凤凰网汽车

凤凰汽车讯 2015年6月9日，第六届全球汽车论坛在重庆悦来国家会议中心盛大举行，经过三年在成都、两年在武汉的成功举办，今年的第六届年会首次移师到我国重要的汽车城市重庆举行、并第一次从秋季轮动到夏季召开。本届全球汽车论坛主题选定为“大变革：重构产业体系”，共吸引了160家国内外媒体，共356名记者进行现场报道。凤凰汽车在现场搭建了直播间，第一时间、全方位报道会议盛况。

以下为专题讨论“零部件供应商的角色：如何与主机厂构建新型协同关系”讨论环节实录。

Frank OBrien：早上好真高兴到重庆，这是一个非常振奋的环节，首先我想介绍一下这个话题，然后简单的讲一讲讨论的形势，怎么样进行，然后会介绍一下非常资深的嘉宾。今天讨论的话题如何与主机厂商产生协调关系，我会和各位嘉宾讨论一下，在未来五年有很大的变化，超过过去50的年变化，所以全球汽车行业会迎来更大的变革。当然中国是世界上最大的汽车市场，中国的市场本身也在快速的变化。所以，我将会问一些嘉宾，重点讨论一下，让我们了解一下在中国市场上，或者全球市场未来五年发生什么样的变化？今天看到很多媒体会报道说有变化，有很多互联、经济的发展，在原材料方面、汽车动力总承、整个动力来源都会发生很大的变化。

我们谈一下讨论的形式，我们的讨论嘉宾会简单的讲一下自己的情况，还有自己公司的一个情况。然后会问一些比较容易的问题。在之后，会问一些更困难的问题，尤其是来自长安的李先生是我们的客户。回头会给你们发档案，然后传到后面一排，主办方人员看一看，看有什么问题，可以挑一些重点，有代表性的问题，如果有时间的话进行回答。如果时间允许的话，最后会总结一下，当然到时候大家会很饿，我不会总结很多。

下面谈一谈演讲人的情况，正如刚才说过的，我们有一个非常令人振奋的嘉宾组合，有来自五个国家的领导人，有两个主机厂商，还有三个供应商的代表总裁，所有的嘉宾都是工程师出身，从化学到自动化等等，会涉及到很多话题，可能到2020年能组装自己的汽车。第一个演讲人介绍一下。德国大陆集团中国区总裁兼首席执行官康睿凡，他也是德国大陆集团执行董事会成员。他给我们带来了广泛的技术，他的经验在化学工程自动化工程师方面有博士学位；第二个演讲人是李新强先生，他是长安采购部部长，还是长安汽车总裁助理，同时又广泛的背景，他从工程师开始，然后进行车辆发动机厂的管理，如何来进行动力生产电动车等等经验非常丰富。如果了解车体的设计，你会了解工程师是多么的重要，下一个演讲人是毕诺先生，是法雷奥集团中国总裁，他是矿业工程师非常有意思，在法兰克福工作过，在法国的部委工作过，我想整个讨论，可以比较一下法国政府和中国政府采取的政策，回头会谈这方面更多的内容。从09年的时候，他就加入了。法雷奥集团担任过高级副总裁，并且发现了中国是一个非常重要的市场是不可忽视的，对法雷奥非常重要，所以他在2012年的时候，开始担任驻中国的总裁。下一位演讲人杨晓明博士，他是德尔福中国区总裁，是德尔福连接其系统产品业务部亚太区总经理，他是一个化学工程师，在新能源汽车方面有很多不同的见解。杨博士有非常广泛的职业生涯，从事过工程学、发动机的管理，在中国负责研发中心；最后演讲人就是Amit mukherjee而 来自印度汽车零部件制造商联盟是常务副会长，有25年的经验，培养和发展印度的工业能力，与此同时Amit mukherjee向一线、二线三线的供应商的工作，还有外界供应商的关系。这是非常有趣的，让我们看看中国在印度能学到哪些东西？我们欢迎五位讨论嘉宾。

