凤凰网汽车

赵福全：这样的评价来自于一位被您辞退的美国公司总经理，确实非常不容易。

正如您谈到的，海外是有很多机会的，但是企业首先要有定力，企业战略要有清晰的自我判断和明确的取舍聚焦。机会虽多，不过因人而异，有的时候对其他企业是机会，但对自己就不一定是。反过来讲，当机会真的到来时，也要勇往直前地放手去做。

银轮并购TDI的历程就是如此。在1996年银轮是以仰视百年老店的心态到访TDI的，当时TDI的技术、管理以及客户的水平，对银轮而言似乎都是可望而不可及的。到2004年双方以合资公司的形式展开深度合作，银轮作为二级供应商为TDI提供零部件，帮助TDI在美国开拓市场。在这个过程中，银轮向TDI不断学习，不断进步，双方的能力也逐渐对等起来。而在2012年TDI主动寻求并购时，您却清醒地判断当时银轮的实力还不够，包括资金情况，也包括对美国市场的把握程度。直到三年后的2015年才真正开始谈判并购事宜，在2016年最终完成并购。应该说，迄今为止这次并购是很成功的，银轮顺利接掌了TDI，从而百分之百地拥有了这家美国百年老店的技术和品牌，并为银轮带来了新的海外客户。

在这个过程中，您分享了一条重要经验：有志于国际化的企业应该时刻关注海外并购的机会，但是条件不成熟的时候不能急于求成，而是可以通过交流、合作的形式不断加强相互的联系和了解。而一旦条件成熟了，必须“该出手时就出手”，抓住恰到好处的时机是非常关键的。2016年银轮完成对TDI的并购，就是合适的双方在合适的时间点上完成了合适的交易。

即使时机正确，并购后的运营也并不容易。就像刚刚徐总谈到的更换总经理的案例，实际上双方对于把TDI做大做强是有共识的，但是由于文化、背景以及理念的差异，对方并没有真正按照银轮的战略来领导TDI前进。这就引申出一个很核心的问题，中国企业并购了国外企业之后，第一，你敢挑战对方的职业经理人吗？第二，你凭什么挑战他？第三，你挑战他希望得到什么？或者说对于这次海外并购的目的和诉求，你自己是不是很清楚？只是注入资金，让对方占领当地市场，还是要有效组合国内和国外的资源，形成强大合力？

事实上，我们很多中国企业都希望通过并购提升国际化水平，但是凭什么能够达成自己的目的却并没有想清楚。简单地说，对方之所以出售，总是出了问题的，凭什么你接手就能做得好？如果只能为对方提供资金，恐怕是远远不够的。因为对方的问题往往不是简单的缺钱，可能是技术不先进了，可能是成本竞争力不足了，可能是管理出问题了，也可能是当地市场萎缩了。这些问题如果你都没有办法解决，只是提供一个钱包，我想这样的海外并购是很难成功的，更谈不上国内与国外实现协同效应了。

而徐总很清楚，并购TDI最重要的目标就是要提升银轮在中国乃至全球的竞争力，帮助银轮更好地走出去，所以TDI要为银轮提供助力。反过来讲，注入资金只能解TDI一时的燃眉之急，如果不能充分借助银轮的资源，很可能将来TDI还会陷入新的困境。您认识到TDI自身是存在问题的，然而职业经理人却并没有认识到这一点，他以为得到并购注入的资金后，自己作为CEO仍按照原来的打法，就可以带领TDI向前发展。尽管你们两人都决心将TDI做大做强，但是您更大的战略诉求最终促使您下决心不再继续聘用他。因为继续聘用他会影响银轮的国际化大战略，最终也会损害TDI以及这位职业经理人的长远利益。

