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瑞典式治理

萨博在第二次停产后，曾吸引超过五家中国汽车公司前往表达收购意向。不过大部分铩羽而归，其中有两家企业了解到瑞典的工会制度对收购的巨大影响力后，就打消了念头。

蒋大龙完成对萨博的收购后，频繁往返于瑞典和北京。“一个月好几次，每次去瑞典都会和工人见面，和他们交流。在工厂里建成了各种口味的食堂，请了大厨。这些细节是很有必要的。“

尽管NEVS总部在瑞典，不过它的首脑却在中国。蒋大龙常年在北京，并且有10多人的高管团队远程控制NEVS；另一个股东是青岛政府，占有NEVS 22%的股权，但并不参与具体的管理。

中国和瑞典高管会不定期进行视频会议，频率高的时候每天都开。不过蒋大龙认为用这种方式管理西方公司远远不够，这种沟通并不是最好的，最好的沟通是面对面。

萨博于瑞典是一个类似于诺基亚于芬兰一样的企业。萨博破产后，失业的员工并没有搬离工厂所在地特罗尔海坦市而是等待复产。新萨博每发布一个招聘广告，就有超过100人投简历，不过资方每招聘一个工人都很谨慎，因为要防范可能收缩的风险。

蒋大龙随时随地都在谈萨博汽车。往返瑞典和北京的航班上，蒋大龙经常向机组人员推销萨博汽车，瑞典空乘人员对他另眼相看，“因为对萨博有感情“；甚至对斯德哥尔摩的出租车司机也滔滔不绝。新萨博第一辆车下线后，蒋大龙把它开进了萨博博物馆。第二辆车就被蒋大龙订购下来，运往北京。

只做灵活的小公司

汽车是规模产业，大多数汽车巨头都有一个在特定时间的最佳规模门槛。目前大众、丰田等车型把资源最优配置的规定确定为1000万辆左右。蒋大龙尽力避免自己陷入规模论，“和国内车企不一样，没有设置什么时候要达到多少产销量的目标，我们不希望自己划定一个量的目标来给自己压力。“

新萨博采取了分步骤恢复产能的路线，尽管生产线设备已经全部恢复，但明年瑞典工厂恢复多少产能，蒋大龙称还要看市场。国内市场的计划也是如此，明年萨博将以进口的方式引入萨博9-3车型，不过对销量并不做硬性指标。

“很多情况我们也要慢慢摸索，所以以销定产是最好的方式。“和收购时雷厉风行的风格截然相反，蒋大龙对此很谨慎。确定这一个路线的一个重要原因是，蒋大龙吸取了老萨博破产的教训。“员工要一步一步招聘，如果市场根基不稳，要解雇员工将是非常困难的，欧洲有很多企业就被这一因素拖垮。“

目前萨博瑞典工厂只有600人，而破产前有4000人。蒋大龙透露，平均一个瑞典工人一年薪水大概为100万瑞典克朗（相当于93万人民币），新萨博因此节约了大量的人力成本。此外通过萨博破产，新萨博摆脱了此前200亿克朗的债务，财务成本大幅度降低。

这两个降成本的因素被蒋大龙称为新萨博的“天时地利“，第一款产品定价约为26万人民币，比萨博破产前同款车价格低了10%。“根据这几年消费者口味的变化，我们还增加了很多配置。“