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赵福全对话吴松:审时度势下的绝佳机遇

2016年12月06日 22:14:53
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来源:凤凰网汽车 作者:综合报道

凤凰汽车讯 从上一季《赵福全研究院》开始,我们将栏目聚焦到汽车行业中的企业家,本季《赵福全研究院》力邀北京汽车集团有限公司党委书记、董事长徐和谊,重庆长安汽车股份有限公司总裁朱华荣,浙江吉利控股集团董事长李书福,长城汽车股份有限公司董事长魏建军,广汽集团副总经理、董事、广汽乘用车董事长吴松,上海汽车集团股份有限公司副总裁蓝青松六位大咖做客凤凰汽车访谈间。在汽车产业即将面临变革与融合的大背景下,自主品牌整体优异表现的背后以及对未来的战略思考是本季《赵福全研究院》关注的,以下是赵院长对话广汽集团副总经理、董事、广汽乘用车董事长吴松的访谈实录。

主题:赵福全:凤凰汽车的各位网友,大家下午好!欢迎大家来到广州车展凤凰汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目,我是节目主持人清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全。今天我们非常荣幸地请到了广汽乘用车董事长吴松,吴总请和大家打个招呼。

吴松:各位凤凰汽车的网友,大家好!感谢大家一直以来对传祺品牌的关心和支持,也希望大家有更多的机会体验中国品牌。

赵福全:广汽自主品牌近年来发展得非常快。回首过去,广汽用了短短几年的时间把传祺从一个默默无闻的品牌,做成现在这样受大家高度关注、产品在市场上供不应求,具有些传奇色彩的品牌,的确是件很了不起的事情。今天广州车展又是广汽的主场,请您先和大家分享一下,这次广汽自主品牌带来了哪些产品?有哪些看点和亮点?

吴松:说实话,今天看了广汽的展厅,我自己都震惊了。广汽自主品牌从零开始建设,我一直都是参与者。从我们第一次参展,展示一台概念车,到第二次展示几台车,再到这次广汽集团把整个一万平方米的展馆都包了,进步确实非常大。而且我们自主品牌传祺占据了重要位置,展览面积超过3000平方米,里面有十几款车。这次车展还发布了EnLight智联电动概念车,将智能化、网联化、电动化三个概念有机融合,并由广汽研究院副院长、设计总师将这款概念车面向全球进行发布。

不管是广汽集团旗下的合资品牌,还是自主品牌,都在这次车展上展示了对广汽大品牌的认同。不只广汽的自主品牌,同时广汽的合资品牌丰田三菱等几家企业也都首次标上了广汽的Logo,我想这在过去是不可能的事情。这主要基于两个原因:第一,表明这些合资企业对中国市场充满期待。第二,表明传祺的产品已经和合资品牌旗鼓相当了,如果不是这样,把广汽的Logo放上去对合资品牌可能就有负面影响,合资品牌是不会愿意的。

广汽未来的发展方向,正如我们曾董事长概括的那样,就是“一个中心、两个不变、三个转变”:“一个中心”是要继续追求品质,追求有效率的发展。“两个不变”也即“两个不动摇”,一是坚持发展自主品牌不动摇,二是坚持合资合作不动摇。“三个转变”则是实现由量向质的转变,由生产向品牌的转变,以及由制造向创造的转变。

这里也和大家分享一下,今年广汽集团的增长也很喜人,整个集团增长达到30%多,传祺品牌1-10月份更是增长了110%多。从2011年传祺品牌投放市场到现在已经连续多年实现80%以上的复合增长率。应该说,广汽这些年来下功夫发展自主品牌,现在交出了比较令人满意的答卷。

当然,广汽今天迎来这么好的形势,我们也不应把功劳全部记在自己头上,大环境的改变也很重要。在国家层面,这几年中央提出了五大发展理念:创新、协调、绿色、开放、共享,同时很多政府高层领导,带头乘坐自主品牌汽车,示范作用明显。在消费者层面,很多中国人看待自主品牌的观念正在转变。自主品牌今年整体上也是一片欣欣向荣之势。

