

这里我们首先解释下什么是“营销4.0时代”:营销1.0是产品驱动的营销时代、2.0是客户驱动的营销时代、3.0是人本营销时代、4.0是用户实现自我价值、对企业有“去权威化”的营销时代。之所以在营销4.0时代用户对企业有着积极反馈，这是因为社会化媒体的蓬勃发展和大数据的加入，这时候每一个用户的口碑不仅仅是“赞赏”传播，同时也可以成为“负面小喇叭”。

一个小喇叭响并不是很大的事情，可是一个小喇叭可能同时引发一大片小喇叭的“共鸣”，这样就形成了广泛性的负面认知，从而引发危机。所以，营销4.0时代的危机大多并不源于事件本身，而是由一件事情引发的大量个体用户的共鸣，从而形成了脱离早期事件的“危机迷雾”。

做一个比喻，营销4.0时代的公关危机更像是一个看似平平无奇的坠物先是从房顶上掉下来，可没想到的是地面已经满是厚厚的灰尘，掉下来之后自然扬起一圈灰尘——这时候路过的人自然掩鼻而过、绕路而去，管你掉下来的东西是玻璃还是毛巾。

驾仕派认为，这是因为传统的老大哥企业还没有意识到现在传播形态的改变，对于危机公关手段和方式方法已经有了全然的不同。按照老方式去做——公告、威胁转移、信任背书——只能适得其反，因为传统危机公关是解决一个点，而营销4.0时代是会引发强烈的连锁反应，老的一套自然就失效了。

营销4.0时代的危机本质是情绪宣泄

营销4.0时代的特性就是每一个用户都具有两面性，既是一个不可预见的“危机点”，也可能是一个“拥护点”。理论上讲，企业的社会化营销团队应该去管理这些“点”，让他们形成真正的正面强化、避免出现负面输出。然而，这显然是不可能的，没有哪个企业能够管理到每一个用户的动作和满意度。

与此同时，也正是因为现在社交媒体每天都产生庞大的信息流，越来越多的企业发现正面效应即使不用管理也可以正常输出，而偶发的微小负面也难以影响到企业正常的运转。换言之，这种天量的单一个体事件对于企业是无意义的，极小数据的负面效应对于企业影响也不大，那么自然没必要太过关注。因此，危机公关发展到今天，大部分企业的危机公关意识已经简化为对舆论负面的KPI管控而已。

但是你不去管控并不代表负面并不存在，如果我们说一个负面是一颗落尘，平时你的眼睛里看不到，可一旦周围事物发生了变化就会扬起这些平时不可见的“灰尘”。放在企业层面来讲，在营销4.0时代，危机的本质是偶发事件引发的大众情绪宣泄。

以联想投票门为例，讲到底企业投票投给谁，大部分网民并无所谓，可这一事件给消费者一个“吐槽”联想的机会——中国作为全球最大的电子消费市场，联想作为一家中资企业在国内的电脑售价却远高于美国市场，这是存在已久的埋怨，借此实现了情绪宣泄。

东风本田的机油门也同样如此，CR-V机油增多影响到的不过是十几万车主，而且到底有多少影响对于绝大部分车主来说都没有讨论的意义。可是东风本田还是被各种负面舆情打得还不了手，原因就在于消费者更可能吐槽的不是CR-V机油门本身，而是对早先思域加价、思域1.5T“挑衅”的一种情绪宣泄。

毫无疑问，营销4.0时代真正需要预防的危机就是这种“情绪宣泄”。

在平常这种负面点是不可见的，企业也无从关注到这种负面情绪的积累，一旦危机事件发生，就好像引信一样会把积累的负面点一次性引爆，让整个事态不可控。更重要的是，这种情绪宣泄式危机发生以后，原有以事论事的危机公关就不再有效。这时候，我们就需要看看，在营销4.0时代应该如何更有效的进行危机公关。

如何应对社交时代的危机

长期以来，公关界对处理公关危机事件有一个5S原则，即：承担责任原则(Shoulder)；真诚沟通原则(Sincerity)；速度第一原则(Speed)；系统运行原则(System)；权威证实原则(Standard)。同时，也有一个被称之为“3T”的原则：Tell You Own Tale、Tell It Fast、Tell It All。

