解读韩泰模式 研发才是企业发展的火车头

2011年09月15日 13:22
来源：《汽车商业评论》杂志

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安装了VENTUS S1 evo（万途仕 K107）的宝马5系轿车在韩国锦山的测试场快速转向、疾驰而过，坐在车里的体验者并未感受到太多不适——这款轮胎很好地配合了宝马车的操控性能。

这里是韩泰轮胎目前最先进也是最繁忙的测试场，干地场地在2005年建成，湿地场地在2007年建成。在测试场紧邻的锦山工厂，新落成的第三工厂正忙碌地生产包括S1 evo在内的高性能轮胎，其中大部分用于出口。

对于在韩国市场占有率超过50%的韩泰轮胎来说，测试场建成的两个时间代表了两次冲锋。

2005年，韩泰轮胎首次供应通用汽车土星车型，并且成为福特汽车的首选轮胎战略伙伴，它在亚洲之外投资5亿欧元的新工厂也在匈牙利开工建设，高性能轮胎S1 evo也在这一年上市。S1是韩泰应欧洲客户要求开发的第一款夏季胎，研发和生产夏季胎意味着韩泰已经跻身超高性能胎的竞争领域。

扎实的业绩让韩泰有了更多的进取念头。从2001年到2006年，韩泰从第九发展到和来自横滨橡胶的优科豪马轮胎分享世界第七大轮胎制造商的头衔，2007年，韩泰超过优科豪马。

2007年接手韩泰轮胎的全球CEO徐承和对未来充满信心。他在2008、2009年陆续推出“高端品牌战略”和“5-1-1”中长期战略目标。后一个目标代表到2014年，韩泰轮胎从全球排名第七上升为全球排名第五的轮胎生产制造商，赢得业界最高利润率并且产品品质和生产量赢得第一。

这是一个相当高的目标，特别是后两项指标。

目前业界利润率最好的两家轮胎企业分别是德国马牌和意大利倍耐力，都在10%以上，韩泰虽然保持业内最好的连续10年平均13.9%的平均年增长率，但在品牌影响力和高性能产品的生产上，与全球销量排第四和第五的马牌与倍耐力仍有不小差距。2010年，韩泰全球销售额达到46.5亿美元，增长11.5%，排名世界第七。

不过，对于新的目标，韩泰集团却表现出一致的信心。一方面是前面几年的积累，在技术和产能方面，都做了很好的储备；另一方面，62岁的徐承和很可能以这次目标的实现作为向下一任总裁交接的礼物，从而全力推进目标实现。

目前，在徐承和之下，韩泰的总裁和副总裁、分别负责市场与战略的是创始人的两个儿子赵显植和赵显范，均有区域市场管理经验以及很好的大局观。实现新的目标，对此二人负责的领域，也是一次考验。

全球轮胎企业的格局已经十年未变，积极上进的韩泰这次能否成为改写格局的企业，在打好基础之后，跨越的步伐其实更为艰难。

韩泰模式

如果仅以轮胎销量计算，韩泰轮胎现在已经可以列入世界第五，2010年产量是8700万条，但在销售额方面，韩泰轮胎只能排第七。缺乏品牌的支撑，韩泰轮胎的价格还不足以挑战排名更靠前的企业。

这和韩泰快速发展的基础有关。成立于1941年的韩泰轮胎，最初叫朝鲜轮胎公司，1968年更名为韩泰，并开始建立大规模的生产基地。从1979年开始的韩国大田工厂，到之后的每个工厂，韩泰采取的竞争策略都是先取得规模优势。到目前为止，在韩泰所有的工厂规划中，没有一家工厂年产能（包括扩产）是低于1000万条的。在轮胎行业，企业一般不会建低于300万条的轮胎厂，但也很少超过1500万条，因为管理起来有困难。而韩泰全球的7个工厂，大都在1100万条和2000万条左右。

除了现有的生产基地之外，在中国的重庆又在建设一个工厂，那个工厂在2015年完全建成以后，产能达到1160万条。另外，针对亚洲中东以及北美市场，韩泰在印度尼西亚又建设一个工厂， 2017年完全建成以后产量达到1800万条。照此计算，到2014年的时候，韩泰轮胎年产量突破1亿条轮胎不成问题，其生产能力和销售数量可以顺利实现世界第五位的目标。

韩泰轮胎负责市场营销的部门总经理裴昊烈说：“这个模式也成为韩泰的成功秘诀之一。我们建造的都是大规模的工厂，然后对于每一座大规模工厂进行有效的管理，我们具备这样的能力。大规模的工厂建设和管理，可以实现规模经济的效益，同时可以降低有效的制造成本，使得我们的市场竞争力比别的公司强，可以向顾客提供好的产品和合理的价格。”

韩泰并不是一味地追求规模，而是把重点放在品质当中，因为轮胎产品是跟顾客的生命安全直接相关的，所以没有品质，其他都免谈。

这样，韩泰其实是以合理的价格提供好的产品给市场，它所面对的客户对品牌需求不高，但对性价比更为看重。韩泰也借此快速扩大在新兴市场的份额。从2007年开始，韩泰在中国市场的占有率成为第一，达到20%左右。

