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从来都没有救世主

作者 | 师 燕

编辑 | 葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

从来都没有救世主。

关注神龙公司的人多有百思不得其解之惑——为何起了个大早，赶了个晚集？为何市场形势好时跟着吃肉，市场形势差时率先饿着化缘？为何这么多年像老鼠的尾巴发不粗，长不长？

这其中既有战略导向失误说，也有品牌溢价塌陷论，还有产品投放慢拍谈，甚至不乏诸如“归根结底是人的问题”之尖锐观点。一时之间，众说纷纭，莫衷一是。

01.

神龙公司为何兜兜转转27年？要厘清这个问题，应该先了解神龙公司对于股东双方的战略意义与定位。

之于东风公司，神龙公司奠定了其对外合资合作的基础，在这个基础上才形成新的更开放更包容的合作平台，其后才有与日产汽车，与本田汽车的合作。因此，于情于理，东风公司都有责任有义务做好神龙公司，更何况这还关乎东风公司这个大型央企应有的担当。

之于PSA集团，神龙公司是PSA集团全球战略版图中的一个重要支点。任何一家跨国汽车公司，恐怕都不敢对中国这个全球最大汽车市场掉以轻心，志在打造国际化公司的PSA集团概莫能外，作为PSA集团掌门人的唐唯实（Carlos Tavares ）岂有不明白之理？

但神龙公司为何如此起落沉浮？外因与内因，舆论界已有太多分析论断，此处不再赘述。作为一个曾经为神龙公司效力的老员工，作为一个从十堰大山里走出来的东风公司一员，我认为主因或在于双方一直在不对等中角力。

这可从以下细节中略窥一二。

先来看双方签约背景。东风公司与雪铁龙公司签约的上一年——1989年，二汽（东风公司前身）年产量为13.5万辆，而且几乎全是卡车。而PSA集团轿车产量为181.3万辆，位居世界第七。彼时法国是名副其实的汽车强国，PSA集团是颇有实力的汽车制造商。

直到1990年代，二汽才以后来者和小学生身份初露头角，尽管在载重卡车上颇有收获，但在轿车领域却是一张白纸。在国家做出发展轿车工业的第三年，二汽人才从望洋兴叹变为与狼共舞。

这种背景下中法双方曲折牵手。但1992年二汽与之签约的雪铁龙公司，却只是PSA集团旗下的一个商务公司。此后十年，双方在被历史推进的洪流中慢慢磨合，有争斗，有妥协，还有谈判桌上的惊雷，棱角越磨越平却不可避免地留下印痕。当年的二汽曾流传着这样一种说法，这种法兰西式的傲慢传染给了神龙人——他们被喻为“说十堰话的外企人“和“穿西服的二汽人”。

时序进入2002年，经过双方努力，东风公司与PSA集团提升合作层次，将PSA集团旗下另一个商务公司标致公司纳入合资框架中。至此，一场门当户对的联姻才真正开始。

双方好不容易开始聚焦于合作，但到2014年又出现转折。势头正健的东风公司以8亿欧元入股PSA集团，与法国政府和标致家族并列成为PSA集团第一大股东，东风公司影响力渐胜。

所谓此一时，彼一时也，东风公司不再是当初的东风公司，PSA集团也不再是当初的PSA集团。同样在这一年，唐唯实执掌PSA集团。唐多年来在强势人物卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）治下的雷诺集团工作，他同样精于财技，以成本杀手见长。

从进入PSA集团的那一刻起，唐唯实便在一边打上销量，一边打上利润——两手都要抓，两手都要硬的字样。事情从此开始发生变化。

唐唯实的使命是拯救PSA集团，起初他将重心放在欧洲市场，对中国市场尚无法顾及。与之相对应，从2012年到2015年，神龙公司度过了几年幸福时光。尤其是2014年和2015年，神龙公司更是以逾70万辆销量迎来高光时刻。

