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2003年，MINTH将产品卖到海外去，到2007年我们在美国收购第一家企业，到泰国、墨西哥、德国，我们陆续开展了六家制造企业，同时在美国、德国设立了三家制造公司，实现了销售、制造一体化的网络。或许我们还有全球化2.0，希望我们的全球海外布局能够在巴西、俄罗斯、印度、印度尼西亚等东欧国家，能够把我们的全球性主要的汽车生产区域以及成长市场，完全我们新兴的布局。

到目前为止我们采取了三个方式，刚才金军先生讲了，我们是2007年在美国收购了，和日本企业一起收购了，今年在德国收购了一家企业，另外我们合资是在泰国跟当地的企业合资的，在墨西哥跟日本的一家企业合资的，我们也独资的全资在墨西哥设立了第二家工厂，泰国设立了第二家工厂。尽可能根据自身的能力状况和当地的市场环境，采取不同的经营方式。

我们认为走全球化有几个重要的进程，第一个需要跟全球的客户建立全球的联盟关系；第二，需要在全球完善研发制造和合作的国际化布局；第三，我们需要培养国际化实业的管理团队；第四，形成国际型公司的管理机制和流程；第五，希望在企业文化里面融入开放以及包容的企业文化。

当然我们走了这么多年，吃了很多苦头，交了很多学费，因为我们在这个领域里是没有标杆的，所以我们觉得有时候收购的时候，不要看到价格便宜就买，总是要吃苦头的，当时2007年我们买了美国公司，就感觉到这不是我们想干的。我们当时想到觉得很幼稚，现在慢慢的成熟了，比如我们这次在欧洲收购的相对比较轻松，团队的组建也比较轻松。定外我们团队的组建，很多中国人想出去尝试了就有机会，但是更重要的一点，我们怎么样做团队的组建，特别是跨国文化团队的组建，说实在的，目前我还没有想清楚，所以说我自己跑到德国待了两年，了解一下海外到底怎么进行，到底怎么跟当地的团队进行融合，了解当地的政府、当地的企业到底怎么生存，这需要我们作为中国企业还需要走一个比较漫长的路。

关键的一点，对于我们来讲全球化的过程还是挑战非常大的，首先是我们在中国的管理团队怎么样去提高我们的国际化视野，因为我们现在8千个人里面，1千个人来自于海外，怎么跟中国的文化进行融合。还有一个同样很重要的，我们怎么样建立一个管理机制，如果这个机制没有建立好的话，从中国管理全球还是很困难的。我们刚刚开始走，还是小孩子，走的不是很稳健，但是我们希望在全球里面能够形成一个团队，形成一个跨文化融合的组织，让我们中国企业有机会走出去，能够为后面中国汽车企业走出去做一个铺垫，谢谢各位！