总的来说，成功的并购一定是双方把各自的优势用足，同时规避劣势，所以双方能够优势互补是重要的前提。您下决心并购TDI也是基于这样的战略判断，因为您不只看到了TDI有很多优势是银轮没有的，更看到了银轮有很多优势是TDI没有的，只有双方的有效组合才能带来最大程度的共赢。显然，那位职业经理人没有您这种战略眼光，没有理解您并购背后的核心诉求。

当然，尽管如此您也可以在试用期结束后再顺势更换总经理，这样操作风险更小，可以避免法律以及人员异动等一系列可能的问题。但是您感到银轮以及TDI的发展时不我待，所以下定决心马上调整。在具体操作中，您又像朋友一样非常真诚地与对方交流，用自己的人格魅力感动他，使他自愿地配合这次人事调整，甚至临走前还发自内心地向核心管理层说银轮了不起。我相信，新聘用的职业经理人认识到前任被劝退的原因后，一定会按照您的战略部署，全力将银轮和TDI的资源整合，这样您距离实现自己的梦想就可以更进一步了。这种果断的决策能力值得大家为您点赞。现在回想起当初决定并购TDI的过程，内部一定有过很多不同的意见吧，您当时有没有动摇过？

徐小敏：事实上在讨论是否收购TDI公司的时候，银轮的很多股东都认为出价过高而持反对意见，他们的想法也不是没有道理。但是在我看来，收购的价值从战略角度还是从战术角度来判断，答案是不一样的。从战略角度看，银轮要加快国际化步伐，TDI是必不可少的资源。我们可以在国内收购一个工厂，收购一家公司，但这些资源显然都发挥不了TDI在国际上的作用，所以银轮需要TDI。而且收购TDI后，我们可以积累经验，为接下来兼并其他欧美企业做好储备。从战术角度看，才是价格高低的问题。但既然战略上值得做，战术上即使多花点钱也都是次要的了。

另外，对于TDI总经理的解聘，我出发到美国去做这件事之前，连银轮的党委书记都来问我是否还有别的办法，大家都有担心。我这个人在做决定之前一定会倾听大家的意见，不过一旦我做了决定，就不会动摇。其实我心里是衡量过的。首先，我是为了TDI以及银轮的未来而不得不解聘他。其次，这个决定之前已经和我们聘请的来自卡特彼勒、康明斯等国外大公司的高管和顾问们交流过，并形成了共识。最后，早在解聘的几个月前，我已经让美国猎头公司推荐了后备人选，我考察后相信这个后备人选一定能比现任做得好。事实证明，新上任的总经理在公司的经营和发展理念上与我们高度吻合。同时，去年6月收购时我们给十几位高管保留职位一年，到今年6月期满他们没有一个人提出离职，这说明他们并未受到此次总经理调整的影响，而是都很看好TDI未来的前景。

被我们收购时，TDI每年只有4000万美元的销售额，而我们现在规划的目标是到2019年做到7200万美元的销售额，下一个三年再从7200万翻一番做到1.5亿美元。美国企业感觉这样的速度简直是天方夜谭，但是借助银轮的资源TDI就可以实现每三年翻一番的发展目标。

所以，就像赵院长刚才讲的一样，一旦机会成熟，就要下定决心坚决去做。而一旦开始去做了，就要在公司内部保持思想的高度一致，动用所有资源，全力以赴地把并购做成，并且把并购来的公司运营好。这是银轮多年来建立的企业文化，也是银轮最强的竞争力。银轮在世界各地的子公司都能感受到总部的这种文化，大家齐心协力，事情就不会做不好。

赵福全：与其说是企业的文化，不如说是领军人思想精华的落地，因为企业文化说到底就是领军人的价值观在员工心中形成的共识，最后成为大家做事的基本准则。事实上，无论是并购TDI公司存在价格上的争议，还是更换TDI总经理遇到不同的意见，最终企业能够力排众议达成共识，都是企业领军人的素质和决断能力在发挥关键作用。当然，不是说当了董事长就能拥有领军人的素质，而是有了这样的素质才能成为更好的领军人。徐总刚才的分享就充分说明了这一点。