毫无疑问，如果你深究危机公关的传统守则，无论是公开透明也好，快速权威也罢，其本质是“以企业自身为主”。在传统媒体时代，群众接触到信息的数量和渠道有限，企业拥有天生的权威解释性，中间即便隐藏了一些信息也不会遭受及时反驳，因此5S或者3T原则都是可行的。

可是按照上面我们讨论的营销4.0时代的特征，由于舆论掌控权的转移，企业自身不再能“自说自话”，大量的第三方围观者会提供更为全面的信息、放大传播量，传统手段中的“以我为主提供信息”的原则就失效了。这也就很大程度上改变了危机公关的态势，企业和网民成为了对等的两方，甚至企业更为弱势一些，这就需要企业在面对危机时需要改变策略。

1、未雨绸缪的必要性

正如上文所说，营销4.0时代的每一个消费者都具有“两面性”，但同时微小个体并不存在威胁性，企业需要避免的只是消费群体同时产生“共鸣”，或者“扬尘效应”。换句话说，企业的公关团队需要在危机发生之前就解决大量的“负面情绪”，这是一个随时打扫随时清理的过程，不要让所有的负面都持续堆积，最后被某一    危机事件点燃。

在车企中，“未雨绸缪”往往意义着平日的广告投放，然而广告并非公关，广告也不可能覆盖完所有的媒体。真正的未雨绸缪是需要公关团队在任何时候都和外界保持沟通的顺畅，而不是高高在上。我们有很多例子可以看到车企在公关上的随意性——长安福特、奇瑞以及早几年的长城这类车企都是如此。

2、建立长效的真诚沟通机制

要避免消费者负面情绪形成，但企业也不可能覆盖到每一个消费者的感知。为此，公关团队最好的办法就是建立一个长效沟通机制，给消费者一个推出负面信息的渠道，并且要集中处理，给到消费者真实的信息反馈。

其实，企业不可能真正完全对所有个案的处理都有好的结果，但是长效沟通机制的建立不是寻求一个答案，而是找到一个过程，并且形成企业负面疏通的渠道。只有对消费者的信息进行接收和反馈，企业才能更好的理解当前消费者的想法。在过去，要建立这样的沟通渠道很困难，可是在大数据时代，这些反馈的收集和分析已经变得很容易。

沟通创造的价值不仅仅在于泄压负面信息，同时也可以建立正面情绪。营销4.0的一个核心观点就是企业和用户要创造互动，互动越多，普通用户就有更大的几率转化成拥护群体，帮助企业进一步扩大影响力。

车企中愿意和外界展开沟通的品牌最终都不会表现得太差，至少在舆情控制上都有其独到之处。最典型的要算吉利汽车和上汽通用五菱，这两个品牌是国内自主品牌车企中最愿意和车主进行长效沟通、推动口碑效应的企业。和消费者的充分沟通往往可以确认产品改进，反映到销量上也是有目共睹。

3、建立可信的权威解释

在社交网络时代，是一个去中心化的时代，企业天然就不具有信赖感，消费者更倾向于接受周围朋友、现有用户的反馈信息，并依此作出决策。这时候，企业需要考虑的是，在消费者缺乏信赖感的时候如何建立权威解释？

毫无疑问，临时性的权威姿态是没有用的。社交营销时代的好处是企业在日常公关活动中可以建立自己专属的内容营销团队，负责传递最为准确、最为精准的信息，并且给用户积极地回应和解释。

长此以往，这个团队会得到消费者的认可，并且建立起独立于企业本身的信赖感和权威性。一旦遇到危机事件，这个半官方的团队可以起到舆论引导和有效沟通的作用。同时，这样的半官方内容团队本身也是一个与用户的沟通渠道，在运营成本和沟通功能上都可以共担成本。