康睿凡：感谢Frank OBrien，这是非常好的介绍，早上好，我想今天的来宾非常多，在中国也是非常重要的一个市场。Frank OBrien作为今天的主持人，我非常高兴，主持这样一个精采的论坛，是的，我是一个工程师，非常正确，但是不要着急，我不会讲汽车的话题，我会讲今天的主题，进入主机厂和供应商的关系，我会讲讲中国整零关系的协同。但是建立协同整零关系，是一个全球性的问题。在说之前，可能大家有一些压力，好象觉得有点保守了，变成一些保守的人。实际上有不同的观点，主机厂商现在东风等有两位数的增长率，15%，甚至45%的增长率，这种高增长的时代已经结束了。是不是就没有动力了呢？并非如此，我们进入了新常态，现在进入了中国新常态的状态，20-30年前，在欧美或者日本，也会发生非常正常的状态，就是说现在大家都有非常好的机会，主机厂商也会做非常棒的事情，跟主机厂进行融合和协同。在很多国家都能做到，这今天主要的主题，并不是说非常的压抑或者说或者失望，我们到底能够多块的使用这些资源是一个问题。所以，我们看到这种协同关系和主机厂商的协同关系，今天看看，在过去15年当中，大陆发展得非常快，大家看看从1998年到2014年，从6.7%(欧元)到34%点几，在一年之内，从08年到09年这一个年度，货币下降，因为发生了全球金融危机导致的。不止是汽车行业受到影响，在这种情景下，至少在过去十年中，中国做出非常重要的贡献，在未来5-10年，中国仍然会继续的成为汽车行业的发展引擎。所以，我对中国的主机厂商和国际商的主机厂商的市场会越来越协同，会发展得更快，会跟客户一起成长。

过去10年，大陆集团不是最大的，但是是稳定可靠的。我们是怎么实现的呢？两个方面，在过去靠非常强大的工程能力。我们在中国有1400名工程师，这么强大的工程师队伍和客户建立起非常好的协同关系。有非常强大的能力，和很多国家建立这样的关系。

第二现在不仅有工程学的技术和能力，还有很多兼并和收购，我们做的时机非常合适，收了一些公司。兼并收购相应有能力的公司，在技术方面又开始注重业务本身，这两个方面都可以收购。我们总是能够获得收购得来的利益，能得到一个快速的增长。我们可以看到一些例子，在过去一些年，一些大规模的并购，比如说轮胎公司、电子学的专长收购以后就能获得这样一个技术；电力热血压，有这样电子学的专长，收购以后就能增强我们的能力，在过去当中有几百起的并购业务。今天有20万员工，以前只有10万人，今天要融合发展整合不是一个人能做到的，一体化的融合是经过多年的路线图实现的。中国主机厂商，比如说中国有2000人在这里工作，不一定是电子学方面的。但是在全球9000人，有27个工作地点，不只要求硬件方面，还有电子等等软件方面，我们也和软件方面进行合作。有力学、机械以及电子学等等都覆盖了。所以，谈到中国的市场，这是我们的的定义，这也非常符合同事们的定义，中国梦是很重要的，更好的生活质量，来改进中国的消费者和人民的消费水平。不管是产品还是技术，都能够通过这些得到支持，我们希望助推实现这样的梦想，通过我们的发展，通过我们的研发，通过德国的总部来支持。在这里中国本土越来越帮助你实现这一点，我们会日益的本土化，不是5-10年，可能是20-30年在中国实现本地化，我们希望能够支持这个行业，安全主动、被动安全等等技术，作为工程师的角度，我们需要时间来慢慢的实现自主或者自动化的驾驶。当然要通过安全的方式来实现这些技术，同时要建立跟主机厂的协同关系。环保，我不需要更多时间谈了，这些大家都很重视了，我们更重视燃烧系统、能量的减少等等，以及交通的缺失，纯电动车等等方面，当然电气化的交通是非常关键的，还有两轮车的生产也很关键。这是一个信息化的社会，像中国网民在世界多了，希望和中国联系起来形成协同关系，这样在市场上的关系会越来越好，这是我想强调的两个例子。一个是协同，要本土化进入市场，并且服务于这个市场。

20年前致力于营销，今天大陆集团庆祝进入中国的20周年。我们是1984年进入中国市场的，通过营销和销售，在这个过程有ABC生产厂，现在有25个生产厂，有很多合资企业和研发中心。大家看看左手边，我们相信建立协同关系，客户在市场上，在中国，为中国，可以实现这一点，我们希望能够在未来五年当中，使我们的工程师队伍翻倍，推出更多的产品，当然在未来会更多的这样去做，这样就能更好的服务于市场，因为我们还有更多未开发的市场。举一个非常好的例子，我们在新的研发中心、测试中心已经启动了。在大丰这个地方，建立了2500平方米的中心，它是非常著名的，这是最大的一个亚洲范围内的测试中心。我们有很多的研发设施形成很好的能力，ABIS检测开发，轮胎的研发等等。我们的车胎配置了非常好的检测，这是一个例子，当然还有其他的例子，回头我会谈到，发布会上会发布更多的消息，谢谢各位。