轮胎企业的产能有自己的规律，除了设备要提前采购之外，整个扩建过程也需要较长时间。产能扩张给韩泰带来的另一个好处是，它在行业周期波动中所下的工夫——比如扩大产能，如果预测得当，会在行业回转的时候，取得更多的竞争优势。

裴昊烈说：“2008年经济危机到来的时候，很多汽车厂家的产能减少，同时零售市场轮胎替换的数量要求也减少了，这样导致很多轮胎企业的销售和生产困难。但是从2009年中期开始，比其他的轮胎企业，我们更早的恢复了生产和销售的规模化。这样好的开始一直持续到现在。”

为了准确预测，韩泰在总部成立了一个部门，专门分析针对市场经济变化趋势以及它可能给轮胎产业带来的影响。

与规模相匹配的是品牌提升，除了常见的市场推广和赞助，韩泰将品牌提升的部分精力放在提升网络渠道能力以及增加原配影响力方面。渠道的作用是建立同更多的消费者进行沟通的可能，通过自己的技术人员不停的去访问这些专卖店，给专卖店的店员进行培训，让他们与更多的消费者亲密接触从而直接的宣传。

原配影响则是通过原配轮胎随着新车销售，让更多消费者直接体验韩泰轮胎的性能。裴昊烈对《汽车商业评论》说：“有了这几点，我们有能力进入世界第一品牌行列。”

研发是火车头

2011年初，韩泰与全球顶级赛事——德国房车大师赛（DTM）签订了3年赞助合约，成为其独家轮胎提供商。在韩泰的所有宣传中，都突出强调这一赛事对轮胎的要求之高。

韩泰也有机会接触另一个更为知名的全球顶级赛事——F1方程式赛车，相比DTM，F1对轮胎品牌的提升更为迅速和广泛。

在2010年普利司通宣布退出F1之后，赛事主办机构也找到韩泰，问是否可以合作。韩泰对F1轮胎进行大量分析后发现，从技术角度看，韩泰已经掌握了一些，同时还需做些新的研发。但问题是，韩泰从未有过生产此类轮胎的经验，从设备上就没有储备。

F1轮胎是个独特的品种，从橡胶配方开始，秘炼、轧出、裁断、成型、硫化，到最后生产出来检查，整套设备都得全部重新上。

韩泰轮胎R&D总经理安名宪对《汽车商业评论》说：“直到2010年F1赛事找到我们之前，我们没想到过要做F1关联的事情。所以没有提前准备。但现在，我们公司内部在想，我们要努力作为倍耐力之后的下一个F1轮胎供应商。因为很明显，如果给F1供货的话，应该是韩泰品牌价值提升的最佳途径。”

在安名宪看来，配合新目标的推进，研究所第一个工作是能够研发出好卖的产品。同时，要让全世界知道韩泰就是一个知名的品牌，研究所的作用是用技术的角度来告诉消费者，韩泰的产品就是优秀的。“我们现在采取的是通过各种赛车的运动，这需要高含量的产品技术，扩大我们赛车胎的研发”。

重视研发是韩泰实现新目标的信心之一。虽然看起来，新目标的主要内容是扩大公司生产规模和全球市场份额，但生产规模增加之后，生产出来的产品是否好销，这就必须在研发环节上做充分的调研和测试。

随着新目标的提出，韩泰在研发方面的力量计划在10年内翻番。在大田中央研究所之外，还计划建立一个新的研究所，面积是目前的1.5倍，2013年竣工。目前，韩泰的研发力量分散于全球5个研发中心，大田中央研究所研究人员有650名。美国研究所有45名，欧洲有40名，中国的研究所有180名。全部加起来的话超过900人。

安名宪说：“一般的制造企业研发费用基本上是销售额的3%左右。但是我们公司是5%。研发人员比总部的办公职员还多。”

不过，尽管5-1-1目标中，对研发提出更多需求，但相比提升自己的品牌，韩泰在维护已经获得的品牌和质量方面更为谨慎，不会冒险推进新产品。

比如，环保胎普遍采用的含硅配方，韩泰在15年前就研发出把硅颗粒和橡胶一起搅拌，并加以辅助材料，让二者融合。但它未匆忙上马，而是慢慢地试验配方，改进设备，逐步扩大生产。2008年，韩泰才在韩国发布绿色环保型轮胎enfren（迎福然）。

在今年8月对韩泰韩国研发中心的参观中，《汽车商业评论》发现，一直追赶世界先进轮胎制造企业的韩泰，默默地做了很多基础研究。在轮胎之外，韩泰坚持引进受到汽车厂商青睐的先进设备，比如待定参数测量机，这种被用于测量车辆性能而非轮胎性能的系统仅被四家轮胎生产商用于测量轮胎性能；以及牵引车机床和轮胎传动测试机。

这些设备帮助韩泰更好地理解整车制造商的产品性能，从而更好地研发满足车辆性能的轮胎。按照韩泰的策略，大量的原配轮胎会从另外的角度提升韩泰的品牌，特别是与一些高端车型的合作。

安名宪说：“公司达成5-1-1目标的时候，研究所的工作就是作为韩泰这个大火车的牵引头的作用。”(责任编辑：眭江华)

[责任编辑：robot] 标签：韩泰 轮胎 工厂 目标 

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