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2013年12月22日，晚上11点53分，一则“东风日产提前达成90万辆目标”的消息，传到执行副总任勇手机上。顿时让任勇重新找到了自信。

2012年9月15日开始发酵的钓鱼岛风波，短短一周内席卷大半个中国，这是东风日产组建以来遭遇第二次重大危机，几乎让整个销售体系停摆。随后的一年半，是任勇压力空前。各部门三天两头闭门头脑风暴，寻找营销新招。

这几年东风日产销售的各种战术，随着竞争对手持续挖人被学得差不多，而且当时东风日产没有福特那样高密度的产品投放计划。接下来怎么玩？是当时任勇和营销本部长杨嵩最大的困扰。

怎么从存量挖潜力？在2013年年初的一次高管会上，杨嵩提出了这样一个观点：“同样是日系产品，为什么佳能和尼康没有下跌？因为它的产品竞争力够足、成本够低、配套够好，客户没有别的更好选择。而我们没有足够强大，出现了事情就容易受影响。所以我们不要把原因全部归结到市场，其实我们自己很多地方做得不够。”

十年来，东风日产经历了两次巨大的冲击，其中2004年到2005年受到市场下行的影响，2012年到2013年上半年非市场因素的冲击，在第一次冲击之后诞生了“东风日产行动纲领”，并使得东风日产从2006年到2011年一路高歌，成为行业前四名，而这一次冲击之后，东风日产收获的巨大财富是什么？

在最贴近市场前线的营销部，杨嵩和他的团队带着客户的眼光来审视东风日产多年来的营销工作，这次提出了“最后一公里”的思考：“我们反思怎样把客户的每一个接触点做好，比如进了展厅我们怎样接待，我们的网站、活动现场给客户呈现怎么样的感觉，从每一个跟客户接触的管道去考虑如何改善，把每一个接触点扎扎实实做好。”

逼出一个新模式

任勇的反思从表面来看，由此诞生的“牵引式营销”，让奔跑了五年的东风日产整个体系提前进入盘整期，经销商开始休养生息，主机厂主动放缓产销节奏。从深处来说，牵引式营销笃思慎行，东风日产再度“领先半步”。

尽管“牵引式营销”变革不是这场反思的全部，但其对东风日产乃至整个行业的影响，却是最明显的。它不仅仅是东风日产市场营销部门的一场变革，也是东风日产经营理念与管理哲学的大转变。

过去有人戏言，东风日产“压榨”经销商战斗力的本事，行业内无出其右：通过灵活创新的营销手段撬动，东风日产的经销商团队在库存压力和奖励刺激的“冰火两重天”之下，如狼似虎地卖车。

“纵览行业，无论是通用、大众，还是今年增长较快的北京现代，绝大多数车企都这么干，以产定销，指标摊派。年初定下一个目标，然后层层分解到每一家店，不管你需不需要那么多车。在车市好的时候还看不出什么，一旦发生市场动荡，其弊端就暴露出来了。”有业内观察家称。

在中日岛争事件后，“大痛大悟”的东风日产深刻意识到这一做法带来的必然危害性：高库存让经销商的资金压力与日俱增，为了缓解压力经销商只好亏本卖车，经营质量的降低则直接导致其管理效率大打折扣，消费者满意度不断下滑。

“你对客户好，他自然会买你的车，到4S店进行维修。经销商也是一样，你让他赚钱，他就跟着你干。”杨嵩说，“相反，如果你让经销商背着库存交利息帮银行打工，甚至亏本卖车，那他们就只好破罐子破摔，更别提让消费者满意了。”