李新强：主持人好，各位来宾，大家上午好，很荣幸受主委会的邀请，与大家共同探讨如何构建汽车与零部件企业的协同关系长安汽车创建于1862年，至今已有153年的历史，但进入汽车行业只有短短30年的时间，目前长安汽车在意大利都灵、英国的诺丁汉、美国的底特律、日本横滨设立了研发中心，在全国拥有6000多人的研发团队。同时我们与福特、马自达、PSA等成立了合资公司，在全球应有123生产基地和32家整车厂，并与国际一流的零部件企业形成了战略合作关系。2014年，长安汽车，销售汽车254万辆，其中诺丁汉中国品牌销售了138万辆，今年1-5月份累计销售汽车125辆，其中中国品牌销售73万辆，长安汽车中国品牌的销售连续8年位列中国第一，居世界汽车品牌第14位。可以这样说，长安汽车不仅是一个历史悠久的企业，同时也是一个年轻的企业，不仅坚持走自主研发的道路，同时也不断整合全球优秀的资源，不仅培育本土零部件企业，同时也希望与跨国的零部件供应商进行深入的合作。在中国整车有欧美和日韩的，也有国企、民企的，零部件企业同样也有不同国家，不同性质的企业，各个汽车企业对供应商的管理，由于股权为纽带的资本合作，也有基于长期的战略合作，还有市场充分竞争的方式，但是长期以来，都是以整车厂为核心，没有重视供应商的声音和诉求，而随着市场的增速放缓和竞争的加剧，供应商与整车厂的矛盾逐步激化。供应商抱怨价格低，设计变更太频繁，计划不准确，而汽车企业也指责供应商降本困难、质量差、响应速度慢，这些问题不光是中国品牌有，可能合资品牌也有这种情况。究其原因，我认为，还是由于汽车企业仍把供应商当成乙方，把供应商停留在单向的命令性的管理方式上面，缺乏与供应商的沟通，理解和信任，这势必会降低供应链的协同效应，削弱产品的市场竞争优势。所以，我们要改变这种管理模式，要从供应商管理转变成供应商关系管理。从对供应商单向命令的管理转变为双向协同的关系管理。

首先我们要明确关系管理的目标。长安汽车的愿景是打造世界一流的汽车企业，所以我们要把这里具有国际竞争力的供应体系作为最终的目标，打造更具柔性，更加高效的中国品牌供应链，核心就是要培养一批不仅能力优秀，而且能够为我所用的供应体系，关键就是要打造一种双向协同，可持续改善的一个合作关系。然后对采购的组织职能进行了变革，长安总部负责采购战略和规划，分子公司负责采购策略和执行，并在总部专门设立了供应商关系管理部门，对供应商的绩效评价、关系改善，战略合作、能力提升进行统一的管理，同时对采购流程进行改造，使供应商融入到研发采购、生产、销售等各个环节，让供应商不仅是参与者，也是规则的共同制订者，不仅是执行，也为整车企业发展建言献策，真正实现共赢发展。

流程改造的关键需要对供应商单向管理变成双向的协同。在这个过程中，进行了大量的实践和创新，在质量方面，为了提升中国品牌的产品质量，我们制定和发布了长安汽车的零部件战略，并且构建了中国品牌首个供应商质量能力认证标准，我们叫QCA，同时在长安汽车的各个工厂也成立了SPI团队，协同供应商开展质量提升和改善活动，并与供应商共同制定每个零部件的质量目标和提升路径，在成本方面，改变了采购成本的管理模式，从采购价格管理转变为对零部件全生命周期的总成本管理，建立了零部件精准成本模型，指导供应商从设计、开发到量产各个阶段的一个成本管控，同时我们也构建了中国品牌首个供应商成本感觉诊断工具，协同供应商共同来优化成本，交货方面，我们根据零部件物流属性，对各个生产基地要进入工业园和就近建厂的供应商进行提前规划，建立了产品规划和生产计划的发布机制，指导供应商提前进行产能建设，同时努力提升生产和备件的准确率，最大程度的降低对供应商的生产和交互的影响。同时我们构建了供应商关系评价模型，对合作关系进行双向的评价，正向评价方面，就是对供应商的绩效进行实时的评价和监控，目的是及时发现供应商的问题和风险，指导供应商进行改善和提升。如果供应商被评为高风险状态，将被立即停止新品的体验资格，直到解除。反向方面邀请供应商对汽车进行评价，主要是通过供应商大会、高层座谈会及问卷调查的方式，目的是找出供应链的短板，倒逼汽车企业内部的管理提升，当然，要保障双向协同体系的高效运行，就必须提升信息化的一个管理水平，必须要信息化的水平支撑。

