奇瑞进入企业战略转型深水区 革新求变

2011年12月18日 10:27
来源：经济观察报

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从鼓励“多生孩子好打架”，到如今大刀阔斧地砍掉四分之三的新车研发项目，尹同跃驾驶的奇瑞汽车开进了企业战略转型的深水区。

这是尹为奇瑞完成转型而亲自操刀的“手术”之一。根据其计划，奇瑞的战略转型期是从2009年到2013年。在此期间，奇瑞必须历经一场凤凰涅槃式的蜕变——新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准和流程并通过标准的升级倒逼品质提升。

据奇瑞高层透露，奇瑞此前有130多个新车项目，经过生产部门的成本核算和销售部门的市场前景预测，现在已被精简到不足30个项目，而被保留的新车则将在2013年至2017年间先后推向市场。

今年全年，奇瑞将完成65万辆销量(其中海外出口超过17万辆)，不仅与年初既定的“保70万争80万”目标相去甚远，甚至还不及去年68.2万辆的销量。这是奇瑞创立14年来，首次出现销量负增长。如果刨除出口数量，奇瑞的国内销量更是从去年的56万辆直降到48万辆。

不过奇瑞的盈利却逆势增长。据奇瑞董事长尹同跃透露，今年奇瑞的利润有望突破10亿元，同比增幅近40%，“仅出口收入就超过10亿美元，随着国际市场的进一步开拓和出口产品结构的优化，奇瑞明年出口创汇有望翻番。”

稳步提升的盈利能力在给尹同跃“打气”的同时，也预示着奇瑞的战略转型将走向纵深。据记者了解，由于研发体系的变革，许多研发中层管理人员的职务也将随之变动，而为了与新研发体系对接，奇瑞的下游采购和生产也将有大动作，以期实现调整的“联动”效应。

关键的“过渡期”

奇瑞销售总公司总经理马德骥用“极其谨慎”来形容现在投放每一款新产品的态度，他深知此前几款新产品的失利给瑞麒品牌造成的伤害。

“如果是按照以前的标准和流程，瑞麒G3[综述 图片 论坛]早在8个月前就上市了。但是既然一定要推，我们就要尽最大努力将每一款产品打造成精品。”马德骥试图通过现身说法，来向媒体解释奇瑞转型前后的差异。

12月12日，姗姗来迟的瑞麒G3终于揭开了最后的价格底牌，起步价6.98万元。但此次瑞麒G3只推出了排量1.6L的手动挡车型，为确保品质万无一失，排量1.3L和1.8L以及搭载奇瑞自主研发CVT无极变速箱的车型投放时间还将顺延。

新产品一而再、再而三的延期投放，让部分奇瑞经销商颇有怨言。此前，大多数的经销商已经习惯奇瑞通过眼花缭乱的“快刀法”推出新产品，虽然这种做法让奇瑞的单车边际收益不断下滑。

马德骥称，瑞麒G3的CVT车型今年1月便完成了工业生产的冻结，但要等到明年上半年才能大批量投产。“为了验证CVT技术的可靠性，公司先试装了一小批车，然后给消费者做实际使用环境测试。迄今已有车辆行驶超过3万公里没有发现任何质量问题。”

在芜湖的奇瑞工厂，新产品最后的质量“把关者”是尹同跃从“前东家”一汽-大众请来的一批德国专家。“他们(德国人)不讲任何情面，(新车质量)不达标就不让下线。”马德骥说。

尹同跃从长春请来的这批“方脑袋”德国人在品质把控上为奇瑞增设了一道难以逾越的“闸门”，不过这也让销售公司的人痛苦万分，新车投放计划一拖再拖，厂家给经销商的承诺也没法兑现。

“为了符合新的造车标准和流程，奇瑞不惜花较过去三四倍的人力和两三倍的时间，来打造一款品质比肩合资品牌的新产品。”曾主导了奇瑞QQ和东方之子等多款早期车型开发的奇瑞汽车工程研究总院副院长沈浩杰向记者透露，瑞麒G3就是奇瑞第一款经过新流程和新标准考验的新产品。

“车门缝的间隙奇瑞以前的标准是6±1.5毫米，从G3开始是4.5±1.5毫米，可别小看这1.5毫米，这就是奇瑞与德国大众标准的差距。”沈浩杰坦言，奇瑞提升标准后让生产和销售环节面临巨大压力，但为了消费者感知的品质能有真正意义上的提升，奇瑞不会给自己“放水”，更不会给自己留退路。

除了尽可能放慢新车投放节奏，奇瑞还通过大幅压缩市场营销经费、砍掉过多的不必要的新车研发项目和利用现有车型平台推出“变种车型”的方式，来度过战略转型前的关键过渡期。除了正常的改款和换代产品的推出，奇瑞高层已经向记者确认，在2013年前不会再推全新产品。

从“挖土方”到“绣花论”

“从2013年开始，随着下一代产品的陆续推出，大家将会看到一个不同以往的全新的奇瑞。”面对外界对奇瑞最近推向市场的产品“大多毫无新意”的指责，奇瑞的一位高管向记者坦言，奇瑞目前正处战略转型前的过渡期，很多项目是已经上马了，所谓箭在弦上不得不发。

但在尹同跃看来，要打造真正比肩欧美汽车的产品，从长远着眼设计出一套科学严谨的研发和生产流程，可能远比掌握几项技术更重要。尹在此前接受媒体采访时就提出，汽车企业通常是：“七分管理，三分技术”，相比单项技术的突破，流程管理更难。

“造汽车的特点跟挖土方没什么区别，一锹也不能少，是一个连续函数，要一层楼、一层楼地爬，间断函数不行；要克服自己对市场份额、产销规模的渴望”，针对奇瑞即将面临的挑战，尹同跃的表态掷地有声，“宁可排名跌出前十，也要完成奇瑞的战略转型”。

改革过程中面临的最大难题，是必须打破奇瑞现有体系的“分工”，这意味着肯定要动一部分人的“奶酪”，但为了完成公司战略转型的目标，尹同跃似乎别无选择。

而在“第一把火该从哪里烧起”的问题上，尹同跃毫不迟疑地选择了自己曾涉足最深的研发体系。

多个国家级汽车实验室落户和近6000名研发人员的加盟，让奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，但因长期以来形成的固有的研发体系，奇瑞这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、内饰古板、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的固有印象。

“研发就好比在白布上绣花，每个人都绣自己的那朵花与大家合起来绣一朵花是两个完全不同的概念。”尹同跃告诉记者，研发体系的调整贯穿采购、生产到销售等多个层面，而向研发“动刀”是为了在流程管理上获取最大范围、最深层次的“协同效应”。

按照尹同跃的说法，奇瑞此前的研发体系是鼓励每个人“绣好自己的那朵花”，即为一个新车项目临时组建一个研发团队，这样分工相对简单但却效率低下，且不利于专业人才的培养；而现在，奇瑞研发体系则是打破项目边界，按照新车开发流程设置研发体系，例如有的人专门负责车门，有的人专门负责大灯。

据记者了解，奇瑞研发体系的变革已经到了实质性的攻坚阶段，其中影响最大的当属研发体系的中层管理人员。而尹同跃也向记者坦言，由于分工模式的彻底颠覆，许多研发中层的职务将出现变动。

通过五年的战略转型，奇瑞能否“破茧成蝶”？这个问题或许只有时间才能给出最终答案。但在掌门人尹同跃看来，“几乎犯过所有本土汽车企业可能会犯的错”的奇瑞，如果可以建立一套稳定运行的流程和标准，今后就可能地避免通过试错来总结经验。