企业胸怀滋养
产业底蕴
中国汽车工业协会常务副会长董扬
产业现状
今年的总销量可能达不到3000万辆，也许会在2850到2900万之间，描述中国汽车产业可以有很多个维度，如果从比较宏观的视角来看，现在正处于由大变强的过程中。中国汽车产业目前尚未做强，很大程度上是因为零部件企业或者说供应链体系没有做强，这也是一种自然规律。
理性批判
一直以来，外界对汽车产业有很多批评，虽然无论中国还是外国的汽车产业都是在批评中成长的，但是中国汽车受到的批评更多。弱小的时候问为什么不做大，变大的时候又问为什么不做强，其实这些批评大多不太正确。实践证明，“爱之深责之切”的批评固然出自好意，但往往并无助益。就我个人观点，中国汽车产业现在正经历一个自然发展的过程，产业有自己的客观规律。
产业大势
对于中国汽车产业，我认为应该是“当大则大，当强则强”，市场规模迅速扩展的时候，企业要加快发展；而市场规模扩展放慢的时候，企业要苦练内功，专注质量，攻关技术。不同的时代有不同的机会可以把握，企业的发展就像一枚硬币，质和量是硬币的两面，彼此有矛盾但却总是一体的。我讲“当大则大，当强则强”，是说企业要根据条件和形势去努力发展，而不必过分纠结于现在是要做大，还是要做强。其实大和强从来就不可分。
门户开放
中国汽车产业的发展要不要让外国企业离开？我觉得不能这么做。当前全球经济一体化趋势日益深入，中国在此中受益良多。而汽车恰是全球一体化程度最高的产业之一，我们不能做闭关锁国的事情，现在很多人在引用日本30年前、韩国20年前“先保护再开放”的发展模式，但是此一时彼一时，中国的发展不能靠简单的模仿。
冰山一角
供应链的概念比零部件范围更宽，包括了一级供应商、二级供应商，也包括原材料及工业基础。讲到这里，我想到了所谓冰山一角，海面上看到的冰山只是冰山的一部分，海面下的部分更大。 对于汽车产业来说，表现出来的整车也只是整个产业的一小部分，而背后更大的部分就是供应链，供应链的水平对于整车的水平有决定性的作用，整车性能很大程度上就取决于关键零部件的性能。
发展轨迹
中国汽车产业的过程是先有市场，然后引入整车组装，接下来是零部件组装。我曾经做过一个比喻，繁育植物有两种方法：一种是用种子，先长根再往上长；还有一种就是扦插，剪一段茎插到地里，再逐渐往下长。中国的汽车产业是扦插的方式发展起来的，所以中国整车制造最强；而零部件的能力就不够强。这是由我们的发展方式决定的。国外汽车产业的发展轨迹是从种子发展起来的，供应链的实力很强。
历史原因
过去政府对于零部件产业的重视程度也不够，投入的资金不足，而且在很长时间里只投资引进、不投资消化。我很早就给政府提过意见，我说日本人每投1元钱用于引进，就会投5元钱用于消化，中国投了好多亿来引进，却一分钱也不投消化。目前中国汽车零部件的发展相对于整车是滞后的，或者说中国以开放引进为主的方式发展起来的汽车产业中，因此我们当前应该加倍努力发展零部件产业。
百花齐放
中国这么大的市场，完全可以容纳中国品牌和外国品牌同时发展。如果是一个较小的市场，一旦开放就做不成自己的品牌了，但是中国是可以做到的。第二，中国品牌做起来之后，外国品牌在中国的表现也会不同，为了确保市场地位，他们会更多地考虑中国的需求，这对我们是有好处的。所以，把中国品牌做起来不是为了把外国品牌赶走，而是要让中国品牌和外国品牌都在中国做得更好，最终让国家和广大消费者受益。
战略扶持
零部件企业有一点与整车企业不同，前者更需要后者带动。所以，整车企业必须有意识地去扶植零部件企业。我们的整车企业在很长一段时间内一直把零部件当做负担。整车企业的负责人必须重视下属的零部件企业。美国的德尔福源自于通用，伟世通剥离自福特；日韩整车企业在发展过程中也有意识地扶助自己的零部件企业，像丰田对电装，现代对摩比斯，都是如此。很多优秀的零部件企业都是在本国整车企业的全力呵护下成长起来的。
壮士雄心
零部件是中国汽车产业的重要部分，零部件一定要做强，而做强零部件产业并不只是通过采用中国的零部件，摆脱对国外零部件的依赖，这只是含义之一，但不是全部。我们更希望中国汽车能够走向世界，屹立于世界汽车豪强之林，届时在全球著名的汽车品牌中，中国品牌能够占据一席之地，这其中不仅包含整车，也包含零部件。除了整车强企之外，中国也一定要产生闻名全球的零部件强企，这才是中国汽车产业真正强大的时候。
难以支持
实际上，零部件太散太杂，要想支持也确实很难着力。我曾经两次牵头编制较为系统全面的零部件发展规划，但是规划里面大家最关心的政策一章，却写不出什么内容来。对于整车，还可以给一些规则建议，比如乘用车股比不允许放开，小排量汽车给予优惠政策。但是零部件几乎没有办法，除非违反WTO规则，背离市场经济方向，否则很难给出有份量的支持。
大好形势
零部件企业一定要端正心态、坚持本业，而不是一味抱怨。碰到技术升级的问题就攻关，碰到设备引进的问题就投入，碰到人才难以留住的问题就激励，如果把所有问题都解决了，企业的水平自然就提升。如果不能解决这些问题，那就不要进入这个行业，我们可不要“生在福中不知福”。举个例子，如果不是在中国，而是在别的国家，零部件企业即使把这些问题都解决了，也可能无法生存下来；而在中国这种环境已经很理想了。
冷静分析
“这山望着那山高”是不行的。举个例子，现在关于内燃机汽车禁售的呼声此起彼伏，仔细分析一下，提出禁售内燃机汽车的无外乎这样几种人：第一种是小国家的领导，小国家本身没有汽车产业可言；第二种是极致的环保主义者；第三种是政客，尤其是在竞选期间的言论。当然，还有一些汽车企业的表态，更多的是一种宣传，其实他们的计划并没有那么激进，只是被有些媒体歪曲了。
产业变革
在新一轮科技革命的浪潮下，汽车产业面临着巨大改变。从整车产品来看，这种改变主要是功能的扩展，而不是彻底的颠覆。变化首先源自新技术出现，带来汽车产品功能的扩展，进而催生出许多新的零部件。这对汽车零部件企业而言，意味着新的机会，要紧跟工业社会先进技术的发展。