早在2010年长安汽车就与甲骨文公司合作，建立了供应商关系管理系统，对供应商的准入、选点、开法、淘汰的全过程，是实现在线的管理，不仅提升了供应商的管理效率，也是采购过程更加公开透明。实施供应商关系的双向系统，从各个方面实现了快速发展。

一是供应商能力快速提升，从只能满足微车和经济性轿车的需求，提升到满足中高级轿车的发展，支撑长安汽车走出去，赋于全国的战略。二是零部件质量以每年平均50%的速度提升，促进了整车质量的大幅度提升，部分车的水平目前已经达到，甚至超越同级别的合资产品。三是在确保产品质量的同时，严格控制材料成本的持续优化，充分发挥采购的杠杆作用，使中国品牌的盈利能力有了显著的改善，从2012年开始，供应商对长安汽车的满意度连续三年累计提升了20%，为中国品牌长远发展奠定了一个坚实的基础。随着大数据、新能源、移动互联、以及工业4.0的到来，客户的个性需求、产品的更新换代都对供应链的管理带来更多的挑战，以客户为导向，大幅提升响应速度和客户的体验，将是供应链提升的下一个目标。我相信，实现供应链改善的关系，必将形成良性的循环，将助推中国汽车企业早日成为世界一流。

欢迎各位朋友了解长安，走进长安，与长安携手并进，共赢发展，长安新气象，谢谢大家。

Frank OBrien：好，非常感谢李先生的发言，接下来我想总结一下，刚才康睿凡先生在发言当中所讲到的，未来五年里，中国市场对高质量的零部件会有非常大的一个需求，这也是大陆的一个主要的趋势，李新强先生也提到另外一个趋势，长安汽车仅仅是与价格供应商的谈判，也有供应商关系的管理，同时我们也强调供求关系整个车辆生命周期的一个管理，这传递一个信息，从供应商的角度来讲，该怎么样来拥抱这样一个新观点，这样的一个新关系。这样的话，可以和整车厂一起来合作，可以从车辆的设计到生产，到零部件的生产，接下来有请毕诺先生。

毕诺：我们会取得非常大的成功，当然我们也看到长安在过去的十年里取得了非常大的成绩，在过去取得了非常好的成绩，取得了非常大的成绩，我们公司也是这个过程当中非常重要的一员。我也准备了几张幻灯片。我们的销量是非常大的130亿欧元。主要产品包括电系统、热系统、传动系统，还有双离合的系统，在世界上首次推出的一个产品。我们首次把这样的产品，在中国发布。另外舒适驾驶系统，另外就是驾驶辅助系统，以及人机互动系统等等，刚才提到，我本来不打算在这里，后来CEO说，在这里不要谈，你在中国做了什么，要谈实实在在所做的工作。我们看2013年汽车的世界格局，我们看到中国是重中之重，在中国的重点是什么呢？可以看到在中国的相关数据，有15000名员工，有29个生产基地，就员工数量来说，在中国的员工在我们公司在世界上最多的。同时，中国的订单总量占全球订单总量的1/4，同时生产量也是非常高的，中国的销量占全球销量的25%。

看一下中国今天的话题，首先说一下这组数据，80%的汽车增加值，实际上来源于零部件的供应商。我们是系统供应商，解决方案的供应商，现在与整车厂的关系是合作伙伴，在这之后是什么呢？世界上越来越多的OEM和客户有一个平台生产出不同的汽车，我们作为供应商有越来越少的平台，这样就可以最大化，同时为OEM提供更好的解决方案，这也是我们能为客户提供的。

