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凤凰汽车讯 2015年6月9日，第六届全球汽车论坛在重庆悦来国家会议中心盛大举行，经过三年在成都、两年在武汉的成功举办，今年的第六届年会首次移师到我国重要的汽车城市重庆举行、并第一次从秋季轮动到夏季召开。本届全球汽车论坛主题选定为“大变革：重构产业体系”，共吸引了160家国内外媒体，共356名记者进行现场报道。凤凰汽车在现场搭建了直播间，第一时间、全方位报道会议盛况。

以下为长安汽车总裁助理、采购部部长李新强在分论坛专题讨论现场演讲实录。

主持人好，大家上午好！很荣幸受组委会的邀请，与大家共同探讨如何构建汽车与零部件企业的协同关系。

长安汽车创建于1862年，至今已有153年的历史，但进入汽车行业，我们还只有短短30年的时间。目前长安汽车在意大利、印度、美国、日本横滨设立的研发中心，在全球拥有6千多人的研发团队。同时我们与福特、马自达等成立了合资公司，在全球拥有12个生产基地和32家整车厂，并于国际一流的零部件企业建立了战略合作关系。

2014年长安汽车销售汽车254万辆，其中中国品牌销售138万辆。今年1—5月份，累计销售汽车125万辆，其中中国品牌销售73万辆。长安汽车中国品牌的销售连续8年位列中国第一，居世界汽车品牌第14位，可以这样说，长安汽车不仅是一个历史悠久的企业，同时也是一个年轻的企业，不仅坚持走自主研发的道路，同时也不断整合全球优秀的资源，不仅培育本土零部件企业，同时也希望与跨国的零部件供应商进行深入的合作。

在中国整车有欧美和日韩的，也有国企、企，零部件企业同样也有不同国家，不同性质的企业，各个汽车企业对供应商的管理，基于股权为纽带的资本合作，也有基于长期的战略合作，还有市场充分竞争的一些方式。长期以来都是以整车厂为核心，没有重视供应商的声音和诉求。

而随着市场增长的放缓和竞争的加剧，供应商与整车厂的矛盾逐步激化。供应商抱怨价格低，设计变更太频繁，计划不准确，而汽车企业也指责供应上质量差，响应速度慢。这些问题不光是中国品牌有，可能合资品牌也有类似的情况。究其原因，我认为还是汽车企业对供应商还停留在单项的命令式的管理，缺乏与供应商充分的沟通理解和信任，势必会降低供应链的协同效率，削弱产品的竞争优势，我们要从供应商管理，转变成供应商关系管理。从单项命令管理转变为双项协同关系。首先要明确双向管理的目标。

长安汽车的愿景是要打造世界一流的汽车品牌。所以我们要把建立具有国际竞争力的供应体系作为最终的目标。打造高效的中国品牌供应链。核心就是要培养一批，不仅能力优秀，而且能够为我所的供应体系。关键是要打造一个双向协同，可持续的一个体系。对采购的职能进行了变革。长安总部负责采购战略和规划，分子公司负责采购车运和执行，并在总部设立了专门的供应商关系管理部门。对供应商的绩效评价关系改善，战略合作、能力提升进行统一的管理。接着对采购流程进行改造，使供应商融入到研发、采购、生产、销售等各个环节，让供应商不仅是参与者，也是规则的共同制定者。不只是执行，也要为整车企业发展建言献策，真正实现共赢发展。

需要实现对供应商从单向的管理变从双项的，长安汽车在这个过程当中进行了大量的实验和创新，在质量方面，为了提升中国品牌的产品质量，我们制定和发布长安汽车零部件战略，并且构建了中国品牌首个供应商质量能力认证标准。同时我们在长安汽车各个工程，也成立了SP团队，协同供应商开展质量提升和改善合作。并与供应商共同制定每个零部件的质量部标和技术。在成本方面，改变了采购成本的管理模式，从采购价格管理，转变为对零部件全生命周期的管理，建立了零部件精准成本分析。指导供应商从设计、开发到量产各个阶段成本的管控，同时也构建了中国品牌首个供应商成本管理诊断，协同供应商共同优化成本。

销售方面我们根据零部件物流属性，对各个生产基地要进入工业园和就近建成的供应商进行提前规划。建立了产品规划和生产计划的发布机制，指导供应商提前进行产权建设。同时努力提升生产计划的准确率，最大程度的降低对供应商的生产和交付的影响。另外还构建了供应商关系模型，对合作关系进行一个双向的一个评价。对供应商的绩效进行监控，目的是要发展供应商的风险，指导供应商进行改善和提升。如果供应商被评为高风险状态，将被停止。反向方面定期邀请供应商对汽车企业进行评价，主要通过高层座谈会和问卷方式。目的是要倒逼汽车企业的管理。就必须提升信息化的一个管理水平，必须要信息化的水平来支撑

在2011年长安汽车就与甲骨文公司进行合作，对供应商的准入、选点、淘汰的全过程实现了在线的一个管理。不仅提升了供应商管理的效率，也使采购过程更加公开透明。实施供应商的关系的双向管理系统，从多个方面支撑企业的快速发展。一是供应商能力快速提升，从只能满足我们微车和经济性轿车的需求，提升到满足中高级轿车的发展，支撑长安汽车走出重庆，布局全国的战略。二是我们零部件质量以平均每年50%的速度提升，促进了整车质量的大幅提升，部分车型的质量水平，目前已经达到甚至超过同级别的汽车。

三是在确保产品质量的同时，严格控制材料成本的持续优化，充分发挥采购的杠杆作用，使中国品牌的赢利能力有了显著的改善。从2012年开始，供应商对长安汽车的满意度连续三年品牌了20%，为中国品牌长远发展奠定了一个坚实的的基础。随着大数据、新能源、移动互联的到来，客户的个性需求，产品的更新换代，都对供应量的管理带来了更多的挑战。以客户为导向，大幅提升响应速度和客户的体验，将是供应链管理的下一个目标。持续改善与供应商的合作关系，并使之形成良性循环，必将中国品牌汽车早日成为世界一流。欢迎各位朋友了解长安，走进长安，与长安携手并进共赢发展，长安行天下谢谢大家。