寻找东风日产DNA之供应链 震不垮的供应链(2)

2011年08月18日 16:15
来源：汽车公社 作者：赵威

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完成磨合，又有行家担任大管家的东风日产采购体系已经真正实现低成本、高效率。另外一个有趣的故事还是来自竞争对手：“新阳光[综述 图片 论坛]以8.28万元的价格上市之后，我们的采购系统分析认为：东风日产是以牺牲品质为代价做到这样的价格，但是当我们拆下所有新阳光的零部件时，发现情况并非如此。”这位合资公司中方高管感慨地说，“如果我们自己以同样的标准做，许多零部件的价格至少比日产要贵出20%以上。”

今年3月11日日本大地震，全球汽车产业链深受其害。日系品牌如何应对地震影响，成为人们关注的焦点之一。三大日系合资品牌中，东风日产是受地震影响最小、恢复最快的企业。东风日产是怎么做到的？

东风日产供应链体系在关键时候，显示出了它的优势。在这次日本大地震中，王勇给出的真正受影响的时间是一周：“整个3月份，依靠原有库存，并没有影响到生产。到了4月份，我们只被影响了一周。到四月底的时候，我们就初步明确了不会继续受到影响。”

曾担任过供应链管理部(SCM)副部长的东风日产襄阳工厂总经理陶晋对这一点深有体会。他说，早在几年前，为了降低成本提高效率，新天籁[综述 图片 论坛]的SCM当地化采购(包括向已经在中国生产的合资或外资公司采购)已经达到了90%以上，据他了解，本田系在中国的合资公司的当地化采购大约只做到70%。另外很重要的一方面，戈恩明确提出要动用全球资源、优先支持中国市场，日产调动全球资源，在降低其他地区产量的情况下，将地震造成缺口的零部件从全球各地运到中国。

如何炼成？

“时穷节乃现”。而东风日产的供应链系统，也在此时显示出了强大的自我修复能力。王勇介绍说，东风日产生产系统与供应商，早已经共享一个信息平台。东风日产向供应商分别提供全年、半年、三个月和一个月的预支，形成循环。从年度到半年度，从季度到月份，最后到确定的订单，也形成一个环。这样，供应商可以清晰地了解到东风日产的需求，及时调整生产和库存。在过去几年，东风日产已经成功由依靠供应商的送货制转变为取货制，工厂越来越像一个巨大的机器人，供应商越来越成为这个机器人的肢体之一。

东风日产整套供应链体系的精髓还在于精确的市场反馈和精确的订单管理。东风日产的供应链体系与销售体系有着密切的联系。销售终端每天的销售情况，都会反馈到供应链体系和生产部门。

根据销售终端的需求来安排生产计划和零部件供应，是SCM的职责之一。据王勇介绍，供应链管理部每个月会有一个产销预备会和一个产销平衡会，这两个会将确定下一个月的生产计划和需求。为了能更为精确地适应市场需求，此后的每周一上午十一点到十二点，又增加了一个周间产销平衡会，接收每周的采购和销售信息。在月度计划中没有满足的市场需求可以在周间会议上提出。

销售信息由4S店直接反馈回来。通过精确周到的生产计划迅速适应市场的变化。

在实际执行中，现在东风日产对由物品的到货延迟造成生产线的停线，已经精确到每个月不能超过六分钟。在合资之前，东风生产线的这个指标则是以多少天来计算的。东风日产装配工人谢平回忆说，自己在2004年进厂时，在岗位上的作业以6分钟为单位，现在则一般是78秒，最快时能达到52秒。

王勇介绍说：“整个体系建立之初就是两个目的，一是要保证顺利生产，二是要降低零部件的库存，用最少的库存来保证生产。”但是体系的第二个特点，其实在对应大地震影响时反而不利。

在日本地震后，3月到4月，从东风日产花都的总部到襄阳工厂，每天早上上班的第一件事就是沟通明天的到货情况和未来几天的生产情况，以确保能在第一时间掌握供应链端的最新信息，细致到同步了解三级供货商和材料提供商的信息。而工厂方面，则严格按照公司给出的销售指令来开工。

在解决地震影响这个问题上，“我们供应链管理部门和研发部门都是拧成一股绳去做的。”王勇说。为了应对地震造成的零部件供货问题，东风日产对三十多个厂家的零部件进行了切换。采购部的部长到日本去实地考察，一些原材料在供应上也出现问题，供应链管理部门就想办法从国内和欧洲市场找来替代品。拿回来的替代品交由研发部按照正常的程序进行测试，达标之后才能替换。所有这些工作在地震后一个月的时间内都完成了。

“地震之后，所有的员工都有一个理念，绝对不放弃任何一台车的产量。做任何事情都是为了去保证生产、维持产量，这个很关键。”王勇说。