同时自豪的看到，在中国特别有名的德国汽车，在中国做了一个广告，体现了供应商的价值。另外吉利也是做了这个广告，体现了供应商给他们带来了价值。中国的很多客户，也用法雷奥的品牌来做推广和宣传。现在看到创新，已经成为供应商非常重视的一部分，可以说，我们OEM销售的10%都会投入到研发方面，我们在全球大概有1万名研发人员，同时也为整个行业提供了很多创新的专利。今天上午大家都已经听到了，对于我们行业来说，两个非常重要的特点，就是2020年的特点，就是排放的减少。另外就是联网汽车，叫它互联网汽车也好，叫什么汽车也好，与互联网的联系，不管你叫它什么，就是这样一个趋势，自动驾驶还有联网汽车应该是未来的汽车趋势，首先要减少汽车的排放量，我们已经有了很多想法，有很多工程师来帮助实现这一点，但是为了实现高效，为了实现合适的价格，有几种不同的方案正在进行不断的演变。

第一起停技术，还有混合的一些技术，以及电动增压的技术，这些都是我们所研发的技术，现在都已经推到了市场上。我们再看一下混合动力这一块，我们在世界上重视混合动力的一个非常大的供应商，我们可以开发出一些技术，可以帮助实现微混的技术。对于OEM来说，这样的技术也是非常受欢迎的，比如说德国的OEM非常欢迎，但是中国的OEM厂商也非常喜欢这样的技术，因为只有这样，他们才能够实现2020年的一个目标。当然，对于这样的一个技术，我们也可以来促进汽车的一个消费，可以说我们有创新能力，我们有自己的生产能力，所以可以帮助整车厂来实现，来帮助他们更好的对未来汽车行业做好准备。

最后再看一下直观驱动方面。现在联网车基于车里面装大量的传感器，我们有一个标准的，一些关于传感器的技术，不管雷达也好，还是激光的扫描器也好，可以把所有的汽车正和岛一个解决方案里面去支持客户。大家知道，现在的OEM他们也可以自己来开发，他们想要的传感器。他们也利用相应的技术，他们由供应商来支持的，由供应商来做的，有了供应商的支持，可以支持整车厂，我们都想要自动驾驶的梦。但是只是自己一方来做的话，肯定是不能实现的，这就是为什么法雷奥公司非常相信，我们需要非常明确的，非常开放的精神与不同的大学进行合作，与不同的初创公司进行合作，可能通过合作伙伴的关系，也可以通过并购的方式，比如说和以色列的一个公司，也是进行了合作，主要是做这种城市学来做的。通过这样，更好的应对，从去年开始，通过这种方法来应对挑战，我们和很多大学进行合作，来寻求汽车行业的创新想法。

去年通过一个竞赛，一共选择了20个团队，有来自欧美的4支队伍，也有来自最后入围的中国队伍，有一些大学的队伍，这面临一些挑战，通过共同的努力来为客户服务。

Frank OBrien：非常感谢，到现在我了解到，德国的供应商，中国的整车厂，还有法国方面，现在看看美国的情况，有请杨博士来谈一谈。

杨晓明：非常感谢弗兰克，感谢你热情洋溢的介绍，大家好，我是德尔福的。非常荣幸参加今天的汽车论坛，汽车行业整零关系是一个热门的话题，作为一家零部件系统的供应商，德尔福的定位非常明确，我们认为，紧密协同双赢共进。德尔福从1993年进入中国市场以来，已经成为国内外主要整车企业的核心供应商，100%国产化的生产线，更是受到各大主机厂的重视。接下来，我想和大家分享一下德尔福取得良好成绩背后的四个主要因素：就是创新力、本地化、系统化和执行力。

首先讲一讲第一个关键因素创新力。作为一家具有百年历史的企业，德尔福一直致力于技术的发明与革新。特别是面对汽车市场飞速发展的今天，德尔福进一步调整全球的战略，把创新放在了首位。今年3月，我们在美国实现了横跨美国15个洲的自动驾驶汽车测试，全程长达5000多公里，99%的情况下采用全自动驾驶模式，这次前所未有的尝试是德尔福追求创新的又一重要体现。德尔福在中国的创新步伐也在不断加快，今年1月德尔福携手全球最大的中文互联网搜索引擎百度，首先向市场推出了搭载百度的车载娱乐服务系统，贴近了本地市场的互联体验。传统汽车行业正面临众多的挑战和变数，唯有创新才能跟上市场的发展节奏。德尔福正在从新的战略高度，重新聚焦在华的发展方向，有一点非常明确，我们发展的重点不会局限在产品的创新，还包括业务模式的创新和企业文化的创新。