第一，关于是否并购TDI公司的问题。从战术角度看，可能您也认为这个价钱贵了些。但从战略角度看，TDI是美国的百年老店，拥有享誉美国的品牌，如果银轮仅仅凭借自己的打拼，要何时才能形成这样的国际影响力？而且银轮的发展战略就是向第三阶段的国际化进军，正需要海外的桥头堡和排头兵。如果没有此次并购，银轮不可能在这么短的时间里增加这么多的海外客户和销售额。要是从这个角度分析，当然就是值得的。所以，企业领军人在关键时刻必须从大局出发，站得更高、看得更远，做出准确的判断。至于商讨价格，那是商务谈判的工作，是典型的战术问题。领军人要做的决定是到底要不要买。

第二，关于是否更换TDI总经理的问题。在美国更换一个总经理真的很难，尤其是刚收购的企业，面临法务、声誉以及团队不稳等一系列可能的问题。正因如此，银轮内部也意见不一。党委书记等核心层从人事变动、企业安定的角度担心不妥，建议从长计议是可以理解的。而这些不同意见也真的挑战领军人的定力和魄力。而作为董事长，您一旦下定决心就会坚决去做，而不是瞻前顾后、犹豫不决。这个真实的例子让我们能够更加全面地感受到，企业家领军人应该具备怎样的素质，包括战略思维，包括决断能力，也包括做事的勇气和魄力。就像徐总，脸上总挂着谦和的微笑，但是在关键的时候，他的个性以及骨子里的决断力就显现无疑了。

第三，领军人也要为自己的重大举措提前做好准备。比如既然要调整TDI公司的总经理，就一定要换成与银轮价值观吻合的人。所以在解聘现任之前，要提前选好接替者，这体现了董事长的运筹帷幄。

银轮在零部件行业里或许还不能算是非常大的企业，但听了徐总的分享，我认为你们做得非常扎实，尤其在国际化战略方面做得非常成功。

下一个问题，银轮有接近50%的销售额源自为康明斯、卡特彼勒等国外一流的商用车企业供货。我知道目前银轮正大举进军乘用车零部件领域，这背后的战略思考是什么？如此一来，银轮的战术也要进行很大的调整，针对商用车和乘用车业务，您将怎样布置战术？另外，您觉得从商用车切入到乘用车领域，银轮面临的最大挑战是什么？

徐小敏：银轮希望成为世界级的百年老店，同时也要成为受人尊敬的全球性企业。2016年中国乘用车销售量超过2400万辆，占汽车总销量的80%以上。但是银轮此前的销售额中乘用车产品只占20%，这与中国市场的大格局相去甚远，同时也意味着我们有很多机会。所以银轮在2014年制定三个“五年规划”时，明确提出到2018年，我们的乘用车产品销售额要占到公司总销售额的25%，到2023年要占到45%-50%。

公司这个战略方向定下来以后，马上通过战略解读的方式统一大家的思想，再由各个部门围绕战略目标制定具体的落地措施。在这个过程中，我们确实遇到了很多挑战。最大的挑战在于商用车和乘用车的终极客户不同，工程机械和中重型卡车都是企业客户采购的，用来完成工程任务，以盈利为目的，而乘用车则是直接卖给个人的，这就导致两者的标准、体系包括制造方式完全不同。由于银轮前几十年一直都是做商用车配套的，让我们一下子改变并且适应新的要求是有难度的。为此，我们在四个事业部中专门把第四事业部单独拿出来，就做乘用车的业务，完全按照乘用车的标准和体系来打造，收到了不错的效果。而随着新能源乘用车的快速发展，我们最近又成立了全新的第五事业部，负责电动乘用车相关业务，其总经理由银轮研究院院长兼任，常务副总经理由研究院常务副院长兼任。这两位院长一直从事乘用车研究，我要求他们在第四事业部的基础上再搭建一个新能源乘用车的零部件平台，而且要做成行业标杆。

