东风日产辩证法：在不平衡中寻找平衡

对于走过迅猛发展十年的中国汽车业，2012年无疑是一个重要坐标：由疯狂的井喷转入理性的微增长，由此也引发了人们对于未来汽车发展的思考和热议，中国汽车出路在哪？应当如何健康地走下去？带着这些待解的问题，本期南都汽车研究院献礼“十八大”走进车企系列继续走进“东风日产”。

事实上，这家刚刚度过10周岁生日的车企，对中国汽车产业的意义绝不仅仅是每年为车市贡献的销量数据以及增长的百分数，还有更多关乎发展的深层次命题。因此，与以往我们关注东风日产漂亮的业绩和增长不同，南都汽车研究院更希望通过对东风日产崛起、发展等经历的解读，为今后中国汽车产业的发展提供更为有益也更有价值的借鉴和参考。

[文化融合]从隔阂到融合 加速“本土化”发展

在不久前举行的东风日产自主品牌启辰新车R 50上市仪式上，日方合作伙伴所表现出的热情让人颇有些惊喜，而日产汽车公司首席运营官志贺俊之更是指出，“本土化”是这些年来东风日产得以高速发展的根本。

然而同时，伴随着中国车市远离高速增长甜蜜步入微增长时代，关于中国汽车产业本土化前景如何？构成占据如今汽车业界主导地位的合资车企的双方利益怎样平衡？诸多问题空前凸显。然而，这些难题貌似完全不会困扰东风日产。

事实上，这些问题不但东风日产遭遇过，而且来得更早。

第一次陷入困境

2003年6月，由东风与日产合资组建的东风汽车有限公司成立，新公司注册资本为167亿元，双方各占50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。

就当所有人都满怀信心大干一场时，一场危机却很快降临。2004年，汽车市场增长幅度变缓，刚刚合资的东风日产第一次陷入困境。合资之前的风神汽车一路狂飙突进，合资后更是拿来世界上最好的技术、管理和车型，可是此时销量不增反降、库存积压。这一年，东风日产销售量比上年降低6 .4%，被挤出了中国乘用车十强。

这只是问题的表面，根源在更深层次。如中日双方价值取向不同，站在各自母公司立场考虑问题，经常造成利益冲突。擅长营销的任勇去负责车间生产管理，擅长日产生产模式的日方高管却负责市场营销。由于中日双方沟通不畅，高管团队不时出现摩擦。

就连一根小小的保险丝都能引来巨大争议。当时工厂车间的保险丝经常烧掉，按照日方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。然而在中方员工看来，“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

如今已任东风日产启辰事业部经销商运营管理科科长的苏祺那一年刚入东风日产，在他看来，当时合资双方的隔阂相当明显，“每次中日双方开完会后，还会各自再开小会，双方间缺乏信任”。

市场的调整导致业绩增长放缓，在此掩盖下的合资双方矛盾被凸显甚至持续发酵，当时的情形与今天不少车企遇到的问题惊人的相似。

到2004年10月，面对不断增加的库存，东风日产决定停产学习。当年年底，东风日产启动了对员工的大范围调查，结果显示，47%的员工对中日双方日常的沟通状况不太满意或很不满意；48.8%的员工认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想；60%的员工表示中日双方的经营管理合作一般，认为非常愉快的比例是零。

《行动纲领》付诸实施

随着内部冲突的加剧，东风日产意识到，制定一个“宪法”已经刻不容缓了。2005年1月，东风日产召开“东莞松山湖会议”，将调查反映的问题归结为6个分组议题，进行了2天的分组讨论，每个小组针对议题提出方案，改善中日间的融合状况。

东莞松山湖会议使整个团队认识到，合资只是一个开始，成功要靠共同的价值观。会议确定要制定“基本法”来构建沟通的价值观和企业基本规则。这个想法最终付诸行动，也就是东风日产员工至今津津乐道的《东风日产行动纲领》(下称《行动纲领》)。

翻开《行动纲领》，从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范，从合资公司角度来思考和解决。这正如东风日产乘用车公司副总经理任勇所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。

比如，《行动纲领》第二章《经营战略》提到多层次本土化的策略，提出逐步国产化、核心技术开发当地化、人才本土化三条路径，就需要和日方不断磋商达成共识。

结果，在讨论《行动纲领》的2005年，中日双方共同发力，东风日产实现了159%的销售增长，让中国汽车界为之震惊。随后，《行动纲领》也被东风日产始终遵循和贯彻。

东风日产乘用车公司总经理松元史明告诉南都记者：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”由此，我们也能理解志贺俊之为什么对于启辰品牌如此热忱以及对东风日产“本土化”如此肯定。

[自主创新]从模仿到超越 培育自主品牌“启辰”

急速发展的十年，不但使中国汽车市场跻身世界最大汽车市场，同时也让汽车企业获得了客观的利润和广阔的发展空间。回顾东风日产的成长，任勇告诉南都记者，从最开始风神的机会主义获得成功，享受到中国汽车市场的高速成长，那是因为抓住了当时的机会，整合市场资源和开发能力，并实现了成功。