加速本地化进程是我们的第二个关键因素。在人才方面，德尔福在华的23个生产基地，全部负责人都是本地的人，在研发方面，德尔福在中国建立了三个世界级的研发中心，德尔福全球的新产品、新技术1/3来自于中国本土的研发团队，在中国研发集聚竞争优势的解决方案，不仅在中国市场取得了应用，也正在走向世界。迄今为止，中国的研发团队主导开发的产品和技术，累计获得了300项以上的专利，其中包括智能泊车辅助系统，车辆编导辅助系统，这些系统都是我前面提到的全自动驾驶，还包括高压连接系统，车用多媒体管控中心等等。德尔福致力于成为主机厂的战略合作伙伴，不满足于仅仅是一家单纯的技术提供者，或者是单一的产品供应商，我们深切感受到，主机厂对于供应商能否提供系统制成的希望越来越高。在这方面，德尔福具有强大的优势，德尔福技术的技术研发和系统支持建立在全球协作的基础上进行的。基于对中国市场地位的高度重视，德尔福团队会根据中国客户的特殊要求提供针对性的、全方位的研发应用及支持，特别是对于本地的主机厂，德尔福可以提供一系列的系统支持，帮助本地的主机厂提高市场竞争力，共同拓展国内外的市场。

第四个因素是执行力。德尔福在华建立了1500家的供应商的合作，在中国有23个生产基地，为950个不同类型的客户提供产品，确保复杂的体系顺利运转的基础，就是德尔福的企业运营系统。这个运营系统把企业内部的各个几个机构，以及清楚划分的智能有机结合在一起的。通过流程的衔接、反馈、跟踪和持续改进达到运营的最优化、最大化。保证最终解决就是保证客户的项目进度，产品质量以及给客户提供完善的售后服务。以上是我的开场白，希望进一步的讨论交流，谢谢大家。

Frank OBrien：非常感谢杨博士，整车厂和零部件的关系，看看印度跟中国之间有什么相互学习的地方，对大家有什么启发？

Amit mukherjee：谢谢Frank OBrien。我非常高兴来到这里发表演讲，参加这样非常好的大会，我的演讲稍微有点不同，重点谈一下一线二线三线供应商的情况，这些对整个供应链都是非常重要的，现在从行业的角度来说，一线二线三线变得更重要了，首先是我演讲的情况，我会谈一下，首先汽车零部件生产商联盟，看看我们在这个方面，还有执行度的零部件汽车，是什么因素驱动汽车供应链？实际上总联盟成立1959年，是印度的顶级机构，在印度有700多家成立总联盟，有85%的行业营业额，同时既有政府的，又有行业的力量。所以，政府的决策都非常重要，并且能促进汽车行业的发展。我们也和国外一些同行进行交流，包括技术的融合，我们也期待着帮着企业和别的合资企业成立。我们还致力于提高质量，帮助改进企业的管理能力，这些倡议都是非常重要的，都是我们的重点。我们有20个人员在全球进行出差，探讨和国际合作的机会，所以这是一个非常大的组织。

印度是最有活力的经济体。我只是指出两三点是非常重要的，印度是世界上比较年轻的国家，因为有非常活力的年轻群体。这是一个什么原因呢？这个非常有机会，因为年轻人比较多，还有郊区化的人群和农村人群开始向城市转移，这是非常大的趋势，到2020年将会有1.4亿人转向城市，就会从郊区和农村转到城市里面来。到2015年大概有7亿人回到城市里生活，这也驱动了，为什么在未来印度有很大的汽车业发展。现在最大的是拖拉机生产商，也是最大的两轮车的生产商，第六大汽车生产商，还有第八大商用车生产商，这里也展示了一些数字，大家看到从2015年的情况，可以看到这些数字。我们生产1900万辆的两轮车，当然还有商用车、乘用车的数字。看一下2020年到2025年印度汽车零部件行业的营业额情况，麦肯锡做过一项研究，说印度的零售行业到2010年会达到1000亿美元，同样五年印度汽车零部件出口的情况这个是10亿。他的年复合增长率是20%以上，主要是来自欧美地区、德国、英国有列表。