循序渐进
基于现有基础的跃升和转变。我感到，现在中国有一个普遍的问题，可能因为穷太久了，弱太长了，所以大家都急于致富，急于变强，很多时候显得非常浮躁，都希望一下子跳到别人前面去，而真正扎扎实实、循序渐进地发展的企业太少了。实际上，踏实做事、稳健发展才是最有效的成功路径。
适者生存
“外来者”要在汽车产业崭露头角，最重要的是先要充分了解汽车的独特性。比如我反复和充电桩的生产商和运营商讲，你们要牢记服务的对象是汽车，汽车是高价值的大件商品，是耐用的消费品，一般汽车的寿命至少10年，充电桩能用10年吗？，谁能尽快从外行变成内行，真正解决汽车产业的痛点，谁就能够赢得先机。实际上，汽车研发、制造、使用、服务等，都有很强的独特性。
私享属性
现在产生了一个很热的新词叫“共享”，那么汽车作为“私享”空间的特性未来会不会改变呢？我个人认为不会从根本上改变。万物互联以后，很多人将使用共享的汽车，用手机操作一下，共享汽车就会开到楼下接你，上了车，它载着你走，下了车，它自己再去接别人。但要注意的是，共享汽车仍然能够提供给乘客独自占有的空间，这种私属的感受和乘坐公共汽车完全不一样。所以，我认为共享经济不会从根本上改变汽车的“私享”属性。
战略输出
中国汽车走出去有很多种模式，仅仅产品外销的贸易输出显然是不够的，我们更要实现资本、技术和生产等要素的综合输出。当前有一些国家或地区，中国整车企业想在当地得到外国零部件供应商的支持比较困难，这一方面可能是由于这些供应商与其他整车厂关系密切，另一方面也是因为我们的整车企业普遍规模还不够大，但是这充分说明了，在中国车企海外征战的起步期，能够获得本国零部件供应商的支持，将是非常重要的。
院长心声
中国汽车零部件的国际化是整个中国汽车产业国际化的重要组成部分。与中国的整车企业相比，中国零部件企业走出去的紧迫性更强，机会也更大。同时整车和零部件的海外发展，两者又是相辅相成的。中国零部件企业应具有国际化的战略思维和全球视野，要有长远的谋划和果断的行动。最好还是“整零”携手走出去，在这方面日韩整零企业的成功案例值得我们认真学习和借鉴。汽车有上万个零件，每一个零部件都不可或缺，每一个零部件都大有可为。董会长讲出了很重要的一点，零部件到底能不能做强，核心还是企业家的问题，企业家的认识甚至比企业家的能力更重要。大家都知道，董会长背景很特殊，在政府干过，在企业干过，现在又担任了行业领导。我希望收看这个节目的网友们，尤其是一些企业家或创业者，一定要好好消化董会长的观点。
硬出身孕育软实力
北京海纳川汽车部件股份有限公司党委书记、董事长 韩永贵
企业简介
海纳川是一家集零部件研发、制造、营销于一体的大型零部件企业，公司成立背景是北汽集团需要构建全价值链的体系来参与未来竞争，北汽在自主品牌建设过程中，也需要强有力的零部件来支撑，特别是在自主品牌创建初期，并不是所有的外部零部件供应商都愿意提供支持。
发展规模
海纳川现在已经实现500亿元的年销售规模，业务范围也扩展至车身、内饰、外饰、电子、传动等领域，在新能源汽车领域，也包括轻量化、传动，以及电子件的网联化等新业务。目前员工大约有两万人，经过9年发展，海纳川的生产基地已经遍布全国乃至全世界。我们在欧美及亚洲等地拥有10个生产基地，还有6个基地在建设中。
历史原因
从发展自主品牌的角度来讲，自主品牌整车产品在开发、制造等各方面更加需要零部件企业给予有力支撑，而在发展初期，很多外部零部件企业并不一定愿意提供支持，因此，就需要有自己的零部件企业。在北汽自主品牌发展初期，亟需零部件支持的时候，海纳川应运而生，实际上，海纳川在很大程度上就是为了解决北汽自主品牌的零部件配套问题而成立的。
借势而起
依托于北汽集团，海纳川的成长有了保障。在发展初期，海纳川的零部件没有很大的规模、能力也不是很强，盈利空间很小，但我们可以发挥集团采购优势。目前，我们不仅可以为北汽自主品牌供货，也可以为北汽合资品牌供货，北汽内部市场大约占到我们销售额的70%，另有30%来自我们开拓的外部市场。
有容乃大
“海纳川”这个名字就表达了我们的理念，即海纳百川。无论是对国内，还是国外，我们在产品、技术、机制、人才等各个方面，都保持完全开放的心态与胸怀。实际上，这是任何零部件企业发展到一定规模后，要实现从大到强都必须遵循的一种规律。如果一直把自己完全封闭在原来的体系中，是不可能实现可持续发展的。
规避出身
在和其他整车企业进行合作的时候，有些企业担心我们隶属于北汽，毕竟从产业链安全的角度讲，整车厂都希望战略合作的零部件企业能够“受控”或者至少“中立”。这个问题在海纳川成立之初就已经考虑到了，一方面，我们叫北京海纳川汽车部件股份有限公司。我们企业是股份制的，北汽是控股，并非全资，北汽持有海纳川60%股份，北京工业投资公司持有40%股份。
产权边界
海纳川在刚成立时提出，要依托北汽集团化优势，但不是完全依赖北汽，近五年来，我们在研发体系上下了很大工夫，建立了研发中心，构建了两级的研发体系。第一级在总部，重点放在产品、技术规划上，包括前瞻技术。这里说的是海纳川的总部，而非北汽集团总部。第二级主要围绕着海纳川现在已有的核心业务板块来推进具体研发，这其中既包括我们自己的全资企业，也包括与其他伙伴合资企业的研发力量。
公正立场
在对外配套的过程中，我们一是依靠自己的产品能力，二是尽量体现自己作为第三方的公正立场。比如说外饰业务，除了北汽自己的产品之外，我们还面向外部开发了产品。不仅与北汽自主品牌，以及北京奔驰、北京现代合作，而且也为宝马和其他一些整车企业供应外饰件。在这种情况下，我们更强调自己作为零部件企业的第三方立场，而有意淡化北汽的色彩。
整零关系
北汽集团的发展引领着海纳川进行自身的布局和提升，从零部件企业核心能力培养上也需要紧紧把握住整车厂的需求方向，零部件企业应有更前瞻的思考，从战略角度来把控汽车技术未来的发展方向，并为此做好储备。现在整车在向电动化、轻量化、网联化方向演进，需要很多全新的零部件，这时可能整车厂也并不完全确定需要的是什么。如果零部件有超前储备，就可以前期介入，与整车厂紧密互动，这样成长机会就会更多，与整车厂的关系也就会更紧密。