另一方面,国内一些大汽车集团以及一些民营企业,在自主道路上都已经取得了长足的进步。中国汽车已经告别了早期的模仿时代,现在进入了正向开发的新时期。今天我还没来得及看太多的展馆,但已经有了初步的感受,这次广州车展很像是一个分水岭,今后中国汽车产业将进入中国品牌和外资品牌同台竞技的时代。

赵福全:吴总讲起广汽如数家珍,特别是说到自主品牌更是激情澎湃。我们在外部对广汽的关注可能没有连续性,您在内部体会一定更加深刻。忆往昔岁月峥嵘,当年只有一台概念车参展,而今天广汽把1/3的展馆都用于传祺品牌。同时广汽的很多合资品牌,之前虽然是在同一个展台上,都是用自己的品牌,而这次也特别把广汽的品牌打出来了。这是广汽集团此次参展之前提了要求吗?

吴松:我们对合资品牌提议过,在中国实行双商标比较好。第一表明合作关系;第二表明双方的文化认同;第三也是替我们的合作伙伴考虑,把双方的品牌都打上,对他们的产品也有利,因为我们的品牌也已经有号召力了。所以本次车展打出双商标,应该说有集团统一的考虑,但更多的是合资品牌的自愿。从我个人角度分析,也说明我们的合作伙伴对中国市场充满信心,因为中国市场的影响太大了。

赵福全:其实三年前他们对中国市场同样很有信心,现在一方面可能对中国市场的重视程度更高了,另一方面也是最核心的原因,是联姻的对象——广汽由于传祺的崛起不断进步,合资品牌认为这种宣传不丢面子了,甚至还长面子了。

吴松:确实是这样的,广汽作为合作伙伴不给外方丢面子,另外广汽这个伙伴的发展也给了他们一些启示和激励。

赵福全:广汽集团今年实现了超过30%的增长,远高于市场平均水平。而传祺品牌实现了110%多的增长,更拉动了整个集团的增长,为集团的整体发展做了很大贡献。您刚才说这得益于大环境,但是同样在这个大环境下,有的企业做得好,有的企业却不尽人意。而传祺的进步是巨大的,毕竟五年前还名不见经传,大家对于传祺品牌的影响力和号召力也没有很强的认同,记得当时在亚运会上,广汽重金宣传传祺品牌,消费者也没有太多的反应。而经过短短几年,研发、采购、销售等方面共同努力,迅速实现了传祺今天的成功。一款产品在市场上热销,绝不是某一个人、某一个部门做对了一些事情,而是整个企业综合竞争力的体现。我认为传祺的成绩很了不起。

记得之前天津泰达论坛时您讲过传祺,充满着感情,也充满着情怀,我在下面倾听也为之动容,为自主品牌的发展感到自豪。中国建设汽车强国,必须要把本土企业做强,否则大而不强的局面不可能改变。不只广汽,我刚才也和长安的华荣总裁交流过,也包括其他自主品牌,大家都要努力做强,最终才能形成气候。您原来是在一线做总经理,现在则是广汽乘用车董事长,这几年一路走过来想必很不容易,没有几番酸甜苦辣,哪有今天的成绩?有没有最核心、最值得回味的几点体会可以和大家分享一下?

