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李新强:整车零部件矛盾激化 亟待整合

2015年06月09日 21:57:55
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来源:凤凰网汽车 作者:综合报道

凤凰汽车讯 2015年6月9日,第六届全球汽车论坛在重庆悦来国家会议中心盛大举行,经过三年在成都、两年在武汉的成功举办,今年的第六届年会首次移师到我国重要的汽车城市重庆举行、并第一次从秋季轮动到夏季召开。本届全球汽车论坛主题选定为“大变革:重构产业体系”,共吸引了160家国内外媒体,共356名记者进行现场报道。凤凰汽车在现场搭建了直播间,第一时间、全方位报道会议盛况。

以下为长安汽车总裁助理、采购部部长李新强在分论坛专题讨论现场演讲实录。

主持人好,大家上午好!很荣幸受组委会的邀请,与大家共同探讨如何构建汽车与零部件企业的协同关系。

长安汽车创建于1862年,至今已有153年的历史,但进入汽车行业,我们还只有短短30年的时间。目前长安汽车在意大利、印度、美国、日本横滨设立的研发中心,在全球拥有6千多人的研发团队。同时我们与福特马自达等成立了合资公司,在全球拥有12个生产基地和32家整车厂,并于国际一流的零部件企业建立了战略合作关系。

2014年长安汽车销售汽车254万辆,其中中国品牌销售138万辆。今年1—5月份,累计销售汽车125万辆,其中中国品牌销售73万辆。长安汽车中国品牌的销售连续8年位列中国第一,居世界汽车品牌第14位,可以这样说,长安汽车不仅是一个历史悠久的企业,同时也是一个年轻的企业,不仅坚持走自主研发的道路,同时也不断整合全球优秀的资源,不仅培育本土零部件企业,同时也希望与跨国的零部件供应商进行深入的合作。

在中国整车有欧美和日韩的,也有国企、企,零部件企业同样也有不同国家,不同性质的企业,各个汽车企业对供应商的管理,基于股权为纽带的资本合作,也有基于长期的战略合作,还有市场充分竞争的一些方式。长期以来都是以整车厂为核心,没有重视供应商的声音和诉求。

而随着市场增长的放缓和竞争的加剧,供应商与整车厂的矛盾逐步激化。供应商抱怨价格低,设计变更太频繁,计划不准确,而汽车企业也指责供应上质量差,响应速度慢。这些问题不光是中国品牌有,可能合资品牌也有类似的情况。究其原因,我认为还是汽车企业对供应商还停留在单项的命令式的管理,缺乏与供应商充分的沟通理解和信任,势必会降低供应链的协同效率,削弱产品的竞争优势,我们要从供应商管理,转变成供应商关系管理。从单项命令管理转变为双项协同关系。首先要明确双向管理的目标。

长安汽车的愿景是要打造世界一流的汽车品牌。所以我们要把建立具有国际竞争力的供应体系作为最终的目标。打造高效的中国品牌供应链。核心就是要培养一批,不仅能力优秀,而且能够为我所的供应体系。关键是要打造一个双向协同,可持续的一个体系。对采购的职能进行了变革。长安总部负责采购战略和规划,分子公司负责采购车运和执行,并在总部设立了专门的供应商关系管理部门。对供应商的绩效评价关系改善,战略合作、能力提升进行统一的管理。接着对采购流程进行改造,使供应商融入到研发、采购、生产、销售等各个环节,让供应商不仅是参与者,也是规则的共同制定者。不只是执行,也要为整车企业发展建言献策,真正实现共赢发展。

需要实现对供应商从单向的管理变从双项的,长安汽车在这个过程当中进行了大量的实验和创新,在质量方面,为了提升中国品牌的产品质量,我们制定和发布长安汽车零部件战略,并且构建了中国品牌首个供应商质量能力认证标准。同时我们在长安汽车各个工程,也成立了SP团队,协同供应商开展质量提升和改善合作。并与供应商共同制定每个零部件的质量部标和技术。在成本方面,改变了采购成本的管理模式,从采购价格管理,转变为对零部件全生命周期的管理,建立了零部件精准成本分析。指导供应商从设计、开发到量产各个阶段成本的管控,同时也构建了中国品牌首个供应商成本管理诊断,协同供应商共同优化成本。

销售方面我们根据零部件物流属性,对各个生产基地要进入工业园和就近建成的供应商进行提前规划。建立了产品规划和生产计划的发布机制,指导供应商提前进行产权建设。同时努力提升生产计划的准确率,最大程度的降低对供应商的生产和交付的影响。另外还构建了供应商关系模型,对合作关系进行一个双向的一个评价。对供应商的绩效进行监控,目的是要发展供应商的风险,指导供应商进行改善和提升。如果供应商被评为高风险状态,将被停止。反向方面定期邀请供应商对汽车企业进行评价,主要通过高层座谈会和问卷方式。目的是要倒逼汽车企业的管理。就必须提升信息化的一个管理水平,必须要信息化的水平来支撑

在2011年长安汽车就与甲骨文公司进行合作,对供应商的准入、选点、淘汰的全过程实现了在线的一个管理。不仅提升了供应商管理的效率,也使采购过程更加公开透明。实施供应商的关系的双向管理系统,从多个方面支撑企业的快速发展。一是供应商能力快速提升,从只能满足我们微车和经济性轿车的需求,提升到满足中高级轿车的发展,支撑长安汽车走出重庆,布局全国的战略。二是我们零部件质量以平均每年50%的速度提升,促进了整车质量的大幅提升,部分车型的质量水平,目前已经达到甚至超过同级别的汽车。

三是在确保产品质量的同时,严格控制材料成本的持续优化,充分发挥采购的杠杆作用,使中国品牌的赢利能力有了显著的改善。从2012年开始,供应商对长安汽车的满意度连续三年品牌了20%,为中国品牌长远发展奠定了一个坚实的的基础。随着大数据、新能源、移动互联的到来,客户的个性需求,产品的更新换代,都对供应量的管理带来了更多的挑战。以客户为导向,大幅提升响应速度和客户的体验,将是供应链管理的下一个目标。持续改善与供应商的合作关系,并使之形成良性循环,必将中国品牌汽车早日成为世界一流。欢迎各位朋友了解长安,走进长安,与长安携手并进共赢发展,长安行天下谢谢大家。

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