定位清晰
整车和零部件同为北汽集团的主营业务。相应的，集团对整车有明确的要求，对零部件也有明确的要求。集团在对整车板块的考核指标上，每年都会要求提升内部的配套量，这保证了整车板块一定带着海纳川发展。同时，集团也要求海纳川开拓外部市场的比例每年提升。近期提出的目标是“十三五”结束内部和外部市场占比达50：50，现在是70：30。
集团效应
海纳川有一个优势，是别人比拟不了的。因为我们和整车板块是在同一个集团里面，在产品开发过程中，整零沟通肯定是最顺畅的。相较于外部供应商，我们可以获得更加全面即时的信息。海纳川有自己的技术部门，可以随时找整车部门交流。在试验试制的过程中，出现什么问题我们可以最快速度赶去处理，解决问题。这里面除了市场规律的要求之外，还有行政体系的力量。
明确目标
我始终认为，开拓国外市场对我们是更为严峻的考验，也是自身能力的更好体现。要把零部件走出去到底为什么的问题想清楚。就像整车走出去是为了抢占市场份额，还是为了卖车赚钱，又或者是为了给我们的产能和技术提供一个输出口？目的不同，打法是不一样的。海纳川在“十二五”期间已经在国际化方面进行了一些尝试，我们对于走出去要干什么一直非常清楚，我们的定位很清晰。
持续提升
为完善自身体系、提升核心能力、及时补足短板。在欧美国家，有许多优质的小企业，在一些细分市场做得特别好。这些企业有实力但没规模，而我们正亟待提升实力，进行并购重组就是很好的策略。同时，可以依托整车厂提供的机会进行一些战略性的合作，我们和奔驰建立了很好的关系，他们已经把海纳川作为其零部件在华本土化的一个重要合作伙伴。
共赢发展
海纳川一直坚持同时开拓国内和国外两个市场，比如渤海活塞，还有北汽模塑，都考虑在墨西哥推进业务；而英纳法天窗的业务更是遍布全球。这个过程中我们很注意共赢发展，充分考虑外方的诉求，比如我们会帮助并购的企业思考如何保持原有的市场，如何在中国寻求更好地成长。我助力你在中国发展，而你把更多的核心要素拿到中国来与我们共享，包括技术，也包括团队，最终双方各取所需。
开疆拓土
随着我们不断发展壮大，海纳川主要采取两种方式拓展，一是控股合资，另外就是收购，全球第二大天窗供应商英纳法已被我们全资收购，对外它既不用北汽英纳法，也不提海纳川，就用自己的名义来参与全球业务。海纳川仅通过监事会进行总体管控，并不干涉其具体管理。又如渤海活塞，在活塞方面国内企业，全球第四，我们也完全控股；江南模塑是全国最好的外饰企业，海纳川与其成立合资公司，我们占股51%。
深度融合
现在海纳川和戴姆勒集团负责采购的领导，建立了两年定期会晤的机制，在战略上共商布局，不只是在中国的需求，也包括全球性的需求。同时，戴姆勒对我们产品能力的提升给予很大帮助。近两年海纳川有明显的转变趋势，就是低附加值的零部件产品逐渐向高附加值的产品转变，供货对象由自主品牌向合资品牌进而向高端合资品牌扩展，我们给奔驰的配套量比过去有很大增长。目前，奔驰大概占到海纳川整个业务的1/3以上，支持力度非常大。
文化输出
并购过程中我们都会遇到比如说文化冲突、业务整合以及人员的使用等，从中国企业的角度来说，我觉得中国文化还是比较有优势的，这是老祖宗传下来的，我们做事情很注重情感，我们的文化也比较包容。我们应该充分发挥这个优势，再加上中国巨大的市场以及发展潜力，这是其他国家无法比拟的，这样我们的并购整合就更有可能获得成功。
雄心壮志
从海纳川的长远目标来讲，我们致力于成为国内一流同时具有国际影响力的零部件集团公司。一流并不仅是规模大小，更是实力的强弱、国际化水平的高低。我想在五到十年之内，成为全球30强零部件企业。去年我们在世界汽车零部件企业百强榜单里排第66位，在中国企业里排第3位，同时，至少要在三到五个业务领域达到世界一流水平。所谓一流就是要在这个细分市场取得前5名的成绩。我们希望海纳川成为一家更独立的零部件集团。
院长心声
为了支持北汽集团整车事业发展，诞生了海纳川这样一家从事汽车零部件业务的集团公司，目前已有两万左右员工，不仅在国内也在国外进行了许多布局，一年有500多亿的销售收入。应该说，已经初具规模，并打下良好基础。很多中国自主品牌在起步阶段，都苦于这种成本压力和技术封闭的瓶颈，亟需零部件企业的支持。所以，海纳川在北汽发展自主战略诉求的背景下应运而生，是有重要意义的。应该说没有北汽的业务，就不会有今天的海纳川，可是如果未来只靠北汽，海纳川的竞争力很难进一步提升。所以，海纳川虽然基于北汽，但致力于在北汽之外来打造自己的供应链体系。海纳川对于北汽是依托但不是依赖关系，这种依托其实也是一种孵化，体现出整车厂对零部件的拉动效应。没有北汽集团，就没有今天的海纳川，但是如果海纳川只依靠北汽集团，就不会有未来的海纳川。最终的诉求是整车板块把整车做好，零部件板块把零部件做好，双方合作共赢、协同发展。
民营楷模诠释
发展密码
亚太机电集团有限公司董事长黄来兴
创业道路
亚太机电集团有限公司目前主要从事汽车零部件业务，早在1976年我们就开始为整车厂提供汽车制动系统，现在除了日系企业之外，包括欧美车企在内的绝大多数整车企业都在使用亚太的汽车制动系统，我们也是ABS产品销量最大的本土供应商。
发展规模
亚太是一家民营企业，虽然企业股份分散在9个人手中，我个人只占20%。今年我们营业额全部统计进去估计是140-150亿左右。亚太现有员工2000多人。在国内设有13个分公司，基本上都建在整车厂附近。同时在国外，亚太正在南美筹建一个工厂，现已进入大众和通用南美基地的采购体系；还计划在欧洲建一个工厂。此外，在欧洲的斯洛文尼亚有一个研发中心，我们占20%的股份。
自主研发
