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赵福全：您认为“C”端准备好了，但是消费者对于价格的心理预期是怎样的呢？他们愿意多出钱购买自己选择的配置吗？还是会为了少出钱而减掉很多配置？而这些配置可能恰恰是产品的盈利点，怎样才能平衡好满足消费者需求和保证企业盈利这两者之间的关系呢？

蓝青松：我刚才讲从用户端看，推行C2B的条件已经成熟了，但是用户仍然需要一个适应变化的过程，因为对用户来说，从B2C到C2B是前所未有的体验。而一旦用户开始习惯C2B模式，认为汽车就应该是这样定制的，这个产业就会发生革命性的变化。C2B的确有边际成本的问题，可能绝大部分用户都不愿意加钱增配，但是肯定也会有用户愿意为自己选择的特色功能或独特配置买单，尤其是90后、00后群体，他们更追求与众不同、自我认可。

另一方面，C2B还有一个优势就是智能供应链系统。我们可以把一些设计配置，让供应商在网上做设计。让用户从产品设计到定价全方位地参与，甚至让用户而不是整车厂来选择供应商。这种全新的理念将引发行业翻天覆地的变化。

赵福全：如果用户愿意尝试C2B，他们的动机是什么？是追求个性化的产品还是希望借此获得更低价的产品？中国的主流消费者还是很看重经济性的。

蓝青松：用户是分群的，在不同的维度上，用户需求也不一样。对价格敏感的用户确实存在，C2B也会给这些用户带来价值，他们可以将不需要的配置减掉。比如一个用户和我讲，他的车后排基本不坐人，整车厂配置的电动加热座椅基本不会使用，这几千块的成本就浪费了。从这个角度讲，C2B模式不仅可以节约用户的成本，同时也可以降低社会的成本。

赵福全：如果说原来的B2C是计划经济，那么C2B就完全是市场经济了。用户总是千差万别的，如果所有消费者的需求都予以满足，等于为每一个消费者单独做产品设计，作为B端的企业面临的挑战之大恐怕超乎想象。产品从设计到生产涉及到几百家供应商，整车厂如何和这些供应商互动？还有产品公告问题，涉及到安全件、关键件的部分不能随便改动。另外一些和安全不太相关的造型件，一旦改动又会改变产品的外形。除此之外，您认为还有哪些挑战？上汽大通又将怎样应对这些挑战？

蓝青松：您不愧是技术加管理的双料专家，讲的这些问题都说到点子上了，这些对我们来说确实都是挑战。C2B业务的实施，“B”端的能力是能否成功的决定因素，能力本身不会因为从B2C向C2B转变就有所变化；只是整个业务体系包括流程等，从决策流程和开发流程都从原来从上到下的决策方式变成了从外向内的决策方式。

从流程和体系的角度讲，过去市场调研结束后，整车厂就把未来三年乃至四年后上市的产品冻结了，然后按照预计的目标进行工程设计开发并组织生产制造，同时在此期间整合供应商参与。未来实施C2B模式，虽然操作起来更加复杂，但是用户也不会接受超过现有模式下的开发周期及成本。这就是C2B模式的时间和成本边界，我们必须在这个范围内提高响应用户需求的速度和针对性。

至于您提到的产品公告问题，上汽大通的应对策略是把零部件包括子系统分成六大领域，哪些可以开放，哪些有限开放，哪些不予开放是有明确要求的。

总的来讲，为了实现B2C向C2B的转变，产品设计开发以及验证的流程和规范等，都必须变化，这不是简单的梳理调整，而是全新标准和流程的再造过程。

赵福全：这种努力未来将给上汽大通带来哪些好处？

蓝青松：现在每家企业都认为自己是“以客户为中心”，但是决策其实都是企业自己做的。而我们正在做的C2B体系，决策是用户来做，是真正的“以客户为中心”，客户根据自身需求来决定配置、造型以及性能。上汽大通的D90产品从定义阶段开始，整个开发过程的六个阶段都有用户参与。马上我们会做工程样车试验，届时将根据用户对底盘调校提出的要求，进行改进并推出不同的版本。

这样用户的满意度会大幅提升，而用户对企业的认同本身就是更大的价值。同时，上汽大通也可以通过C2B模式，吸引更多用户选择我们，突破现在合资企业在市场上占据主导地位的局面。更进一步讲，我们将带来行业的变化，一旦用户开始习惯“我的汽车我作主”，而不是整车厂作主，我相信就会有越来越多的用户只会接受C2B模式。

赵福全：用互联网思维改造传统制造业是目前的共识，而互联网思维很重要的一点就是以用户为中心，C2B的出发点正是以用户为中心。这种商业模式如能有效落地，必将极大地提高企业的竞争力。特别是在自主品牌与合资企业一比高低的时候，如果更能抓住用户和市场，可能会成为品牌重新塑造和提升的一个最核心的出发点。这已经不是某一个技术的问题，而是一种理念的革新，是基于技术、超越技术去改变企业乃至每个人做事方式的方法论。

但是C2B模式如果没有企业内部体系和外部供应商的支撑，就只能是空中楼阁。特别是一些需求的满足是很困难的，像您刚才谈到的将底盘调教向消费者开放，要想实现就很不容易。因此推行C2B，需要在产品设计、采购、制造、质量等方面实现全方位的升级，才有可能满足用户千差万别的需求。同时，这种升级还需要供应商的配合与改变，否则连整车装配都无法实现了。

蓝青松：是的，对于C2B模式来说，智能供应链的构建也是关键因素之一。C2B会给供应商带来冲击，但同时也给他们带来了巨大的机会。什么机会呢？在原来的B2B模式下，零部件供应商只能和主机厂进行沟通，然后由主机厂做出决定。今后在C2B模式下由用户做决定，零部件企业就可能通过直接满足“C”端的需求来形成自己的品牌。我们和一些供应商沟通，发现他们很有积极性，认为这是产业变革带给他们的历史机遇。

实际上，上汽大通首先尝试C2B商业模式，是我们的业务特点逼出来的。我们做的房车，对个性化的要求很高。我们在做V80产品时，提供选装或者改装版本，可变部分的比例达到40%，如果不做智能化大规模定制，每一个订单都得从全新设计开始，直至最终制造出来，那么无论是生产效率、用户响应速度，还是成本方面，都不具备竞争力。因此，是行业特点逼着我们做C2B。我们的团队也切实看到，推行C2B后，得到了用户更多的认可，而企业价值正是由用户价值带来的。上汽大通团队非常珍惜这个历史机遇，我也经常鼓励我们的团队，人的一生很少能碰到改变整个行业的机会，而我们现在碰到了。当然，现在我们的C2B还只是“小荷没露尖尖角”，尚处于在非常初级的阶段，但是可以相信未来一定会非常精彩，而且不可限量。

特别是上汽集团也很支持这个项目，2015年10月上汽募资150亿，其中20个亿就要投资在大规模智能化定制生产上。上汽大通本来只准备先在房车上把C2B做起来，但是董事长要求在上汽大通全系列产品上实施C2B，然后还要向乘用车自主品牌MG和荣威推广，所以说这是上汽集团的一个战略项目。