现在我们看一下，我演讲更加重要的地方，在印度是什么样的因素影响了我们的汽车供应链？在未来的10年，可能更多受到这些因素的影响，会广泛的谈一谈，有排放的规范，安全的规范，以及工程实力方面的加强，还有对于质量关注的增长。我们讲一下法规在汽车方面的情况，我们会越来越提高排放的要求(法国标准)相当于欧4的标准，最靠前的33家城市来执行的，其他的城市是执行欧3标准。欧5或者印度5标准，可以说是在2019年展望，到那个时候全国适用，同时供应链进行调整适应上述的排放法规要求，有许多的出口商也在积极的提供供应能力，中国的政府也在不断的打造，所谓电动交通2020年的战略，也就是说到2020年实现整个电动汽车的销售排量到600-700万辆。政府遵循一个标准，而且遵循汽车行业的标准，工程方面的情况，就是全球大的企业，在印度设立工程中心，包括大陆集团、康明斯、福特、现代、麦格纳等公司，有非常丰富的知识产权，并且还有一些企业，把研发中心都设立在了印度。这里边显示质量方面的关注，我们知道，在日本是一个非常重要的合作伙伴。我们非常重视质量，然后就是行业整个发展，并且非常重视现代化的，从工厂到车间的做法。

印度供应商如何来寻求满足全球供应链的需求呢？可以说越来越多的印度企业所进行的收购，在全球越来越多了，不管是收购技术还是业务的影响力。因为我们有70%的会员是中小企业，但是他们的发展劲头也非常的足，现在正在不断的学习其他的一些合作伙伴的能力。我们的企业慢慢的走出去，非常重视，如果实力达到一定阶段会收购对方的技术和业务。

当然我们也会非常重视这些努力，不断提高出口的比例，同时调整能够适应全球的最佳做法，注重质量、降低成本，提高交付能力，不断的向下游推广，同时印度向所有全球OEM不可分割的组成部分，尤其是在一线方面，所以很多大型的OEM在印度设有采购中心办公室，这样不断的加强我们的能力。我们可以通过工程方面的能力来实现综合方面的能力，我就讲这么多谢谢。

Frank OBrien：现在没有那么多时间了，现在稍微提一些问题，我们之前有很多问题，提一个主要的问题，嘉宾来回答一下。他提到了非常重要的一点，大家都知道OEM，大家也强调了供应商，我们知道，其中一个非常重要的，在整个系统的弱点，就是成本的管理需要供应商，当然印度供应商有很多特长和优势一线和二线。他们是什么样的看法？同时建立这样的协同关系，我补充一下很有益的方面，作为其中一个方面，嘉宾们是不是会看到有高成本？从东海慢慢转移到中国，或者低成本的印度国家。康睿凡能不能回答这个问题？

康睿凡：如果理解不错的话，这个问题应该在供应链当中实现整零方面的协同，比如说像长安，在一期二期供应商方面，对于一级的供应商，比如说像法雷奥或者大陆集团，投了很大的钱用于研发方面，我们有多少工程师，我们全球有25000名工程师，同时还有很多软件工程师。在研发设计投入方面，可以承担的风险，在中国都是这样的情况，但是反映到中国方面，比如说10-15年之前，这个市场已经有很大的不同了。因为对于一级的供应商来说，他们不可能花那么多的钱，比如说之前10-15年来进行研发，这个对于小的供应商是比较难的，对于一级的供应商来说有这个能力，可能会看到这个世界上所发展的趋势。比如说看一下，关于汽车拥堵的情况，我们也研发出一些系统，像欧洲推出这样一个产品，也会提前十年做电气化方面的研发。比如说在电气化方面的投资，很多时候在市场上，很多时候还没有市场的时候，我们已经开始进行大量的投资了。所以，你可以说，我们对于供应商来说，一般会往前看，会提前投资，来更好的维护与供应商的关系。在中国也是发生了更多的变化，中国更多的应该是以质量为驱动的国家，更多的注重质量技术，而不是以前只关注量，以前大家多关注的是量，但是现在可以看到，这个量对我们来说，可能这个价值更为重要一些，如果要提升价值的话，就需要提前进行很多的研发。比如说对于大陆集团来说，可能会更快的，至少提前3-4年进行投资和研发。

你刚才说的是到西部的战略，是吗？我觉得并不是说，从东南沿海转移到西部地区的问题，而是要给西部地区增加更多的能力，实际上我们并没有说，从东部沿海地区搬到西部地区，不是这样的，只不过说在西部增加了更多的能力，比如说在重庆会增加一个能力，后面还会有更多的一些大的动作。