赵福全：您看到了中国乘用车市场的庞大规模和增长空间，进而在战略上认定，银轮凭借现在的实力能够也一定要抓住这个机会。改革开放以来，银轮最初是抓住了商用车和工程机械快速发展的机会，慢慢成为该领域内全球范围内的排头兵，并且收购了国外企业。而银轮下一阶段的发展目标，就是要抓住乘用车的机会，进一步拓宽产品领域。同时，由于深刻认识到商用车、工程机械和乘用车产品在各方面都存在巨大的差异，所以您不是在原来的基础上拓展新业务，而是另起炉灶，专门建立了新的事业部，人财物等资源都按照乘用车业务的特点和需要来配置，希望借此快速打开乘用车市场，并成为行业的标杆。

徐小敏：我们为了把乘用车尤其是新能源乘用车这一仗打好，一方面将利用TDI公司的资源，另一方面，也在与美国的一些新能源汽车企业开展研发合作，通过满足美国电动汽车各方面的要求来提升自身的水平。

赵福全：这也正是我想和您交流的下一个问题。一方面，乘用车的市场空间更大，未来更应该抓住乘用车产品，所以银轮的业务正在从商用车向乘用车转型。另一方面，银轮以热交换器业务为主发展到现在，在传统发动机的后处理技术方面也有不少积累。然而，不可回避的事实是新能源汽车正在快速发展，市场份额不断增加，而传统发动机汽车的比例预计会逐渐下降，这将会对银轮未来的发展产生怎样的影响？

同时，不只是电动化，伴随着新一轮科技革命，汽车智能化、网联化的发展也正在不断提速。如果传统汽车将向新能源汽车以及智能网联汽车转型，那么像银轮这样的传统零部件供应商应该如何应对？对此，您有哪些思考？应该说，这次产业深度变革带来的机会和挑战之大，都是前所未有的。银轮成立了第五事业部，是不是也有这方面的原因？具体来说，银轮面向产业转型将有哪些举措呢？

徐小敏：赵院长，您提的这个问题非常关键。在产业变革的新时期，传统零部件企业即使做到了行业领先，依然面临着巨大的挑战。对此，银轮也在积极做好准备。

第一，企业核心层对于新科技要有足够的认识。今年6月我到访洛杉矶，给美国HTT公司投资了500万美元，这家公司和马斯克合作，要做超级高铁项目。这笔投资的目的就在于了解他们颠覆性的商业模式，以及他们对于新技术应用的创新思考。我想这对于改变银轮公司上下对新时代、新科技、新模式的认识是有好处的。

第二，有了认识还要有行动，要围绕未来的可能需求提前进行布局。这个布局要因地制宜，不能指望天台这边的研究院马上具备新能力，而应该在新技术最活跃、新资源最丰富的地区开展，比如在欧美布局跟踪和研究特斯拉、通用等企业的新技术发展，这样才能真正紧跟世界最新趋势。

第三，引进优秀的人才是最重要的。实际上，从事新能源、智能网联研究的是另外一批人，他们与研究传统汽车技术的人才完全不同，有不同的能力需求，也有不同的思维方式。我去年访问纳威司达、今年访问卡特彼勒的时候，这两家公司的领导都和我提到，冷却包要有芯片来反映其使用寿命还剩下多长。为此，卡特彼勒专门招聘了相当一部分工程师在研究物联网相关技术。得到这个信息后，银轮也马上进行了部署，在银轮上海总部招了一些相关领域的员工，然后在我们总经理带领下与天台总部配合，一起来做这件事。

应该说，银轮已经充分意识到自己面对的不仅仅是现有产品的问题，也不仅仅是新开发产品的问题，而是像物联网等各种新技术产生深刻影响的问题。为此，我们在战略认识、业务布局和人力资源等方面都形成了新的思路。接下来就是要一步一步地落地。

