进入增长平台期转折时代的十大方向反思

在中国汽车市场进入到增长平台期的转折时代，包括广汽集团在内的中国所有本土汽车公司确实需要认真反思自己

地处大陆最南端的广东在中国历史上的大多数时候无足轻重，甚至是蛮荒之地。直到明朝末期，才出了第一位影响历史的人物，袁崇焕。

至清朝末年，广东人开始主导中国的命运，洪秀全、康有为、梁启超、孙中山各领一时风骚，后者更是终结了二千年帝制，开创民主共和之先河。

1978年中国大陆改革开放后，在以经济建设为中心的新时代，广东一跃成为中华大地最活跃的地区，GDP连续23年全国第一，经济龙头地位不可撼动。

大器晚成似乎是广东的特质。

个人与企业都很难脱离地域气质独立存在。广州汽车集团股份有限公司在中国汽车业的起步不如一汽、东风早，更没有被举全国之力做后盾的实力，但改革开放为身处经济前沿的广州带来机遇，广州标致是中国第三家汽车合资企业，1990年代国家布局轿车工业“三大三小”时，广州成为其中一“小”。

也许是不善于先发制人的宿命使然，诞生于牛年的广州标致没迎来本命年就消失于历史长河中，广汽第一轮创业以折戟沉沙收场。

1998年成立的广州本田开启了新篇章，2004年广州丰田的加入让广汽进入发展黄金期，雅阁、凯美瑞两大合资公司主力车型长期占据中高级车销量冠亚军位置，利润率与销量双高的产品结构让广汽成为国内主要汽车集团中盈利能力最强的，广汽第二轮创业来势汹汹。

以2008年创建广汽乘用车为标志，广汽迈上第三个发展阶段，20多年的合资经验、10年的市场成功表现以及企业永续存在的要求，让广汽不能只沉溺于合资合作，做自主品牌是必然选择。

与此同时，第二轮创业仍在继续和扩展，广汽菲亚特与即将正式成立的广汽三菱等新的合资公司在壮大广汽整体实力的同时，将为自主品牌给予不同帮助。

广汽的商用车板块也通过合资正式形成。2007年11月，广汽集团与日野汽车各按50%股比合资成立广汽日野，从化基地主要生产重卡、牵引车及羊城牌系列轻卡和驱动桥等关键总成，沈阳基地生产大中型客车。

但顺风顺水仅10年之后，广汽旗下合资企业不约而同放慢了发展速度，广本、广丰与同城劲敌东风日产的差距越拉越大，广汽日野也几乎是度日如年。

是什么在阻挠广汽合资事业进一步深化？它遇到了什么样的发展瓶颈？新合资对象菲亚特、三菱都曾在中国有过失败经历，解决好这个问题对于广汽与新伙伴的良好合作至关重要。

业界普遍的看法是，由于首款车型雅阁、凯美瑞的产品力过强，又遇到市场井喷，导致广本、广丰的营销能力没有得到锤炼，遇到产品力稍弱的车型和低增长市场环境，企业很难在竞争中占据上风。

换句话说，广汽在这第二轮创业中除了收获了利润并没有真正强身健体，和不少国内汽车集团一样，对于真正的汽车经营还处于初级阶段。

当然，我们也不可否认，第一轮和第二轮合资为广汽至少培养了一批制造业的管理人才和熟练工人，并为广汽自主品牌的创立以及继续第三轮合资打下了基础。比如广汽自主品牌传祺利用合作伙伴的平台和力量迅速诞生，这是广汽合资合作的成功结晶，但是成功也仅限于此。

和集团内的合资企业一样，作为广汽新成员的自主品牌想要真正成为集团乃至全国汽车业的生力军，亟须弥补至少是营销上的显而易见的短板。但营销短板不过是广汽在规模扩张、体量增大同时最容易发现的缺陷。

曾庆洪总经理曾经公开说过，“（跨国汽车公司）人家的集团是经营的主体，我们所有的集团是空壳，没得对打……我们国内真的要国际竞争，体制机制再不改革我想离发展、离国际的企业是越来越远……自主品牌的目的意义是什么，我想我们现在很多还是很不知道……所以我每次发言是很不客气的，不管是政府还是企业，我们一定要实事求是解放思想，也是我们党的宗旨。”

诚哉斯言。在中国汽车市场进入到增长平台期的转折时代，包括广汽集团在内的中国所有本土汽车公司确实需要认真反思自己，反思自己究竟处在一个什么样的格局之中，反思自己要奔向什么样的方向，反思自己为什么要做自主品牌，反思合资与自主之间如何加强沟通，反思自己的核心竞争力是什么，反思自己是否有明确的行动纲领或计划，反思自己的管理体制和激励机制，反思自己的品牌定位和文化定位，反思自己的产品战略和人才战略，反思自己的领导人究竟能把企业带到什么高度……

2011年10月，张房有在一次汽车论坛上明确指出：“中国汽车企业只有在未来发展过程当中，把握战略性的并购重组，利用资本市场做强做大，主业相关多元化经营，节能和新能源汽车等行业的发展新趋势，才能够促进中国汽车产业实现可持续发展。”

从公开的资料看，张房有为广汽定下的是这样一个大目标：产能大，2015年末形成300万年产能，并达到80%的产能利用率；销售额大，销售收入要超过4000多亿元，包括整车、零部件、服务贸易等；车型覆盖面要大。

这三大目标加上“把握战略性的并购重组，利用资本市场做强做大，主业相关多元化经营，节能和新能源汽车等行业的发展新趋势”，可以看作是广汽未来发展的战略方向。

现在的广汽在资本市场多年摸爬滚打已经让自己在境内外成功上市，建立了未来的融资管道。多元化经营也小见成效，广汽物贸在主流汽车集团中名列前茅，并购重组也多有斩获。但是在广汽这些行动背后的内在逻辑，我们并未能厘清。

比如并购重组的规律是弱肉强食、优势互补。目前广汽在国内大汽车集团中处于第二梯队，有条件、有可能、有价值被广汽并购的企业不多。并购长丰或许并非所愿，但从最终达成的不过是借壳上市和获得与三菱合资的机会来看，也算不得真正意义上的并购。广汽吉奥式重组，现在看起来也只能是跑马圈地增大体量，未来是否成为包袱还未可知。

我们试图就此深入采访广汽的两位掌门人，但是未果，最终呈现给大家的是对广汽核心企业领导人的广泛交流和全景式扫描，或许未达问题的最本质处，但是管中窥豹，也能够给我们带来足够多的思考。

2012年以来，广汽集团掌门人张房有、曾庆洪已多次带队四处取经，他们要求广汽集团进行创新和变革，并拓展营销新思维。这是他们反思现状面向未来的一个积极的信号。