供应商的本土化 高品质与低成本平衡术

大力持续推进资源整合，全面整合供应链体系，用最小的资源发挥最佳的效果，实现了成本的革命性突破。

广汽集团乘用车有限公司总经理吴松认为：“供应影响商机，品质决定成功，成本制约未来。企业和品牌从短期来看，其成功依靠营销力的爆发，但从长期来看，最终起决定作用的还是品质和成本。”

自主品牌车型正在迎来好时机

于中国汽车自主品牌而言，由于品牌力较弱，如果在品质上稍有疏忽，之前付出的所有心血就可能化为乌有，市场绝不会给重来一次的机会。所以，企业必须与供应商构建高效的沟通机制，并根据市场实际情况灵活应对，从供应源头保证产品的品质，优化产品的成本。

值得一提的是，现在自主品牌车型正在迎来好时机。适合用户需求的好产品，能够得到市场的认可。以广汽为例，历经去年传祺量产的首战，今年SUV产品传祺GS5自上市以来，市场反应极为热烈，甚至供不应求，这也给我们带来了极大的挑战。

换言之，自主车企需要对市场做好应对措施，尤其是供应商层面，必须高度重视，改变自主品牌是逐渐增长的固有观念。从长远的战略角度出发，加强与主机厂的沟通，及时生产，灵活应变。

高成本不等于高质量 但高价格一定没有大市场

当然，品质要求在这种变化的环境中，更要得到保证，这就需要供应商建立一套行之有效的管理制度。比如，博世就以小时为节点设定管理进度，整合所有资源，把从冻结设计到量产的周期从2个月缩短了一半的时间，而且实现了交货不良为0、售后不良为0、客户投诉为0，为消费者提供了最安全的保护。

提升质量的同时，必须实现成本的突破。成本高不等于高质量，但高价格肯定没有大市场。高品质并不意味着高成本，提升质量的过程往往也是降低成本的过程。如果成本能降下来，就可以增加许多运作的空间，我们自主品牌的优势就会很明显。必须注意，降低成本并不是降低品质或偷工减料，而是要通过技术创新、改善工艺流程、合理组织生产、彻底消除一切浪费来实现。成本不是没有降低的空间，而是取决于态度是否积极、动力是否足够、方法是否正确。

还是举广汽的例子。我们的一家生产发动机缸盖的供应商，一开始不良率较高，却按较低的不良设定了挑战性的价格，把提升品质变成了企业内在动力，通过我们的共同努力，不良率由30%降到2%，达到了世界水平，全面实现了成本目标。

供应商的本土化程度是可持续发展的关键因素

去年，笔者和广汽集团管理层应邀考察了某知名汽车公司，对其经验感触深刻。这家公司用了6年时间推行SSC，核心就是“最简约Simple、最精巧Slim、最紧凑Compact”，削减一切可能的浪费。6年前，该公司的份额是另一家竞争品牌的一半，现在是该竞品的3倍。同样新建23万产能的工厂，投资缩减了46%，面积缩小了50%。新推出的一款车成本降低了35%，油耗降低了35%，一周售出4万辆。品质和技术在持续提升，成本却能实现大幅下降，他们的经验思路值得探讨和学习。

越来越明显的趋势是，随着中国汽车市场的持续吸引，一些合资正全面加强中国布局，实现经营企划、研发和供应链的完全现代化。因此，供应商的本土化程度，是车企未来可持续发展的关键要素之一。

对于自主车企而言，更要整合全球优势资源，快速提升供应体系的核心竞争力，在高品质与低成本之间寻找到最优的平衡。

笔者观察

众所周知，汽车是一个十分复杂的机械产品，而汽车产业的发展也需要雄厚的工业基础作为保障。在吴松眼里，造车如同种树。低成本、高品质正是广汽传祺后发切入市场的思路，在当前特殊的市场环境下，耐心更是广汽乘用车需要的心态。

业界流传着这么一个故事：在广汽乘用车公司内，吴松亲自选栽了600棵降香黄檀，这种细小的树苗成材至少要100年，成材后的木料叫做黄花梨。据透露，树种是吴松选的，一要长得慢，二要名贵，同时有实用主义考虑：在广州这种高温多雨的气候下，长得太快的树修剪和维护费用太高。

现实中，很多企业往往把低成本和高品质视为一对矛盾。不过，在善于思考的广汽乘用车公司总经理吴松眼里，这些都不必担心。正如他所言：“自主车企要整合全球优势资源，快速提升供应体系的核心竞争力”，才能最终在高品质与低成本之间寻找到最优的平衡。