吴松:第一是创新驱动。不管是在产品开发上,还是在生产组织方式上,又或者是我们的架构体系上,也包括在用人机制上,创新都非常重要。回首九年前,广汽的研发部门只有五六十人,其中还有一些是刚毕业的学生。后来集团任命我为工作组组长负责自主品牌,记得第一次和黄院长见面的时候,我被他的勇气吓了一跳,因为当时我们可以说连开发流程都不太清楚。

合作伙伴水平再高、相处再好,核心技术也不会给你提供,因为一旦把你培养起来,就相当于自己多了竞争对手。这在全世界都是一样的,并不是针对哪一个国家,因此不能一味指望我们的合作伙伴。

赵福全:换位思考我们也不会那么做。

吴松:对,所以我们对于合作伙伴没有意见。其实与外方合作毕竟给了我们学习的机会。广汽应该说有个优势,就是和我们合作的外方伙伴都是世界有名的企业:一个是丰田,丰田的精益生产方式在全球都受到推崇,而且还在不断完善;另一个是本田,本田推行精益生产也到了相当的境界,使得本田能够迅速崛起,广汽做自主品牌时,正是本田最红火的时候。所以广汽在制造、品质控制等方面就有了一些条件和基础。

不过广汽也有自己的劣势。首先就是研发体系需要重新构建,问题是人员来自两个不同的合资企业,实际上几家大型国有汽车集团在这个问题上也都有一样的苦恼。我曾经说过在一家合资企业呆久之后,很容易照搬它的模式,但是这样很可能就会失败。如果我们一开始就完全照搬无论是本田还是丰田的模式,可能传祺在成长道路上都会更加艰难。

早期我们发动机的主要技术骨干是从丰田来的,还有一部分来自于东风本田,但是核心领导来自于丰田,所以在发动机方面我们就全部推行丰田的生产方式,这样工厂原有的问题就得到了改善。整车方面,我们的主要技术骨干来自于本田,尽管营销对于企业很重要,但是在产品薄弱的阶段,技术干部更重要,所以我们就由本田的技术人员来负责,整车全部按广汽本田的这套体系来做。

我在汽车领域的经历不算太长,如果说最大的压力就是没搞过汽车,但其实最大的动力也正是因为没搞过汽车,没有任何“先入为主”,我不会把哪一个模式作为标准模式。最终我们建成了自己的研发体系,包括以黄院长带领的广汽研究院为主的国家级技术中心,我们的工程技术中心,还有一些核心供应商的技术力量,共同构建起了全球研发网。这不是花了一年时间,而是花了九年的时间。今天说这些一方面是讲述这个过程,另一方面也希望给我国自主品牌的发展提供一些可供参考的经验。

为了让整个公司形成良好的氛围,九年前我在企业文化上提出了三句话:国企的平台、民企的效率、合资的流程。九年间我每天都在一线实施还不觉得怎样,现在我做了董事长,再回过头来思考这三句话,觉得还真是很有些道理。我从来不提民企的机制,因为民企的机制不好学,国企也学不来,同时民企机制也不都是对的。一定要借助好国企的平台,与民企不同,国企员工不是为一个人打工,而是在共同打造这个平台。现在国企也在改革,就是要让大家都收益于这个平台的发展。

同时要改变国企一些不好的地方,很多国企存在人浮于事的现象,不干活的人很多,效率低下,最后导致没有竞争力。而民企为什么有效率?因为民企花的是老板的钱。我自己也下过海,做过民营企业。深知民营企业比国企更注重效率,对市场的敏锐度非常高。我们的传祺作为一个新品牌,必须要有高效率,必须对市场极其敏锐,否则不可能成功。

第三点是合资的流程。合资企业有时候看起来决策要慢一点,但是在中国为什么非常成功?因为合资企业用制度和规则,确保大家都在一个正确的方向上共同努力,而不是各行其是。而我们中国总有很多“创造力”丰富的人,不愿意照章办事,认为这样太慢。其实我们应该好好想一想,合资企业为什么这样重视流程?