国内车企很早有这种意识的是比亚迪。“迪粉”最早是一种自发的车主组织，但是后期也有了官方的影子。“迪粉”是最开始帮助比亚迪建立新能源技术领先者形象的一个组织，也帮助比亚迪解释了早期大量的技术疑问和用户质疑，毫无疑问是成功。后面也有许多车企想要复制这种圈层文化的打造，但一直都没有成功，原因就在于“迪粉”的本质是半官方的权威信息发布群体，而不仅仅是吃吃喝喝的车友会。

4、不要强词夺理

危机事件一旦发生，团队首先应该考虑的是说清楚事实本身，但其中重要的一点是不要去企图说服网民，和应该告诉对方整个事件发生的前因后果。并且无论事情的本身情况如何，都应该向关注者予以致歉，因为是企业引发了这种关注，占用了网民的信息流。

所谓不强词夺理，即不要去告诉用户你错了。如果企业有这种心理，那么说明企业并没有理解到自己的错误在哪里——用户产生的误解和指责，站在他们的立场上看就是由企业导致的，如果企业没有问题，是不会导致这样的结果。所以，企业应该第一时间详述前因后果告诉给外界，至于消费者的认知对错，则是由公信力媒体去引导。

东风本田第一次开用户探讨会告诉用户“CR-V机油增多只是操作问题，和设计无关”。这就是典型的告诉用户你不懂车、不会开车、本田没有错，对用户的三连击之后发现舆情完全不受控制，导致了车辆停售。其实反过来想想，为什么用户按照日常开车就是不对，为什么一定要按照工程师的方式来开车呢？那根本上讲还是东风本田自己的问题。

5、危机公关不是为领导而作

在社交媒体时代的危机公关，最怕的就是以老板为核心的危机公关。什么都是以领导的决策为目标、什么都是以老板的想法为指导，最终只能是进一步恶化现有的局面。原因是：一旦以领导为核心进行危机公关，话题就会从企业层面转向个人层面，这就容易偏离了公关核心问题，将危机引爆到更大范围。

联想创始人柳传志的那封檄文应该算是最典型的案例了，更何况还找了一帮“关系”企业家来站台。这一做法将原本的投票门扩大到了联想如何对待中国消费者的讨论，引发了大面积的用户反弹，后果是联想的公关团队再怎么扑火也于事无补。

6、正确的理解负面

实际上，在营销4.0时代，企业最需要理解的一点是，到底什么样的事件才是“危机”，才需要启动危机公关程序。如果仅仅是一些网络上的批评，就开始大肆运转、小题大做，反而会加剧这些原本影响力很小的事件扩大。按照菲利普·科特勒的说法，在营销4.0时代，企业应该允许负面的存在，作为一个互动的环节，只有负面的存在才能让一部分消费者拥护，才能让用户参与到品牌构建的过程中，负面是有意义的。

而真正的危机事件应该是影响到企业的声誉、企业形象、以及未来发展的进程。在社交媒体中，企业本身已经开始拥有一个具体的人设形象，一旦人设破灭，带来的影响就会触及商业模式的运转。所以，是否影响企业在消费者心目中的形象，是判断危机是否出现的关键所在。

7、迅速遗忘

危机公关最好的工具是时间。在热点频出的当下，很少有热点事件会超过3天，所以企业危机公关最紧要的是在72小时内解决战斗、给出答案、纠正错误、树立形象。再往后，即便是天大的消息也会被慢慢淡化，企业想要再扭转形象就没有意义了，留下的疤痕也会在很长时间内伴随，甚至成为压跨企业的一根稻草。

驾仕总结：

总体而言，企业在营销4.0时代遇到危机时的公关守则相比传统媒体时代已经大不一样了。在新时代下，危机公关的第一要务就是要有一个长期的心态，要从日常做起，而不能临时抱佛脚。首先要建立长效沟通机制才能防患于未然；接下去是要打破企业的中心化，培养半官方的内容团队来实现态度输出；同时要合理的判断“危机”，对于影响不大的负面保持沟通态度，也不是不管不顾；最后真的遇到危机事件，只剩下一条原则：唯快不破，剩下的都交给时间。

以上是我们对企业危机公关的一些不成熟的思考，其实很多案例和典型我们可以进一步探讨，不过大框架就是如此，我们就不再展开了。

文｜刘学晓

图｜网络

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