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与混合所有制一脉相承的集团整体上市，同样是早在2010年，江淮汽车第两百万台下线暨“十二五”规划发布之时，被时任董事长左延安提上了议事日程。但当时由于涉及旗下14家子公司的业务板块整合，因此，其上市计划的推进并不顺利。随着2012年初，左延安的提前退休，江淮的自主轿车梦、发展混合所有制和实现整体上市这些未了的事业统统留给了他的继任者，在总裁位置上熬过多年的，同样已年过百半的安进。高位接棒的安进，必须完成这些前任未了的心愿和事业，国企不仅意味着面临日益激烈的市场竞争上体制上面越来越捉襟见肘的短板，而且让掌舵人没有选择和讨价还价的余地。

国企改革“排头兵”？

继任者安进恰恰是在汽车行业历经十年的高速增长和最后两年的疯狂扩张后接过大棒，这一份事业难言轻松。不过不久之后，安进迅速将调整定为2012年的主旋律，内部要求做实，在以规模求空间的面前，追求效益优先，以战略收缩作为下一步蓄势发力的前提，一时间公司各项业务开始呈现出好的发展趋势。

但恰恰在接任后约一年的时间，“3.15同悦锈蚀危机”的爆发给了安进和他的团队一记重拳，与市场的教训相伴的还有公司组织架构和人事调整以来，王朝云、顾德华和赵厚柱等多为高管的接连出走到老对手福田汽车，这既对市场和经销商信心包括对于业界引起了不小的波澜。

恰逢福田汽车各项业务蒸蒸日上之时，对于成熟人才的渴望，而民企出身，混合所有制典型的福田在用人机制和待遇水平、发展空间等方面都比江淮有着先天的优势。短短十余年间从山东诸城一家名不见经传的农用机械厂成长为了坐拥百万辆的产销规模，堪称世界上产销规模最大的综合型商用车企业，以农用车发家，逐渐升级到轻卡，尤其在江淮传统优势的中高端市场已经对其形成了越来越严峻的挑战。而在商务车领域，福田蒙派克虽历尽多年，相比横据中端MPV市场的江淮瑞风仍然屈居于市场边缘，福田汽车毫不吝啬地从江淮大胆挖人，在造车理念、营销策略甚至企业文化方面的引入，让福田蒙派克逐渐有了起色。

相比江淮的老国企根基和更加沉重的包袱和体制，福田汽车作为北汽集团的一员，既具备国企背景，又具有民企的灵活性，在管理方面甚至具有欧美跨国企业的典型，敢想敢干。混合所有制的优势让福田一路轻装小跑，江淮与其竞争在机制和产权上面就不具备优势。与产品经营相比，福田的成功更是资本经营成功的典型，多元化的股权结构对公司的法人治理结构、资本运作及多年来的发展都产生了极其深远的影响。积极利用既有的社会资源，不断聚集，灵活取用以提升企业的核心竞争力。

福田汽车发展早期，“百家法人造福田”的故事，已经成为了中国证券市场发展史上的一个经典案例，不仅催生了北汽福田公司，而且100家战略投资者的引进，还为福田汽车的未来发展埋下了浓墨重彩的伏笔。1994年的诸城诸城机动车辆厂以仅576万元净资产并入北汽摩，成为北汽摩一家外地专业厂，主要生产北京牌农用运输车。两年之后再吸引了其他99家上游主机商、配套厂家和下游经销商共同发起成立了北汽福田车辆股份有限公司。这些的战略投资者的加盟让福田能够几乎不依靠增量投入的情况下，利用各股东方的资源和强项，整合社会闲置资源走上了一条低成本快速扩张之路。正是这些战略投资者在福田公司经营、治理、决策等方面的积极参与和努力，使得福田公司的发展如虎添翼。

作为改制后上市的国有企业，江淮汽车在市场竞争中，尤其在乘用车领域既没有与跨国车企合资的背景，导致其在文化上面仍然以自我发展为主，难以快速形成面向激烈的市场竞争的合资企业一般的高效率，又没有吉利、比亚迪、长城等民企所表现出来的灵活，也难以像福田这样的混合所有制企业所表现出的独特优势。

对于这些问题，江淮的领导人也只能是暂时看在眼里，更多依靠内部的机制和手段调整来弥补一些产权方面不清晰的问题。

从汽车行业和安徽省内企业来看，江淮汽车集团本次的整体上市都具有风向标的意义，汽车已经作为高度市场化的产业，将优先实行改革；而江淮汽车作为安徽省最大的制造型企业，江汽集团的改制被安徽国资委寄予厚望，一旦成功将被树立为此轮国企改革安徽省内试点的“样板”企业。