赵福全：时代在变革，这对企业领军人又是一个重大的挑战。有的人看不到变化，有的人反感变化，还有的人只是观望却没有行动，这样的领军人最终一定无法抓住机会。正像徐总说的那样，要想真正把握住机会，第一要对变革有充分的认识，第二要切实展开应对变革的行动，第三还要引进相关的人才，因为最终支撑创新的还是人才。特别是在新一轮科技革命的影响下，人才的技能需求和思维方式都会发生变化，就更需要企业围绕新型人才进行布局，并且这种布局要和新业务的布局同步。银轮正是这样实践的，通过参股美国的科技创新企业来紧跟科技革命的潮流；在欧美“前线”进行布局，也包括成立第五事业部，在上海建立“新”总部；同时也在积极地聚集相关人才。相信这些耕耘最终一定能够结出硕果，帮助银轮抢占未来竞争的战略制高点。

下一个问题，银轮从天台县走向国际，现在有很多海归和外国人在银轮工作。虽然工作强度很大，但他们却任劳任怨，甚至乐此不疲。我相信银轮的薪资待遇应该是不错的，但恐怕不可能是最高的。在企业发展的过程中，您是如何以并非最高的待遇把这些优秀人才聚到银轮来的呢？我们有不少共同的朋友，他们对您的人品和胸怀都赞不绝口。很多人都说因为您的为人而愿意和您做生意、交朋友或者一起共事，这是银轮吸引人才的一个诀窍吗？

徐小敏：吸引人才是个系统工程，很多环节都必须做好。如果要我总结，一是企业领军人要有大梦想。只有大梦想才能吸引志同道合的优秀人才与企业一起圆梦。二是企业要有包容开放的文化。各路人才包括外国人在内，来自于世界各地，年龄、学历、专长以及成长环境等等都不一样，如果没有一个包容的环境，大家是不可能融洽而长期地一起工作的，企业的中长期战略规划也会因此受到影响。三是要让人才有用武之地，能够实现自我价值。这一点尤其重要，企业每年25%-30%的增长要和所有员工的价值实现联系在一起。四是领导要关心员工。这一点也很关键，唯有如此企业上上下下才能真的像一家人一样，如果没有这样的归属感，即使再高的薪酬，有些员工也是留不住的。

正因为银轮有这样的文化，很多优秀人才都愿意在银轮实现自身的价值，甚至将银轮看成自己职业生涯的最后一站。像我们研究院的院长，有人问他是否会离开银轮。他回答说只要自己不成为银轮发展的障碍就不会离开，永远在银轮奋斗。他甚至说，哪怕银轮困难到发不出工资，他都愿意同银轮一起挺过难关。

赵福全：这确实不容易。首先，要想把有思想有能力的人才留下来，公司本身必须是一个能够成就事业的平台。其次，还要接纳、包容各种各样的人才，努力做到人尽其才。最后，要让人才觉得自己是银轮大家庭的一员。就像您说的海外归来的研究院院长，他愿意长久地在银轮工作，除非有一天自己落伍成为银轮发展的障碍时才会离开。我认为，只有把自身的价值与银轮的事业紧紧地结合在一起，才会如此“忠心”且不计较个人的得失。显然，这样的企业文化是极其重要的。

而且只有当领军人的思想真正上升为整个企业的文化，才会有这样的效果。否则就算董事长本人包容人才，其他领导如果不包容，比如因为给的工资高了而给人才脸色看，那最后人才也还是会被挤兑走。而这种企业文化之所以能够形成，还在于领军人的不断坚持和以身作则，正因为您这么多年来一直不计较个人得失、一直珍惜和爱护人才，所以在您身边才会聚拢起同样价值观的一群伙伴，大家同样惜才爱才就形成了银轮包容开放的企业文化。