然而，当持续高增长的车市突然遭遇退潮，车企除了过往发展的足迹之外，还能留下什么？甚至能否对产业带来助益？这个问题引人深思。

“作为中国的汽车产业，我们一直说，中国具有一千多万台的市场规模，一定会做出贡献世界的管理与技术。”任勇告诉南都记者，在东风日产“本土化”的过程中，东风日产实现了效率的创新而获得了成功。由于效率推动，我们可以看到东风日产在很多方面已经是日产全球的标杆，比如说制造、品质、效率以及成本方面。

全球都在谈论日本的经济生产、制造效率、品质以及成本控制是第一，但在今年，东风日产花都工厂获得“日本全球制造能效大奖”，在制造效率上成为了当之无愧的日产全球标杆。此外，东风日产花都工厂还连续三年蝉联了日产全球标杆，其次是襄樊工厂。

当被问到上半年为何能实现逆市高增长时，任勇仅用“勇于挑战、勇于创新”这八个字作答。在他看来，东风日产下一步就是要过渡到创新的推动。

事实上，东风日产的合资时间虽然只有短短近十年时间，但却培养了真正“自己主导”的全价值链体系。从确定要打造自主品牌“启辰”开始，东风日产就坚持要为中国汽车产业做出一个立足高标准体系能力、具有全球竞争力和符合本土消费需求的百年品牌。

从一开始就为启辰设定了与N ISSA N品牌平行的全价值链体系，通过彼此促进，彼此竞争的平行关系，让东风日产可以站在巨人的肩膀上摘星。任勇强调，从模仿到改善，从改善到超越，这是创新的必然规律。如此，自主创新才不会是一句空话，中国汽车行业才有更光辉的未来。

[技术研发]从C级到A级 打造全球第四个技研中心

善明道者不惑，笃行事者不怠。在任勇看来，明道笃行是东风日产自主健康发展、持续突破的必由之路。他告诉南都记者，“明道”就是要看到现在全球车企竞争的本质就是全价值链体系能力的较量。而“笃行”则是要一步一个脚印的做下去，扎扎实实建立起“自己主导”的全价值链体系。

说到自主创新，目光不由转向合资车企的研发。事实上，如今个别合资车企在研发方面空洞化的趋势，也让业界对于未来中国汽车产业的未来感到担忧。

2004年3月，东风汽车有限公司宣布投资3.3亿元在广州花都新建研发中心，东风日产技术中心副中心长徐建明告诉南都记者，从C级(改款的能力)提升到A级研发能力，也就是完全可以自己开发汽车。这是东风日产合资之初就确定的技术中心定位。任勇告诉南都记者，东风日产的研发中心将会成为日产在日本本部、北美、欧洲之外的第四个A级研发中心。

今年7月，东风日产刚刚推出号称“史上最强中级车”的新轩逸，这款产品不但在试生产后所有工作都由东风日产负责，包括底盘等各方面设计也都有东风日产的参与。此外，对市场的调查信息，对客户的调查、定义等，这些与中国市场相关的具体工作也均由东风日产技术中心与商品企划共同负责，而自主品牌启辰更是由东风日产独立研发制造的。

“东风日产的自主研发从2009年到现在，已经进入一个具有自主开发能力的阶段”，徐建明表示，从现在到2015年这三年里，他们的目标就是要为东风日产建立一个完整的产品开发平台，包括动力、底盘等所有方面的开发研究。

[资源整合]从供应商到自身 培育自主全价值“项链”

英国著名经济学家克里斯多夫提到：“市场上只有供应链而没有企业。”当越来越多的汽车厂商将精力注入整车开发、装备技术等环节时，东风日产却在悉心整合全产业链最优资源的能力。

任勇告诉南都记者，东风日产通过从源头上培养供应商的研发能力和正向开发能力，并通过资源整合和联合开发实现二次创新，集成转化成产业创新的成果。

其中，全新的自主品牌启辰就是明证。通过建立供应商“品质联盟”，东风日产让供应商先期介入启辰产品的研发与制造，以联合开发的形式促进供应商用创新的思路和手段为启辰品牌提供更高品质的产品。例如，某个部件的磨损实验需要进行300次，有的供应商提供的产品10次下来就不能用了。可是启辰要求能够经受300次实验的同时还不能增加成本。通过和供应商的协作开发，东风日产最终实现了这个目标，而供应商的研发技术水平也通过这一过程实现了提升。

在东风日产的帮助、指引下，如宝钢集团、航盛电子等优秀的本土供应商也纷纷跻身日产全球顶级供应商行列，无论在品质控制或是流程创新上，都已达到甚至超过日产全球标准。

同时，在东风日产的带动下，其所在的花都也被广东省批准为全省第一批“广东省产业集群升级示范区”，还被国家科技部批准为“国家火炬计划广州花都汽车及零部件产业基地”。

任勇表示，这个全价值链创标杆的过程，本身就是一个“孕育珍珠”的过程。在这一个个“孕育”的过程中，东风日产其实也在不断锻炼自身将“珍珠”串成“项链”的能力。