李新强：对于成本方面来说，关于中国品牌的汽车企业是很关注的，大家很清楚，长安汽车在汽车行业里面的一个售价，在配置方面，在市场方面便宜30%，所以中国品牌对成本的要求是比较高的。如何降低成本不断改善成本呢？我也提一点建议，特别是大牌的国际供应商提几点建议：

第一要本地化。本地化不光是生产的本地化，还有研发、管理的本地化，只有通过本地化才能提升效率，提升响应速度，这是第一个。

第二要实现平台化。过平台化来降低生产成本，降低研发成本。

第三技术的不断更新和进步，这个也是很关键。

毕诺：作为一级二级的供应商，我提到整零的关系，对所有一级二级的供应商来说都是如此的，我们希望一二级的供应商进行创新，我们现在看到很多创新，比如说像联网汽车，实际上也是汽车互联网之间的一个联合，也看到了芯片的创新。同时，对于一级、二级、三级供应商来说更多的关注创新一方面为他们的发展，同时对整合汽车行业来说也是非常支持的。他们在整个成本降低方面，也起着非常重要的作用。整零之间的关系，特别是和一级的供应商和整车厂之间的合作，才能够更好的帮助二级和三级供应商的成长，才能够一起共同降低成本。另外就是大陆集团所说的一样，我们并不是放弃东部和西部，而是更多的加大对西部的一个投资，也可以看到，我们有更多的产品，也是卖到东南亚地区。如果我们放弃了附加值的话，这是不对的。对于整个汽车行业来说，中国人越来越有钱，能够去买汽车。所以，对于中国未来的汽车市场也是非常乐观的，但是与此同时，我们自己本身也应该在成本方面做更多的努力，逐渐的降低成本。

杨晓明：关于一级供应商，三级供应商的关系，刚刚也提到，我们决定这个关系的关键是给客户，比如说一级供应商给主机厂，主机厂给消费者提供价值。大家只要集中提供给客户在这一点上就可以双赢。比如说最近市场，大家提到很多互联网、自动驾驶等等，这些都是市场客户对主机厂，同时对我们一级供应商和二级、三级供应商提出的要求，那么我们能不能一起共同研发，开发这个产品，同时保证有竞争力，这就带来了更多的商机。德尔福对供应商的管理，实际上是提一个战略供应商的概念，这个战略供应商会有的放矢，会整合全球的能力，保证供应商有一定的量，有一定的利润，我们保证研发投入的同时，希望供应商按照市场的要求，投入一定比例的研发费用，来保持创新能力，这样大家才能够双赢。

第二个谈到布局的问题。大家是不是往西边搬，是不是到东南亚？到印度？德尔福的观点是，这个要看市场，我们的客户到底怎么走？比如说客户西部，重庆最重要的客户之一，那么我们在重庆就有自己的生产基地，成都也有生产基地，就是说并不把这个东西纯粹的往西部移的概念，而是说市场在哪里？客户到底带着我们往什么方向走？这就是我们为客户提供的服务和服务的方向，不能单纯从一个人考虑，德尔福在东南亚的布局已经成熟了，在印度有三个大的研发中心，有很多的工程师，有很多的生产基地在印度落户，为什么？市场让德尔福看到了跟上客户的步伐，这是我谈到的两个观点。

Amit mukherjee ：我并不想增加什么呢，想补充什么了，因为很多像一级的供应商，领先的供应商引到印度来，很多一级的供应商会与二级、三级供应商进行合作，也就是需要更多的整合。

Frank OBrien：大家是不是准备吃午饭了，还是保持清醒呢？我不会花更多的时间总结，我非常简单的总结一下，今天也听到在未来的五年时间里，会看到整零之间需要更密切的合作，不管从技术的角度，比如说一些大的供应商，他们会推出很多新的技术，也会更多的适应中国的市场，同时从整车厂的角度来讲，他们也会与供应商密切合作，来快速的应对市场，实现联合的开发，同时我们也听到了，需要关注整体成本在整个生命周期当中，整体成本的一个降低，需要与一级供应商进行合作，同时也需要对一级、二级和三级供应商进行更好的合作，进行更好的管理。这个是很好的，可以帮助我们解决整零协同的关系，在这里要感谢所有的发言嘉宾，在这里非常感谢他们分享的，关于未来市场的观点。另外也要感谢各位的参与，非常抱歉，我们不能够一一回答你们的问题，但是这些问题明年会回答，非常感谢。