凤凰网汽车

朱华荣：是的，实际上当初建立上海研究院就是我提议的，而现在将上海研究院搬迁到合肥也是我决定的。在长安内部我们叫自我批判，这也是长安精神之一。

赵福全：自我批判可能说得重了点，叫自我完善或者自我修正更适合。

朱华荣：不断审视和修正自己。

赵福全：在不断审视自己的过程中，实施战略修正，这很重要。尤其是当前产业发展变化之快，很难完全看清五年之后的情况。就像五年之前，恐怕谁也没想到硅谷的自动驾驶今天会这么热。

朱华荣：社会环境、政策的变化对于新技术的发展和应用会产生很大的影响，所以在掌握大的趋势后，还需要把握合适的时机点，像新能源就是如此。

赵福全：的确如此，国家的产业政策在不断的调整，市场的情况也在不断的变化，我们对技术的判断也必须随之调整。

刚才您还谈到企业发展最核心的要素还是人才，像在硅谷建立研发中心，研究自动驾驶的设备不是关键，因为你们完全可以在重庆建更好的设备，我想你们最看重的还是那里顶尖的人才，尤其是能够接触到世界级一流技术和最前沿信息的人才。

我本人是海归，回国工作已经13年了，一直比较关注海归人才回国后的发展情况。我个人认为，长安在海归和本土人才的融合上是做得比较成功的。我们战略研究院和中国汽车报社合办的海归人才座谈会，一年一届，今年已是第四届了，去年的第三届就安排在长安召开。记得当时你们分管人力资源的张竞竞张总谈到了长安对海归人才的重视，她讲了一个“抓青蛙”的故事，为了让海归休息好，公司甚至专门组织人来抓青蛙。

在这方面，我想请您谈谈，长安是如何形成这种海归和本土人才相得益彰的融洽氛围的？同时，长安如何看待人才在公司未来发展中的定位？准备采取哪些措施，包括待遇和机制上的，来更大范围地吸引各类优秀人才的加入？

朱华荣：长安对于人才的尊重，不是体现在言语上或者个别领导的要求上，而是从制度体系上形成了规范，设计了适合不同人才发展的通道，进而上升为长安的一种企业文化。无论是海归人才，还是长安自身培养起来的本土人才，之所以大家都能够长期稳定地为长安的事业奋斗，很大程度上就取决于这份“尊重”。

不夸张地讲，长安上至高层领导，下至一些部门的领导，大家对于人才的尊重都做得很到位。前面您提到的“抓青蛙”的故事，其实也是一种用户思维，要解决人才需求的痛点以确保他们能够更好地工作。当然，最重要的是尽可能为他们打造一个能够充分发挥自身作用的平台，实现他们的最大价值，也让他们找到实实在在的归属感和成就感。

而待遇我认为是第二层次的问题。在长安的海归人才，待遇未必一定比其他地方高，但我们的人才理念在很大程度上保障了我们人才梯队的稳定。发展到今天，长安的人才结构和需求也在发生一些新的变化。过去我们可能更多需要的是技术专家，一些顶尖的技术人才；而今天的长安可能更加缺乏结构性的复合型人才。我认为，这和长安推行的升级战略出现了某种程度的错位，是我们面临的一个新的难题。

最近我们也在采取补救措施：一方面重点引进一些外部的跨界人才，另一方面加强内部复合型人才的培养。我们最近对某些部门的人才培养制定了新的要求，要求必须在技术部门做过三年，在营销部门做过三年，至少有六年的基层经验积累，才能升到更高的管理层来开展新的工作，发挥更大的作用。

赵福全：长安之所以能把海归人才用好，并且实现与本土人才的融洽相处，可能有很多原因，但您最强调的是对人才的尊重，让他们真正感受到被欣赏和被认同，这是一种境界和胸怀。但是海归人才的薪资可能总体上比本土的员工甚至领导都高，大家会不会因此对海归人才有一种抵触心理？长安在这方面有什么化解之策？