亚太真正形成自主研发能力是从1999年我们在科技部立项开发ABS产品的时候开始的，当时我们1999年立项，2000年通过了科技部的鉴定，2004年拿出产品，经过各种各样的试验验证合格后，各家整车厂逐渐接纳了我们的ABS产品。因为原来只能用德国博世的产品，在中国售价是5000元人民币，而在国外的销价只有100美元，但是因为中国人没有研发和生产能力，人家卖给你的价格就是5000元人民币。所以亚太价格低得多的ABS产品一上市就受到欢迎。
技术攻坚
ABS研发过程非常不容易，我们当时不仅在技术上一无所有，而且需要使用的原材料、加工设备和试验设备在国内也都无处可寻，只好四处求助，一点一点凑起来。比如我们和清华大学宋健老师合作，请他帮我们把电子模块部分开发出来。另外，许多精密机械的加工制造都是我们自己攻关完成的。
建立互信
等到产品做出来了,整车厂不敢用。后来时任北京吉普中方总经理的童志远先生他力主使用我们ABS产品。而北京吉普的美方高管们最初是坚决不同意的，童总反复做他们工作，“你们可以实地了解一下他们的生产过程，然后再决定能不能用”。美国人就专门过来呆了一个星期，看完之后马上就同意了。在2009年亚太上市庆祝大会上，我专门向北汽董事长徐和谊三鞠躬，以表感激之情。
众口交赞
当时业内的24位专家专门到亚太进行了现场考察，同时也到试用我们产品的整车企业进行了考察，他们给了很高的赞誉，评价是“亚太ABS成功进行批量生产，打破了同类产品国外企业一统天下的格局”。之后亚太ABS被评为了2004年度中国汽车工业科技成果一等奖，在此之前，零部件科技成果已经连续三年无缘一等奖了。在我们的ABS成功打入市场以后，博世等国外供应商的ABS就把价格降下来了，现在他们以500-800元人民币的价格与亚太竞争。
整零联盟
整车厂可能常常会抱怨零部件不争气，但是反过来讲，当我们的零部件真正取得进步的时候，也需要整车厂提供有力的支持。整车厂要有一种情怀、一种境界，真正认识到必须大力扶植我们的零部件企业，才能持续地保持竞争力，才能走得更远。中国零部件产业已经全面开放了，整车最终也要走向完全开放，但是不可否认的是，本土的零部件企业和本土的整车厂之间有着天然的亲密感，应该也完全可以结成整零战略联盟。
民族情结
我是1945年出生的，小时候就常常听父亲讲抗日战争的事情，这在我心里留下了深刻的烙印。真正刺激我下决心攻关ABS的是一次经历，当时到德国的一个城市访问交流，市政厅厅长带着夫人亲自来接待我们。在敬酒的时候他讲了一句话，“中华民族是伟大的民族，在你们完成四大发明、扬帆远航的时候，我们德国人还在森林里打猎呢。”他把这个话讲完以后，那天晚上我一直睡不着觉，总想着我们中国曾经那么先进，然而今天我却不是来卖技术，而是来买技术的，这对我的刺激非常大。
攻坚克难
我们要打造国际一流的零部件，关键就是要解决研发的问题，这其中的困难有很多。一是人才，人才的缺乏可以说是最大的困难。二是材料，当时很多材料在国内都做不出来。三是测试手段，产品开发出来后，到底能不能用，显然不能拿到整车厂去做试验，我们要自己先测试通过，然后让整车厂放心地使用才行。为了解决这些困难，我们也从国外引进测试设备，逐步形成自己的试验能力。
战略转型
以前企业规模小，转型负担小，技术差距相对也比较小，而这一次转型，一方面亚太的体量已经今非昔比，转型要克服的阻力更大，潜在的风险也更大；另一方面，技术上需要开拓全新的领域。实际上，本轮变革中新能源以及智能网联汽车技术与传统汽车技术相比，差别是全面而巨大的，新能源和智能网联是亚太未来一个时期内转型升级的重中之重，我们已经在底盘控制等相关领域投入了大量的财力和人力。
诚信立业
我们做企业，资本、人才、技术、市场都至关重要，但是要赢得日益激烈的市场竞争，最核心的还是诚信，要让大家对你放心，相信和亚太做生意一定不会上当受骗，使用我们的产品不必有任何担心。这意味着我们给整车厂提供的产品必须质量过硬、交付及时、价格合理、服务优质。当然科技毫无疑问是第一生产力，不过就算企业的技术再领先，如果言而无信的话，大家对这家企业也不会认可，企业的竞争力也不会变强。
零整互信
整车和零部件企业一定要相互信任、相互支持，真正合力解决共同的难题。一方面，整车厂的事情就是零部件厂的事情，另一方面，零部件厂遇到了困难，整车厂也应该体谅并给予帮助。我认为，现在关键问题正是整车和零部件企业之间的互信不足、体谅不够，主要原因在于整车厂认为自己是甲方，地位优于零部件厂，而不是把零部件厂视为重要的合作伙伴。
产业滞后
比起整车企业，中国零部件企业的发展确实相对滞后。我认为主要有这样几个原因：第一，资金的占用和周转率不同。现在即便是信誉最高的整车企业，往往也要三个月后才会给采购的零部件付款。第二，对整车企业的政策要大大优于对零部件企业的政策。第三，人才走向也对零部件企业不利。很多人才都更喜欢到整车企业工作，这是整零之间甲乙方的关系所决定的，通常零部件企业的福利待遇也没有整车企业好。
谏言政府
我想，国家是不是应该集中财力，有选择性地支持核心领域里最有希望的几家较大的零部件企业。 从这个意义上讲，到目前这个阶段了，我建议政府还是要有选择地扶持较大的零部件企业，而不要天女散花、浪费资源。此外，对于汽车这样复杂的产业，国家还应该做好全局统筹。现在每个省都有自己的想法，都想做出自己的特色。因此，从中央政府的层面，就更应该系统梳理一下汽车的整个供应链条，分析哪类零部件是需要我们重点攻关的。并且各省之间也要明确侧重，做好分工。
优胜略汰
中国做汽车零部件的企业实在太多了，十万家也好，几万家也罢，最终不可能都生存下来。让我估计的话，未来三到五年里，被淘汰的可能就会达到50%以上。为什么呢？因为国家的法规越来越严，整车厂的要求越来越高，如果零部件企业没有足够的规模，没有核心的技术，没有研发的能力，还是按照原来的方式，简单模仿拼凑，是没有竞争力的，这样的零部件企业很快就会被彻底淘汰。
技术积累