最后一个问题，在您的规划中，五年以及十年后的银轮将是怎样的？您准备如何实现这个目标？

徐小敏：我们在2014年制定的十五年规划中，近中远期的销售额目标分别是2018年50亿、2023年100亿、2028年200亿。如果说当年刚刚改制的时候，我提出企业发展目标之后，大家都笑起来，觉得做不到，那么现在这个目标，我们公司的核心层没有一个人认为做不到。

习总书记给我们国家提出了“两个一百年”的奋斗目标。而银轮公司也有自己的一个“百年梦”，从1958年到1999年企业改制差不多是40年，改制之后从1999年到2058年还有60年，我们将其分为三个阶段。

第一个阶段，从1999年到2018年，也就是到明年，要为第二个阶段的发展奠定坚实的基础。

第二个阶段，从2019年到2038年，公司进入二次创业期，到2028年实现销售额200亿的目标。同时，公司也正在规划2028年到2038年之间的十年，这个阶段的目标是银轮要成为中国民营企业的500强。

第三个阶段，从2038年到2058年，公司希望成为世界500强中的一员。尽管到那个时候肯定不是我带领银轮前进了，但我相信银轮是有机会实现这个目标的。

我想，只要我们始终不忘“产业报国、科技兴企”的初心，继续奋斗、再创辉煌，就必能引领大家共同实现银轮的“百年梦”。我相信我们一定可以做到！

赵福全：时间过得很快，感觉很多话题还没有谈透，或者我们过几年可以再做一次供应链企业家专场，到时候再和您交流。通过今天与徐总的对话，我相信大家都会有这样的认识，银轮是在一位了不起的董事长带领下的一家了不起的企业。

从规模的角度来讲，银轮也不是非常大，但是在细分市场里却非常成功地做出了自己的特色。毫不夸张地说，银轮在商用车零部件领域里已经足以和国际大牌供应商相提并论。从天台发迹，到上海设立总部；从产值连年高速增长，到成功上市继往开来；从改革开放后低成本出口，到逐渐掌控核心技术；从战略布局并购美国百年老店TDI，到果断调整总经理确保TDI真正成为银轮大家庭的一员；从商用车起步，到布局第四事业部向乘用车扩展；从传统汽车零部件业务日臻精益，到成立第五事业部，为转型新能源和智能网联奠定基础。这一路走来，处处可以感受到徐总这一代中国企业家的家国情怀、战略眼光、追梦决心、坚定意志和拼搏精神。

从人才的角度来讲，银轮已经成功汇聚了各方英才、共创大业。正如徐总谈到的，待遇固然重要，但却不是唯一。企业引才留才最重要的是要为人才提供用武之地，打造人尽其才的平台。同时，一定要有包容开放的企业文化，让人才感受到尊重和欣赏，还有家一样的温暖。否则即使待遇再高，也很难留得住优秀的人才，更难以充分发挥人才的作用。所以优秀的企业文化才是人才生根发芽的沃土。

值得注意的是，徐总把企业文化视为企业最核心的竞争力。而企业文化实际上是领军人品质和价值观的落地与放大。可以说，徐总把自己的一生都奉献给了银轮的事业，才有了银轮今天的成就，以及银轮优秀的企业文化。

展望未来，徐总对银轮后续的发展有着非常清晰的战略规划，甚至提出了银轮自己的“百年梦”，把目标设定到了2058年。其实，我个人认为某个具体的目标早几年或者晚几年实现并不重要，重要的是企业家一定要有成为百年老店的梦想。而在银轮的远景目标中，我清楚地看到了徐总打造百年老店的决心和信心。

最后，我祝愿银轮在徐总的引领下越走越好。如果中国汽车产业拥有更多像徐总这样既胸怀大志又脚踏实地的杰出企业家，我相信中国的汽车强国梦指日可待！

再次感谢徐总的参与。

徐小敏：谢谢各位网友，谢谢赵院长！