试错王传福艰难“转弯”比亚迪九死一生(2)

2012年01月15日 09:48
来源：中国经营报

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“汽车是非常复杂的产品，我们该请的师傅已经请了，该学习的都学习了，该犯的错误都犯了，现在就要出真的东西了。”

重新复兴比亚迪汽车业务的行动已经开始。

在产品层面，王传福在一定程度上放弃了轿车类型产品(比如2010年规划中的L3、I6等)，将主要心思放在传统汽车高端产品S6(SUV车型)和新能源主力车型E6身上。

王传福给比亚迪定下的短期目标，是要在2012年第二季度前扭转传统汽车销量。而比亚迪之所以重新调整产品策略并将重点产品线转移至更高档的车型，是因为越来越多的中国消费者现在正换掉几年前购置的第一辆车，并准备多花一点钱买辆新车。

无可否认，2010年~2011年的溃败使王传福积蓄了复兴的力量，S6车型的设计集中体现了这一点，作为一款被寄予厚望的明星车型，在经过大范围需求调研后，其设计更为迎合本土消费者。

王传福认为，随着比亚迪S6[综述 图片 论坛]的上市，并取得了不错的市场反馈，市场和比亚迪汽车销售网络又开始逐渐恢复了对公司的信心。据比亚迪的统计数据显示，S6在2011年5月份正式上市后，单月销量从刚开始的5000多辆已经迅速爬升至7500辆以上，进入国内SUV细分市场销量排名前十。2011年11月份，S6还以12296辆的成绩二度蝉联自主SUV单车销量冠军。

在产品之外，王传福开始对比亚迪的销售体系进行梳理，并最终将经销商数量由1200家削减至目前的830家。之后，王传福还向外界表示，几年内将不会再扩张汽车产能，但可能会提升电池等新能源项目的产能。

到眼下，王传福甚至已经将比亚迪汽车发展巅峰时期的分网销售策略作出了修改。2008年，比亚迪汽车销售渠道开始实施分网销售，而眼下，并网事实上在几个月前便开始悄然筹划启动，之前的营销1、2、3、4部取消，相应的4个销售网络的经销商都向一个部门汇报。

而在管理机制上，王传福也在寻求新的解决办法。他在努力尝试各种方法，以求改变比亚迪的扁平化管理模式，比如，他开始注重培养一些既懂技术又懂管理的人才，以便帮助其分担战略决策压力。

回归管理面

“现在有18万名员工，虽然有一些梦想，又要现实。股东要满意，员工要涨工资，因此管理层要不断地努力，各方的利益尽量地做到。”

由“野蛮生长”回归“平稳发展”，是王传福给比亚迪二次复兴定下的基调。但是，王传福并不认为比亚迪二次复兴的动力完全来自于S6。表面上看，S6引发的是一家经历销售滑铁卢的自主品牌车企知耻而后勇的故事，但隐藏其后的，却是比亚迪内在的变革动力。

“2010年~2011年是比亚迪的一个低谷，但也是比亚迪总结教训的好时机，是为下一步发展打基础的一个关键年份。这两年并不白过。”在比亚迪总部大楼的会议室，比亚迪新闻发言人李云飞面对记者如是表示。

在他看来，这家历经盛衰的公司不想再沉浸于高歌猛进时代幻觉般的成功，而正在启动创建以来最大的观念革新。事实上，对一家习惯了高速运转的公司来说，向公司运营基本层面的回归并不容易，而真正促使王传福改变的，必须是对比亚迪过去几年沉浮的重新考量。

王传福已经意识到此前过于扁平化的管理机制所带来的弊端，他开始着手营造一个更为立体的管理架构。

据了解，王传福已经着手培养一批技术和管理实力并存的人才，来帮助其分担公司的管理压力。“例如，眼下分管IT业务的副总裁何龙就属于技术专家型，他们现在慢慢的成长起来了，就会更好的执行公司的管理任务。”王传福说，2012年起，公司的调整措施也会注重群策群力，激发其他高管的积极性。比如，比亚迪2012年会提出更加务实的发展目标，“不是我一个人定的，大家一起商量。如果有人愿意帮我打理公司的话，我更愿意退回到实验室，更愿意做一个单纯的科学家，我认为这是一种享受，而且可以从技术的角度看得更高更深。”

看起来，王传福更乐于将2010年和2011年比亚迪的挫折视为新阶段的起点，当然，他需要想尽一切办法保证比亚迪下一步的“触底反弹”。但是，眼下国内车市开始步入调整期或者平稳发展期，外界对比亚迪的“看空”心态在短期内依然在继续，二次复兴在此时显得难有定论。

王传福及比亚迪的“春暖花开”，似乎还远未到来。

本版文章均由本报记者余跃(微博)采写