朱华荣：这是需要一个过程的。您说的情况大概在10年前确实如此，当时争议非常多，有些人确实认为某些海归有的地方还不如我，他凭什么拿那么高的薪资？我当时就在研究院，记得我们做了大量的沟通工作，与很多技术骨干都进行过开诚布公的交谈，请大家相信价值规律，每个人最终都一定会回到自身正常的价值线上。此外，在工作当中，我们特别注意不要将这两方面的人对立起来，而是让他们相互协作、加深理解。包括召开高级专家座谈会，海归人才和本土人才都可以参加，增加他们之间的互信。这样通过对人才机制和结构的不断优化和调整，逐渐建立起长安较为适宜的人才梯队和成长体系。现在长安享受公司副总裁级别待遇的专家，大概有30多人，这些专家包括副总级别以下的高级专家，他们的薪资都是由长安领导班子参照市场化的薪酬标准来决定的，所以他们的收入相对来说要高得多。我们现在没有明确划分谁是海归专家，谁是本土专家，这个区别在长安已经很淡化了。

赵福全：企业决胜的关键在于人才，刚开始由于中国汽车产业起步比较晚，水平也比较低，解决人才短缺问题最直接有效的办法，就是从美国、德国、日本请回来一批海归专家。这就如同先移植过来一棵大树，在大树的遮风挡雨之下再培育小树苗，最终这些小树苗也成长为大树，成了公司的骨干。

但是未来汽车产业需要的人才可能不是简单的海归人才或者本土人才就行了，您刚才也谈到了跨界人才，这些人才来到长安也同样面临如何融合的问题。而长安构建了自己的人才融合机制，通过尊重人才的理念、人尽其才的平台，确保团队的稳定与合力的形成，这对于长安的未来影响深远。这是非常宝贵的企业文化，一定要坚持下去。

朱华荣：最近长安开始引进一些新的人才，已经不再是原来单一的引进技术专家，很多也是管理专家。

赵福全：外界评论说长安将海归人才用到了极致，认为把海归的专家作用发挥得很好，但在我看来，他们在长安发挥的作用也不仅仅就是技术专家。像庞剑、赵会等这些海归，已经成为长安具有代表意义的符号性人物。他们不只做技术，更组建了相应领域的强大团队，也主导参与了很多项目。

朱华荣：没错，他们不但参与了很多重要的项目，而且也参与了高层一系列战略决策和战略规划的制定与实施。

赵福全：往往有些人片面理解了海归在长安的工作，认为海归人才就像老专家一样负责审核图纸、指导技术，实际上他们也在带团队、培养人，编流程、建体系，以及参与集团方向性决策的把握。

朱华荣：长安对于海归人才的管理有一个专家工作周报，这个工作周报有一条规定，就是要求海归写一些有利于公司发展的战略或者管理建议。这个周报徐留平董事长亲自审阅，他后来回北京工作，我就说，要不周报您就别看了，交给我来处理吧。但是他说不行，到现在为止，这个周报都还是他亲自审阅批示，每一条批示都要有督办和落实。

赵福全：真是“台上一分钟，台下十年功”啊，大家只看到长安把人才用好了，包括充分发挥了海归人才的作用，却不知道长安在人才工作上所采取的一系列措施，构建起良好的人才发展体系，并逐渐形成了长安自己的人才观。有人可能觉得人才观说起来太虚了，但中国有句话说得好，“十年育树，百年育人”。做好人才的培育工作，对于中国汽车产业来说，不仅是利在当代，更是利在千秋的大事。

朱华荣：人才观没有深入实践就会觉得很虚，实际上却是至关重要的。

赵福全：刚才您谈到了跨界人才，特别强调了新型复合型人才的重要性。实际上汽车产业本来就是非常复杂的系统工程，涉及到技术、采购、制造、质量、销售、管理、金融等不同领域，这本身不是一种跨界吗？类似您这种背景的不正是复合型人才的缩影吗？为什么现在要特别强调面向未来的跨界复合型人才呢？