此后两年，通过严格把控成本，淘汰销量和利润不佳车型，以及海外并购等方式，唐唯实带领PSA集团在欧洲收复城池，最终以靓丽的财报数据赢得业界侧目。

欧洲市场尘埃落定后，恢复元气的PSA集团开始调整航向，唐唯实希望将欧洲成功模式复制到每况愈下的中国大市场。

留给PSA集团的时间已不多。PSA集团的长外在欧洲，而欧洲是小车行天下。因此，未来摆在唐唯实面前的其实就两条路：要么坚定不移地跟着神龙公司一起，通过整合变革把中国市场做大，将中国作为PSA集团全球化的一个战略据点来反哺全球。要么回归纯正的法兰西风情，真正做足法国车味道。

但我坚持认为，唐唯实坚持销量与利润并重的策略是否适合当下的神龙公司仍有待商榷，毕竟在当下的中国市场，鱼与熊掌很难兼得。与其艰难支撑，倒不如暂时放弃一部分，待形势好时再丙者兼顾。

或许，这也正是考验唐唯实的时候。一个真正具有全球视野的企业家，他必须敢于打破常规，能在关键时刻打破桎梏。

02.

我们再来看第二个问题，神龙公司如何自救？

汽车从来都不是一门容易的生意。更何况，今天我们面对的不再是一条大河波浪宽的时代，而是一个充满不确定性的产业大变革时代。这个时代，风云变幻，旧秩序还未打破，新秩序尚未建立。现实背景下，市场只有一次机会，神龙公司能不能破局亦在此一举。

对任何一家汽车制造商来说，打赢战役的关键要素无非三个方面：一是产品，二是渠道，三是人才。

先来看产品。所谓产品为王，产品为汽车制造商安身立身之本，这话一点也不为过，看看2018年以来日系企业在中国市场上的表现就很能说明问题。

PSA集团有着较为丰富的产品线，导入中国市场后，目前神龙公司双品牌旗下共有16款在售车型，其中东风标致8款，包括4款SUV和4款轿车；东风雪铁龙8款，包括3款SUV和5款轿车。

相当一致的舆论认为，神龙公司产品投放大多未能踩准市场节点和脉搏。比如1990年代投放的两厢富康，尽管是雪铁龙推出的最新产品，但除在行业树立两厢车概念，教育和引导市场及客户外，它并没有获得商业成功。其结果是，吃螃蟹者成为先烈。

另一款让人印象深刻的产品是萨拉毕加索。富康折戟后，2001年神龙公司欲以新车改变格局，引进萨拉毕加索。这是一款非常具有设计感和独特水滴造型的汽车，其2.0L发动机版本售价接近20万元。此配置，加此价格，萨拉毕加索打动了具有一定经济实力，且能接受这种前沿设计理念的人群，如律师、医生和媒体人等。

如此定位注定无法其上量。2007年，神龙公司推出1.6L发动机版本，同时将价格拉至12万元~15万元区间。结果事与愿违，新车型并未带来更多消费者，反而造成一些拥趸的离开。萨拉毕加索成为成为舅舅不疼，姥姥不爱的一款车型。

此事给神龙公司带来的后续影响是，在是否引进新一代萨拉毕加索时一度犹豫，最终还是选择了放弃，尽管该车在欧洲市场销量不错。萨拉毕加索便是典型的欧洲车型适应中国市场的过程。

如果产品之弊仅限于此倒也罢了，典型案例还有错过SUV风口。自2008年起，几乎所有汽车制造商都把SUV作为突破口，但直到2013年1月，神龙公司首款SUV东风标致3008才上市。

此后，神龙公司陆续投入东风标致4008、东风标致5008、东风雪铁龙C3-XR、东风雪铁龙云逸C4 AIRCROSS、天逸C5 AIRCROSS等产品，但中国市场上SUV已经遍地开花，几近饱和。

遗憾的是，神龙公司还错过了新能源汽车的最佳投放时机。众所周知，新能源汽车是中国汽车发展方向，政策也一度向其倾斜。同样遗憾的是，迄今为止，因为种种原因，神龙公司还没有一款真正意义上的明星车型。