我前面也讲了，未来汽车产业将向新能源和智能网联两大方向发展，而亚太在这两个方向都已经进行了三到五年的持续研发。可以这么讲，后续整车厂需要相应的产品时，亚太马上就可以拿出来。所以，我对亚太成为新能源与智能网联时代一家有国际竞争力的零部件供应商充满信心，这也是未来十年我对亚太的期待。至于新能源和智能网联以后的事情，我就看不到了，那是我的接班人需要考虑的问题。
平稳接任
对于亚太来讲，我自己创业40年了，不过我的两个儿子也不是富二代，他们是创二代。企业选择接班人并不是选择某一个人的事情，而是要培养一个优秀的团队，而亚太的接班人，目前来讲应该是比较稳妥的。我现在只担任集团党委书记和董事长。上市公司董事长是我大儿子在做，集团总经理是我小儿子在做，而且和我一起创业的还有六七位同志，他们才50多岁，还可以再奋斗15-20年，所以亚太在接班人方面不存在什么问题。
院长心声
应该说，与黄总的交流让我们受益匪浅。您是汽车行业的老前辈，40年打拼下来，见证了中国汽车产业过去从小到大、现在从大到强的征程。就我个人而言，非常期待能有更多像亚太这样优秀的中国零部件企业涌现出来。时代可以不同，技术可以变革，但老一代企业家的精神永远不会过时，未来新一代的中国企业家同样需要这种几十年如一日的坚守和开拓精神。这种精神曾使中国汽车产业取得了今天这样的成就，这种精神更将引领中国汽车产业迎来明天加倍的辉煌。我相信黄总这些老一代汽车企业家开拓的事业一定可以传承下去、发扬光大。
改制典范的壮志与初心
浙江银轮机械股份有限公司董事长 徐小敏
创业道路
银轮是由一家地方国有企业天台县机械厂在1999年改制而来，当时国家倡导小型国有企业进行改制，于是我们当时的335名员工就创立了银轮机械，并逐步成为了浙江省地方国有企业改制的标杆。改制后，我们按照现代企业管理制度和规范来发展公司，我们是本领域里第一家在深交所上市的公司。
凤毛麟角
在1998-1999年间改制的23家国有企业里面，到目前为止真正发展得比较好的就只有银轮一家。所以，这一路走来真的很不容易，经历了太多的艰难险阻。在这个过程中，不仅要面对零部件领域本身的挑战，也要面对工程机械、生产制造方面的竞争，还有国际范围内日益激烈的市场竞争。
发展规模
目前公司共有4000多名员工，去年销售收入为31亿，今年预计可以按照计划实现40亿的目标，银轮的年复合增长率高达30%左右。产品主要是热交换器，这是发动机的核心零部件之一，客户包括玉柴、一汽无锡柴油机厂、东风汽车等国内企业，还包括康明斯、卡特彼勒和福特等国际著名企业。就产业布局而言，银轮在上海、天台、美国、德国等世界各地拥有十多个工厂或者子公司。这其中包括去年收购的具有百年历史的美国TDI（热动力）公司和一家德国公司。
雄心壮志
如果说到前进的动力，我觉得可能最重要的是，一个人这一生总要做点事情，要有自己的梦想。1975年我不到20岁时进入了当时还是国有企业的天台机械厂，到1988年我担任厂长时还不到30岁。记得当时我在员工大会上讲，5年内我们要做到1000万，大家一听都笑了起来。后来我们的产值远远超过1000万，到1999年改制前已经做到了4000万。所以，我个人认为，在成功的企业里有梦想的领军人是不可缺少的。
战略目标
上市成功后，我提出银轮要实现“四个国际化”：一是人才国际化，二是产品国际化，三是工厂国际化，四是管理国际化。这四个国际化当然都很不容易，但是有了目标就可以不断努力。以人才国际化为例，2009年世界金融危机时，在欧美国家有很多优秀人才对工作状态不满意，银轮马上利用这个机会，邀请了很多国际人才加盟。这其中就包括银轮现任研究院院长，也包括现任总工程师。
不忘初心
我们碰到过很多困难和挑战，但是在目标、使命和梦想的指引下，我们没有停止前进。在这个过程中，我们的努力也赢得各方的认可，包括众多整车厂和整机厂，包括各级政府，也包括行业上如赵院长这样的领导和专家，都给予了银轮宝贵的支持和关爱。如果现在回过头来看银轮的发展历程，最关键的可能就是不忘初心，一直向着既定的目标前进，这也是我最想和新加盟银轮的同事们分享的心声。
绝佳机遇
要抓住祖国大发展的机遇。实际上，中国已经克服了导致世界经济消沉的种种难题，几乎一枝独秀地保持着稳定而快速的经济发展。我到世界各地去考察和访问，没有哪个地方像我们中国这样安定，也没有哪个国家的GDP增速像中国这样快。所以，我们企业家一定要把握这种历史性的机遇，加快把企业做大做强，没有理由因为一些小的问题或阻碍而裹足不前。
当好舵手
我经常说，我当董事长就是做两件事：第一件事是不断制订目标、描绘梦想，同时把最优秀的人才请到企业来，激励大家为了实现共同的梦想而一起努力。第二件事就是创造环境、提供条件。如果企业的领军人对自己没有明确的定位，不是从带领大家实现梦想的角度出发，而是把自己看作老板，将人才视为打工者而不是圆梦同伴，那我相信这样的企业一定不可能成为世界级的卓越企业。
战略布局
我们是按照十五年来规划公司的发展愿景及具体措施的。第一个五年为近期，第二个五年是中期，第三个五年是远期。这样既能保证银轮有长远的战略，又能确保当前的工作与未来的发展相一致。同时，公司的整个经营团队与董事会在各方面保持高度一致。每届董事会为期三年，为了保证工作的延续性，我们聘请的职业经理人必须按照两个三年的时段来制定经营团队的工作计划。
必由之路
银轮的国际化进程分为两个阶段。第一个阶段，出口当时虽然是低成本、高能耗以及大量消耗资源换来的，但仍然是企业的重要红利，而银轮把握住了这个红利，我们的出口占比达到了35%以上。第二个阶段，随着企业技术水平，包括模拟分析、测试验证等方面能力的提升，我们的产品逐渐赶上并且超过了欧美同行的产品，这就为银轮与康明斯、卡特彼勒等公司开展更深层次的合作创造了条件。
攻坚克难
当时，康明斯采购C系列和B系列油冷器时，银轮的产品最初并不能满足要求，但我们认真研究了康明斯的技术和质量标准，通过886天的艰难攻关，最终全面符合所有121条要求，银轮提供给康明斯产品，在性能和可靠性方面远远超过康明斯在欧美的国际大牌供应商。因此，后来康明斯发动机的油冷器就全部放在银轮公司采购。