我早年在国企工作了16年,后来下海一年多,又到广汽丰田参与了整个丰田发动机厂的筹备,一直到建成两期投产。这三段的经验让我对三种不同类型的企业都有切身体会,所以才总结出这三句话。我将这三句话公开提出来,目的就是表明我要按照这个方向进行文化整合。当然,现在也还不能说已经整合完毕了。

赵福全:但是已经初见成效。

吴松:第一,这三种不同文化的整合,就是要打造出我们广汽传祺自己的文化。在我们的企业里不论你来自何方,一项任务交给谁,都可以去承担。防止拉帮结派,防止形成小团体,防止把过去的成功作为今天的成功,甚至作为未来的成功。

第二,广汽传祺的发展与集团的信任也密不可分,集团对我充分授权,信任到我自己有时候都感觉过了的程度。刚开始的时候,集团甚至要求我自行决定中层干部的任免。我说不行,还是把权力给集团。因为如果我话稍微说重一点,大家心里都会畏惧,都会担心饭碗不保,这种关系下是很难有效探讨问题的。我对国内外的管理学也做过很多研究,所以有这方面的考虑。

说到底我们需要一支什么样的团队呢?我想应该是学习型的团队,团队的成员相对平等,从而能够集思广益。虽然绝对平等也不可能,但是如果部下天天提心吊胆还怎么商量问题呢?20年前有一个台湾人访问我时讲了三句话:“王者之臣师也,霸者之臣友也,亡君之臣无也。”这个说法本身我们不做评价,但如果我们想把事业做成功的话,一定要把自己的伙伴变成朋友,一定要去聆听那些学有专长的人的意见。最终不一定会采纳,但是一定要去听。另外,不同的意见也可能会促进我们现有方案的完善。

但是后来集团还是坚持要把中层干部的人事任免权交给我,我就在内部建立了“双推双考”体系,因为人事任免不能仅凭大领导随心所欲,人或多或少总会受情绪影响,所以就要设计制度去进行规范。在这个体系下,我不会点名来提拔中层干部,都是先由副总推荐,我再来进行审核。如果我有些不同看法,就找他商量,说明我的理由,如果他说服我了,再到班子会上去说,最后由集体进行决定。但是如果感到副总推荐的人选明显不行,在群众中的威信不高,我就要找副总谈话。因为你把威信不高的人推荐出来,肯定有别的利益目的或者需求,不然就是你选拔人才不用心。一个组织一旦带有个人利益,这个组织就没有战斗力了。我们要打造的是有战斗力的组织,全体员工都只有一个共同利益,或者说梦想和追求,那就是要把广汽传祺打造成为世界级品牌。

第三,在不断打造企业文化的同时,这几年我们在待遇上只做加法,不做减法,而在效率上努力做乘法。通过这种导向让大家有一种不断进取的动力。归根到底一句话,一靠创新,二靠体系,三靠充分发挥员工的积极性,也就是依靠群众。传祺能走到今天,主要就靠这三点。

赵福全:外界看到的是传祺用了几年的时间就在销量上取得了突破。实际上,销量只是一个结果,销量背后的是产品的品质,是研发的体系,是制造的精益,是销售的网络,是最终良好的用户体验。也就是说,企业的方方面面都在提升。在这么短的时间里,把一个全新的自主品牌耕耘到如此地步,难度之大,可想而知。

历时九年的努力,从无到有直至形成自己独特的体系,既充分借鉴合资企业的优点,又不是简单的照搬照套,更结合自身文化的特点,实现了国际化与中国特色的有效结合。此外您也谈到了企业体制、机制问题,强调国企不是一无是处,我们可以集中优势兵力干大事。还有集团的大力支持和充分信任,如果集团一味追求眼前目标,就很容易陷入短期的利益陷阱,长期的计划最终就会付之东流。

借助国企的平台,实现民企的效率,同时又采用合资企业的流程,最终成就了传祺今天的进步。不过广汽毕竟是一家地方国企,要实现上述几点,您有没有遇到过困难?

吴松:确实存在着很多困难。后期我实际上也在做一些调整,为了防止自己权力太集中,采取把权力下放、自己保留监督权的策略。由于是自己一手创建的品牌,对传祺我有深厚的感情,所以对干部的小毛病,我会原谅;对于他们的优点,我会去观察和发现

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