矛头纷纷指向PSA集团。因为在欧洲市场，PSA集团对标的是大众集团，这是欧洲市场告诉我们的事实。但当PSA集团要以此方式开拓中国市场，显然就会此路不通。毕竟经过几十年沉淀，大众品牌在中国消费者心目中的地位已根深蒂固，岂能被轻易撼动？

所以这个问题的实质是，PSA集团如何针对中国市场设计产品做好定位，真正做到本土化？

症结真的在于法方的傲慢与偏见，抑或中法双方的沟通与协调吗？从我所经历或者了解到的事实看，并非全部如此。看看后面如爱丽舍、世嘉、C4L、C5天逸等产品，它们都是中法双方携手努力进行本土化改造的典型案例。

尤其值得一提的是爱丽舍。2002年北京车展期间，神龙公司推出在富康基础上升级完善的爱丽舍，直到2004年，当这款车被评为中国汽车工业科技进步一等奖时，东风公司技术中心一些“无名英雄“才解密，这款富有法兰西风情的车型，是一款地地道道由中方主导开发的中国车。

作为引进技术和自主开发相结合的成功案例，爱丽舍从前期研究到造型设计，从工艺可行性分析到结构设计，从试验、定型、工业化准备到试生产以及投产全过程，从负责人到技术主管和技术骨干都是东风公司和神龙公司技术中心的工程技术人员。东风公司技术中心主任谈民强便是当年爱丽舍项目负责人。

看看2002年时中国汽车工业的技术开发实力，相信所有人都会对当年神龙公司和东风公司的技术实力刮目相看。此后相当长一段时间，神龙公司在经历2006年凯旋的昙花一现，2007年毕加索的改款失败后，直到2009年世嘉三厢暴发前这段空白期，神龙公司旗下东风雪铁龙一直依靠爱丽舍单骑救主。

令人印象深刻的是，多年后在一次雪铁龙全球经销商大会上展出的全球车型中，爱丽舍也在其中。此后，这款车被返销到土耳其、西班牙和南美等国家和地区。

只是很可惜，不知为何，爱丽舍模式在后续引进产品时并未得到复制。

时移世易。PSA集团并非没有意识到问题所在。在最近一次战略研讨中，PSA方面表态，将在中国深度实施全球车型战略，未来将把中国作为更多全球车型项目的唯一生产基地，实现中国制造，供应全球。

唐唯实也曾对媒体表示，PSA集团亚洲研发中心现有600人，就是为更快速直接了解中国客户需求而设置。期间他还说过的一句话也比较提振人心，PSA近期推出的新车型在配置、用料、车载互联和娱乐方面已开始迎合中国消费者。

东风雪铁龙C5天逸可为此提供佐证。这款车先在中国推出，后续将在欧洲上市。中国版本的后排座椅是整体，欧洲版本则是三个独立座椅。还有东风标致508L，它专门针对中国客户而加长。

PSA集团还将加快向中国投放新能源产品。2019年底上市的东风标致2008，将同时推出传统燃油、PHEV和纯电动三种版本。值得注意的是，这是在一个平台上同时开发三种产品的技术尝试。

至于向来被诟病的产品定价方面，PSA集团也在尝试改变。之前神龙公司的策略经常是高定价，几个月后开始大幅度促销，如此恶性循环。但在东风雪铁龙C5天逸和东风标致508L上，这种方式已有所改变。

03.

再来看渠道。

产品与渠道相辅相成。这么多年来，神龙公司双品牌不但没有形成合力，甚至因为隶属不同经销商而往往发生左右手互搏现象。借用经销商的话说，即使在神龙公司发展最好时，终端也活得不易。

2014年，神龙公司销量达70多万辆，体系力则按照百万辆规模构建。双品牌高峰时接近900家经销店，每家平均销量不到800辆，售后方面显然难以支撑。这是当时渠道面临的现实问题。另一个现实问题是，这么多年来，神龙公司没有抓住机会培养核心经销商。

