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接任东风本田总经理三个月的铃木麻子，还没来得及适应新的环境，就必须面对东风本田时下的焦虑和转型。6月27日，这位此前担任本田(中国)财务部长日方派驻高管说：“东风本田要成为一家更有个性的企业。”

铃木麻子实际上是在转述个性化真正的推行者，执行副总经理陈斌波(点击查看最新人物消息)的思路——东本不可能是一个靠规模、靠量取胜的企业。按照陈斌波的逻辑，东本本身的产品特性和产品线较短的现实，加上目前整体产销规模处于合资品牌第三梯队，死拼规模效应已经没有比较优势，而个性化可能为其找到生存空间。

继去年硬着头皮推出非主流产品杰德，获得意想不到的效果后。6月27日，东本为了拯救市场占有率持续下滑的中级车思域，推出了确定运动特性的新产品。东本要把此前定位舒适家轿与运动两个要素之间摇摆不定的思域，重新拉回运动性单一诉求。但是这种产品过于特定的定位，将损失大部分“骑墙派”客户。

拼小众救思域？

在2011年下半年上市的第九代思域，曾一度被认为可能成为东本摆脱对CR-V的依赖，形成“两条腿走路”的战略车型。东本寄予厚望的逻辑是：一是其本身是本田品牌的一款传奇车型，目前全球累计销量已经超过2000万辆；二是中级车市场广阔，国内市场月销两三万辆的车型大部分是中级车。

现实轨迹并没有像预想的那样发展。2012年，新思域上市的第一个整年，年销量接近8万辆，与以销售老思域为主的2011年销量几乎一样，新思域冲高的目标落空；到了2013年，新思域快速下滑到6.9万辆，比前一年下降了1万辆。

思域的状况让东本很焦虑，CR-V依旧占据了整体销量的60%以上，依赖症没有丝毫好转。而此时，国内中级车市场容量已经超过400万辆，思域的细分市场占有率持续下滑。

外部竞争对思域形成了更大的压力，直接竞争对手日系中级车轮番施压。日产轩逸长居日系中级车统领地位，广汽本田在2013年推出凌派一炮而红，今年南北丰田分别推出雷凌和新卡罗拉。思域再不改变，将可能更加边缘。

“2014年一定是中国中级轿车处于一个大变化的一年，中级轿车有很多车型，有很多厂商都在做，随着竞争的加剧，厂家肯定要面对这种竞争，你只要去市场搏击，竞争是不可避免的。”陈这样分析市场格局。

而思域本身的问题是：定位过于摇摆，其本身的运动性基因，导致其在强调空间的中级家用市场不受消费者待见；价格定位偏高。

中级车最主要的消费者是家用型，很多企业不愿意失去这一块市场，让产品的性格尽量往这方面靠。陈斌波意识到，思域要保持现有状况，甚至重生，就需要在上述两个因素上改变。

“思域引入2.4L Si这款车，而不再销售2.0L车型，因为我们想用2.4L车型把整个思域系列拉回到它的运动特征上来。使得思域在市场里面跟其他车型区分开来，形成明显的市场区隔。”陈斌波说。其次，新思域的价格也通过推出1.8L LXi车型下降了1万元。

但这种风险很难评估，所以陈斌波把挽救思域定位为稳定思域，思域的目标销量重新上调到两年前的8万辆。

非规模化矛盾

东本2006年引入思域起，就开始了长达8年的探讨方法论之路。销量与实际产品力长期不符，但又无法改变的状况，困扰陈斌波多年。

“在探讨过程中，首先是东本的品牌应该往哪个方向走，我觉得车型要跟企业定位结合在一起，品牌才有生命力。”思域的历程，几乎就是东本的历程。

本田2012年在中国开始推行“去保守化”变革，促使了陈斌波的“企业性格论”得以践行。南北本田在本田中国的协调下，定位开始差异化，东本定位运动和个性化，广本定位商务和年轻化。

东本去年推出不被业绩看好，甚至东本内部也颇多争议的个性化车型杰德，实际市场表现超出了预期，平均月销量达到近7000辆。陈斌波找到了变革的信心。

“个性化指的是产品有特定的消费群体，这个消费群体的大小跟我们过去说的小市场、大份额有关联，但是已经脱离了那个范畴，我们做的市场不一定是小市场。”

个性消费潜藏着大市场的逻辑是，中国汽车市场已经发生了巨大的变化，据东本提供的数据显示，去年80后90后汽车消费者已经占到了整体消费的47%，并且这个数字还在快速上升。本田在中国的变革开始产生积极效果——本田中国工厂5月生产了79245辆汽车，同比骤增33.7%，创历年同期最高。

年轻消费个性化需求越来越明显，东本决定“未来引入的所有车型，都强调个性化需求”，包括即将换代的新思铂睿和下半年引入的小型SUV。“用较长的时间来打造成东本的企业个性。”

个性也意味着小众。在这个基调上，东本不可能再通过销售规模，提升企业的竞争力。陈斌波放弃规模论，避开与第一梯度品牌直接竞争。

“第一，虽然现在我们的产品慢慢丰富，但跟产品线更丰富的企业比，我们在未来也不可有优势。第二，我们的产品特征决定了我们在这个市场里生存最重要的要素。”

东本曾经定下了今年销量达35万辆，明年达50万辆的目标。汽车企业规模化，被认为是降低成本的必然路径，全球汽车巨头都在进行产品平台模块化和规模化，降低成本的尝试。

但陈斌波认为，规模化和好企业还有一个平衡点。“新路径的探索是为了形成一定的量，但绝对不是以量为主。我举个例子，在日本有三大品牌，但还有一些几十万辆量级的品牌，在激烈的市场里面也生存得很好，我希望东本是这样一个企业。”