赢得信任
2006年我参加卡特彼勒全球峰会后，卡特彼勒的总裁和副总裁专门回访银轮，让我们承接一个颇有挑战的任务，当时由于欧美排放法规升级卡特彼勒需要更新一个关键零部件，比原来的要求提高很多。但是，我们没有退缩，经过6个月的研发后，我们将样品送到卡特彼勒，我们样品设计和工艺仍然获得极大认可，这赢得了卡特彼勒的信任，很快他们就主动要求与银轮成为战略合作伙伴，到现在为止，卡特彼勒已经成为银轮国际客户里采购量最大的一家企业。
重要收购
实际上，从1996年我第一次访问美国TDI公司后，银轮和TDI就一直彼此互相关注，最初TDI是银轮的客户。到2004年银轮与TDI在天台成立了一家合资公司，TDI有很多合作伙伴，但他们最认同的是与银轮的合资公司，在2012年TDI曾有出售给银轮的意向，但那个时候我觉得银轮还不具备并购TDI的条件。直到2016年，银轮逐渐具备了并购TDI的条件，而TDI也感受到出售给银轮是最好的选择，我们才最终完成了并购。
人格魅力
TDI被银轮并购后的第一任总经理非常厉害，可惜的是，他的经营理念始终与我们有差别，因此经过反复考虑后，今年2月份我们更换了TDI的总经理。当时TDI的核心团队几乎都是他自己选的人，如果换掉他是不是会造成核心人员的大量流失，但是，最终双方谈得非常愉快。原先约定的聘用试用期一年还没到，我向他承诺，一年之内的所有待遇不变。他听了之后非常感动，马上就在我们总工程师和美国董事的陪同下办理了相关手续。
政策驱动
最近各部委正在酝酿很多令人振奋的政策，包括新能源汽车积分制度即将实施，很多专家都认为中国新能源汽车产业即将迎来大发展。目前，我们正处在由政府推动向市场驱动的关键转型期，在这个阶段，政府的推动将逐渐由直接财政支持向法规驱动转变，这个转变将会使新能源汽车市场越来越健康，也越来越有竞争力。所以，我个人对中国新能源汽车产业的未来非常乐观。
目光长远
从战略角度看，银轮要加快国际化步伐，TDI是必不可少的资源。收购TDI后，我们可以积累经验，为接下来兼并其他欧美企业做好储备。从战术角度看，才是价格高低的问题。但既然战略上值得做，战术上即使多花点钱也都是次要的了。被我们收购时，TDI每年只有4000万美元的销售额，而我们现在规划的目标是到2019年做到7200万美元的销售额，下一个三年再从7200万翻一番做到1.5亿美元。
雄心壮志
银轮希望成为世界级的百年老店，同时也要成为受人尊敬的全球性企业。2016年中国乘用车销售量超过2400万辆，占汽车总销量的80%以上。但是银轮此前的销售额中乘用车产品只占20%，这与中国市场的大格局相去甚远，同时也意味着我们有很多机会。所以银轮在2014年制定三个“五年规划”时，明确提出到2018年，我们的乘用车产品销售额要占到公司总销售额的25%，到2023年要占到45%-50%。
长远布局
第一，企业核心层对于新科技要有足够认识。今年6月我到访洛杉矶，给美国HTT公司投资了500万美元，这家公司和马斯克合作，要做超级高铁项目。这笔投资的目的就在于了解他们颠覆性的商业模式。我想这对于改变银轮公司上下对新时代、新科技、新模式的认识是有好处的。第二，有了认识还要有行动，要围绕未来的可能需求提前进行布局。为此，我们在战略认识、业务布局和人力资源等方面都形成了新的思路，接下来就是落地。
吸纳人才
如果要我总结，一是企业领军人要有大梦想。只有大梦想才能吸引志同道合的优秀人才与企业一起圆梦。二是企业要有包容开放的文化。各路人才包括外国人在内，来自于世界各地，年龄、学历、专长以及成长环境等等都不一样，如果没有一个包容的环境，大家是不可能融洽而长期地一起工作的。三是要让人才有用武之地，能够实现自我价值。这一点尤其重要，企业每年25%-30%的增长要和所有员工的价值实现联系在一起。
战略规划
银轮公司有自己的“百年梦”，从1958年到1999年企业改制差不多是40年，改制之后从1999年到2058年还有60年，我们将其分为三个阶段。第一个阶段，从1999年到2018年，也就是到明年，要为第二个阶段的发展奠定坚实的基础。第二个阶段，从2019年到2038年，公司进入二次创业期，到2028年实现销售额200亿的目标。同时，公司也正在规划2028年到2038年之间的十年，这个阶段的目标是银轮要成为中国民营企业的500强。第三个阶段，从2038年到2058年，公司希望成为世界500强中的一员。
院长心声
从发展历程来看，银轮是借着改革开放的东风，抓住了历史的机遇起步的。可以说，银轮是中国零部件企业立足中国、走向世界的一个典范。而银轮自改制之后走到今天，都是在徐总的带领下完成的。从某种意义上讲，银轮的发展历史也是您本人在汽车产业持续拼搏、艰辛奋斗的历史。完全想不到银轮40%-50%的销售额都是来自于卡特彼勒和康明斯这类世界顶级整机厂。在自主品牌整车还没有出口到发达国家时，银轮的零部件早就大量出口欧美了，并且是直接给世界顶级企业供货，甚至这种供货关系还不断加强，发展成为了战略合作伙伴。 所以中国企业“走出去”，绝不是简单地为国外客户提供低成本的产品，更要抱着极强的学艺心态，在合作的同时不断地提升企业的核心竞争力，这样才能确保与对方的长期合作，并结成战略合作伙伴关系。银轮已经用自身的发展证明了这一点。
桥梁使者描绘
行业蓝图
博泰集团创始人、董事长 应宜伦
创业道路
博泰还很年轻，成立至今大概有7年左右时间。博泰是目前中国规模最大的一家车联网企业，很多网友对车联网这个词比较陌生，实际上将来我们每个人家里都会有两个网联的移动终端，一个是智能手机，还有一个就是智能化网联化的汽车。博泰目前服务于戴姆勒、奥迪、沃尔沃、PSA、保时捷、宾利等众多国外品牌车企，也和很多中国自主品牌车企及汽车集团有非常深度的合作，包括上汽、吉利、东风、一汽、北汽等等。
发展规模