如何对现有渠道进行改革？神龙公司的做法是在合适地方推进双品牌渠道协同，共用售后车间。这种做法并非神龙公司之创举，在法国，PSA集团业已采取标致品牌、雪铁龙品牌和DS品牌共用售后车间模式。

这种共享做法，既能解决网点的生存问题，也能解决神龙公司区域覆盖率不足的问题，还能削减渠道的压力与成本。据了解，神龙公司推进原则是，首先考虑投资人的意愿，其次优先在渠道空白区域布局，预计今年完成60家~80家双品牌协同网点建设。在此基础上，逐步完善管理机制和盈利模式。

神龙公司的做法还在于客户意识的转变。推进“以客户为中心”的VOC运行机制，全触点采集客户投诉信息，认真倾听客户声音，快速响应和解决客户问题。从5月推行到现在，投诉量大幅减少、投诉解决周期大大压缩，投诉案例总体关闭率已达到98%。

下一步，神龙公司当思考如何保住重点城市渠道，以及如何在边远地区做好减法。

神龙公司要自救，最重要最核心的还是人才。

在上一篇文章中，我曾经写过，除做好现有人员结构优化，激发神龙公司员工的创造力和活力外，神龙公司还应该打开大门，迎接以下三类人才。

一是离开神龙公司但愿意再为其赴汤蹈火的成熟人士，这股力量不容忽视。东风零部件集团和东风技术中心已经尝到一些甜头。

二是不拘一格降人才。要雇用一批社会优秀人才，就像东风日产里的“三无”人员，让专业人才做专业的事情。

三是东风公司旗下各事业单元的成熟骨干。他们或许不一定了解神龙公司，但他们一定了解东风公司，愿意为东风公司的改革而迎接新挑战。

对神龙公司总经理罗思博（Massimo ROSERBA）和执行副总经理李军来说，能否以壮士断腕般的胆识与决心将改革进行到底，关键在于神龙公司战略决策委员会能否对他们充分授权，并给他们更大空间施展拳脚。

中法双方在合作信任基础上，能不能做到让组织架构更扁平化，让决策效率更快速，让品牌协同效率发挥更好——这是未来神龙公司能否自救的重要因素。

至于双品牌层面，东风标致总经理李广涛和副总经理葛林德（David GUERIN），东风雪铁龙总经理任光和副总经理萧逸飞（Frédéric CHAPUIS）则要挑起重担，专心做好市场和渠道。

至此，我们再回过头来看神龙公司引发的这一轮舆论风波，作为艰难时境下全球汽车制造商采取的不二法则，倘若我们换个角度看，这难道不是企业止血且实现现金流的最好方式吗？

神龙公司制订的复兴计划，未来几年将通过生存、恢复和复兴三个阶段，在产品、营销和运营方面发力，最终让神龙公司回到健康发展轨道上来。

该计划包括将公司整车工厂从4个减少到3个，将武汉工厂的生产集中安排到制造三部进行，现有制造一部计划于2020年停产，其土地将整体出售。

东风公司董事长竺延风在谈到东风公司改革时说，东风的改革不是在一张白纸上重新画图，重新构思，而是要在一张布满墨迹的画卷上重新调色，把它变成一张鲜美的画卷，这个难度更大，也更考验人。

神龙公司的改革也正在一步步走向深水区。同理，神龙公司的改革也是在现有画卷上重新调色，而且是在经过多次涂抹的画卷上重新调色，这场自我救赎的艰难程度，或许比以往任何一次的力度都更大，范围都更广，影响都更深。

亦因此，中法双方应该真正读懂对手，读懂队友，读懂用户。

这里的读懂，是全心、全情、全力读懂；是去除戒心，同心同向，真正做到相互尊重，相互欣赏，相互认同，一家人不说两家话；是放下身段，平视对方，并且化繁为简。

不幸的家庭各有各的不幸。神龙公司走到今天，自然不能简单将其归结为单方面因素造成。千秋功过，自有评说，与其抱怨或者谴责，还不如放下包袱与成见，真正投入到拯救神龙公司的实际行动中。

改革不是温良恭俭让，开弓也没有回头箭。