博泰在这7年当中发展比较快，每年规模都有100%的成长。目前我们有大概一千多项专利，到2020年大概将会有五千多项专利，其中大部分是发明专利。我们现在大概有730名员工。另外，我们和很多整车厂都有合资合作，和互联网公司也有非常深度的联合开发。我们的年收入大约在十几亿元，今年预计是16个亿左右。
融合发展
汽车行业发展了130多年，虽然现在处于巨变的风口期，但是这个行业高度复杂，像法规、技术、人才、资本等都有深厚的积累。很多说要颠覆的公司，我认为他们可能没做过汽车业务，所以“无知者无畏”。等他们真正开始做汽车业务，有所了解之后，就不会再用颠覆这个词了。我认为，未来的时代更多的是融合。跨界的趋势非常明显，政府、行业、资本以及汽车、信息、交通等产业都需要参与其中。
无人驾驶
明年在中国一到两个先行的城市里会建立商用的无人驾驶区。商用无人驾驶区意味着无论是公交车、出租车、私家车还是特种车辆，都不允许有人驾驶的汽车进入到这个区域里。在这方面，国家、地方政府及汽车企业的意志都非常强。一旦无人驾驶商用获得成功，城市私人交通系统就将发生彻底的改变，那时我们只需选择搭载20人的车、7人的车、2人的车、1人的车，根本没人在意汽车品牌了。
赋能车企
未来10年将是属于人工智能的10年。从2007年到2017年，以智能手机为代表的移动互联网带来天翻地覆的变化。中国也正是在这10年当中，实现了数字化应用的全球领先，在这方面没有任何一个国家像中国这样普及和繁荣。而未来的10年，则将是人工智能给各行各业赋能，进而带来天翻地覆的变化。正因如此，博泰的口号是“赋能传统汽车公司”，我们的定位很清晰，就是比汽车更懂互联网，比互联网更懂汽车。
发挥优势
互联网公司虽然有很多技术，但他们对车的体验和理解还是不足，而场景恰恰意味着需要针对车本身、针对产品原型进行规划。我们也和很多互联网公司交流过，他们很多时候还是不能接受汽车产业的打法。互联网公司有这种需求，既然博泰有那么多整车客户，也有自己的平台，直接与博泰对接就行了，博泰再去应对众多车企。博泰与互联网公司合作，主要发挥自己硬件、场景、集成、渠道等方面的优势，我们有比较多的用户量、客户量以及数据量。
绝佳机遇
汽车公司与互联网产业深度对接的能力偏弱。任何一次创新，都不可能只向外界开放原有的标准化接口就能实现，一定需要工程师之间的深度交流和对接。汽车公司往往缺少与大生态对接的战略举措。当然一些汽车公司也尝试过，比如上汽与阿里。但是，无论BAT还是TMD，每一个大生态都至少需要长达两年，获得至少两三百家核心成员的认同，才有可能成功搭建，这是一条漫长的道路。
硕果累累
博泰一直讲“赋能传统汽车公司”，车联网领域很复杂，不是一家公司就能完成布局的。第二，博泰一直是全球最创新的车联网企业，包括全球第一个3G汽车应用；第一个OTA（在线升级）应用，比特斯拉还早了4年；第一个不反光玻璃应用，比苹果iPad早了8个月；第一个带避开拥堵功能的车载导航，比手机导航还早了一年；第一个自然语言功能，比Siri早了9个月。
核心优势
博泰有自己的平台，包括自己的汽车电子硬件平台，底层电子架构平台，以及智能操作系统。我们的操作系统目前在汽车行业装配率最高、活跃度最高、用户量最大，我们也有自己的云平台，提供各种服务。如果没有这些软硬件平台，只是搭桥，就变成一家掮客或者顾问公司了，谈不上是一家车联网公司。博泰更了解不同车企的用户群体。博泰除了是车联网技术领先的企业之外，我们对用户的洞察和对未来趋势及商业模式的把握，也是车企最为看重的。
定位准确
汽车公司一年投入非常大的资金进行研发，但也覆盖不了新时期所需的所有内容。对汽车公司来讲，车联网只是其需要研发和应用的一部分内容；对互联网公司也是一样，他们也有很多内容需要研发。博泰应该是这个行业中唯一一家专注给互联网和汽车公司双向赋能的企业。而博泰给自己确定的核心业务是汽车电子车联网和云端车联网，包括相应的操作系统和云平台，其他对博泰来说属于非核心业务的内容，我们会选定一家公司进行深度合作。
零件变革
我仔细看过“大众2025战略”，里面有一句话提到，未来80%的零部件供应商都将面临转型或消亡，这指的当然是传统意义上的供应商。显然，我们确实需要重新审视原来的供应商概念了。博泰认为，未来科技公司的重要性将远远大于Tier1，当然科技公司也要满足整车厂对于Tier1的要求，但是科技公司能为整车赋能的内涵和价值，是传统Tier1根本无法比拟的，这是我们的一个基本判断。
产业重塑
我们必须帮助车企应对几大挑战。第一，无人驾驶支撑下的汽车共享将会降低汽车的销量。第二，汽车产业的价值链将会发生根本的变化。过去汽车最大的价值环节在发动机，未来新能源汽车的比例将不断扩大，而且电池的维护成本远低于发动机，这样传统动力系统不仅销售的利润没有了，连售后服务的利润也没有了。另外，无人驾驶将使事故率大幅下降，目前七八千亿的汽车保险业务将逐渐消失。这样巨大的变化对传统车企的挑战可想而知。
行业方向
我们认为，未来10年将是车联网和智能网联的黄金时代，而再过5年之后的15年将是出行服务的黄金时代。博泰现在也在做出行领域的布局，我们与苏宁共同建立了一家出行公司，还会用几十亿的资金入股所有主要的出行公司。目的就是要把出行公司的车联网业务抓住，这里面的机会非常大。过去我们靠4S店卖车，未来主要是B2B（企业对企业）方式了，出行服务将成为与汽车用户连接的重要途径。
雄心壮志
我想再过十年，Tier1这个词可能就像当年的BP机一样过时了，其实重要的不是我们被称作什么公司，而是我们最终能否帮助车企成为智能网联时代里更强大的企业，这是我们对汽车公司的职责。与此同时，博泰希望通过车联网带来每年4000-5000万的互联网高频用户，这是我们对互联网公司的职责。以上就是博泰第一阶段的战略目标。而第二阶段，博泰将致力于帮助传统汽车公司转型成为出行服务公司。到第三阶段，博泰可能成为私人出行城市系统的运营商。
放弃造车
博泰之所以决定不造车了，有以下几个原因。第一，造车和我们的车联网主业务有所矛盾。第二，最初我们想造车也有从车联网业务出发的考虑，我们就把最先进的技术率先用在自己造的车上，这样就有了一个技术展示平台，可以吸引其他汽车公司跟进，同时也可以验证我们的车联网技术。但后来反思，这样在战略上是不聚焦的。博泰应该承担军火商角色，而不是直接去打仗。
竞合关系
任何两家公司之间的关系，都可以从两个维度来看，一个是合作，一个是竞争。但是我认为，在未来的智能网联时代，主要还是以合作为主题。就拿刚才您提到的百度，博泰与百度的合作非常广泛而深入，包括百度云、阿波罗计划以及百度地图。任何一家公司到底是你的竞争对手，还是你的合作伙伴，我认为要看双方的战略能不能找到一个很大的交集，如果这个交集远大于矛盾，那双方就一定是合作伙伴。
各展所长
今天的座舱像特斯拉还只是有大屏，未来屏幕还会更多更大。事实上，在内饰和座椅的感应和电子技术方面，博泰都有很多机会。过去内饰的质感都是不变的，未来可能我们一做手势拉丝钢板的内饰就变成桃木的了；过去都是物理按键，以直接方式交互，未来交互形式多样，功能的实现靠芯片、靠软件、靠云端，而这些领域正是博泰擅长的。所以硬件与软件，就好像一个是肉体，一个是灵魂。
核心定位
博泰的定位就是为这些硬件注入“灵魂”，我们将和这些硬件制造商们成为很好的合作伙伴。因为博泰擅长的领域，这些公司不擅长；这些公司擅长的领域，博泰也不擅长。这就是所谓战略定位，任何企业要想成功都必须找到最合适自己的位置。我们的合作伙伴，每一家都是大公司，少则几万人，多则几十万人，他们都有很多不同的部门，也都有很多不同的想法。所以经常会传出不同的信息，甚至是相互矛盾的新闻，实际上，这些公司真正想做什么、在做什么、适合做什么，只有深入交流后的业内人士才真正知道。
整合创新
我们内部有个III（Insight、Innovation、Integration）的提法，就是博泰要通过洞察、创新和整合，将我们自身的能力与汽车公司的能力、硬件供应商的能力，有效地集成在一起，从而形成世界上用户体验最好的智能网联产品，并以大量的用户和数据为我们的合作伙伴（包括汽车公司，也包括互联网公司）以及博泰自身创造巨大的价值。至于说到一些大互联网公司，博泰与他们的关系可能三年后会更清晰，现在除了百度之外，很多大互联网公司对于汽车业务其实并没有清晰的发展思路。
着眼未来
比较起来，国内的企业发展得更快，也更具有创新精神，更愿意接受新的观点；而国外的企业更有体系，更加谨慎，更注重循序渐进。我不认为未来一定是中国企业主导智能网联汽车产业，但是我认为，这一次中国企业确实有很大的机会。产业变革是一个后浪推前浪的过程，任何创新都会有波折，第一波浪潮中崛起的企业往往后面都会死掉，智能网联汽车恐怕也会是这样。我想，到第二波浪潮的时候，如果还能有一两家从事核心业务的中国企业留存下来，可能未来这个市场就是中国的天下了。
产业蓝图
智能网联汽车产业将有不同的发展阶段，如果到了真正实现完全无人驾驶汽车可以商业运营的阶段，我认为其意义要比今天的高铁产业重要10倍。实际上，这不是我一个人的观点，很多政府领导和行业专家都持类似的观点。最后，博泰非常荣幸，已经成为“国家队”的成员。在智能网联汽车生态的多个方面，博泰都在积极参与国家推动的重点工作，包括参与国家标准的讨论与制定，打造国家先导示范项目，与合作伙伴一起开展通讯安全研究，开发国家级的操作系统，以及尝试建立跨部委的互联互通生态等。
核心定位
博泰的定位就是为这些硬件注入“灵魂”，我们将和这些硬件制造商们成为很好的合作伙伴。因为博泰擅长的领域，这些公司不擅长；这些公司擅长的领域，博泰也不擅长。这就是所谓战略定位，任何企业要想成功都必须找到最合适自己的位置。我们的合作伙伴，每一家都是大公司，少则几万人，多则几十万人，他们都有很多不同的部门，也都有很多不同的想法。所以经常会传出不同的信息，甚至是相互矛盾的新闻，实际上，这些公司真正想做什么、在做什么、适合做什么，只有深入交流后的业内人士才真正知道。
建言政府
如果国家出手，发挥集中力量办大事的优势，非常高效地积极推动智能网联汽车产业的发展，那么中国完全有可能主导这一产业、引领全球标准，这样我们的企业也一定会走得更快更好。
希望国家层面能成立一个明确的负责组织，围绕着加快推进智能网联汽车发展，这个组织来协调解决法律法规的问题，解决国家标准的问题，解决重大共性核心技术研发的问题，也包括产业落地尝试、通讯安全、资本运作等方面的问题。
院长心声
作为创立仅7年左右的年轻公司，博泰自己的员工数量不到800名，今年就能做到16个亿的营业额。现在公司已经有一千多项专利，还有很多专利处于申请过程中，到2020年预计将有五千项专利。可以看出，博泰是一家快速成长的典型的科技型、创新型公司。根据应总的描述，未来汽车产业将发生巨大的变化，汽车还是一种出行工具，但是这种出行工具无论内涵还是外延都会大不相同。而且参与出行生态圈的主体可能不限于造车的传统车企，还将包括信息行业、能源行业、科技公司、运营公司以及整个交通体系，因为未来社会的出行方式将因为新一轮科技革命的影响而发生翻天覆地的变化。这种变化本身是颠覆性的，但不是说某类企业就能颠覆汽车这个产业。实际上，凡是说自己要颠覆这个产业的，可能还是初生牛犊，对这个产业的基本属性和复杂程度没有足够的认知，真正参与汽车业务两三年后，企业可能就会认识到必须要有敬畏之心了。
栏目策划 苏瑞琦
董扬会长所说的产业底蕴是需要企业家的胸怀来堆积的，汽车产业当大则大，当强则强，尊重规律和保持心态都很重要；韩永贵董事长带领海纳川披荆斩棘，而在这背后，这家背靠汽车集团的零部件企业，也正在培养着自己的软实力；黄来兴董事长创业四十年，终成民营企业楷模，而在这四十年的创业历程中，他也告诉我们，亚太机电崛起壮大的内因究竟是什么；银轮作为中国零部件企业立足中国，走向世界的国企改制典范，与之一直相随的，是徐小敏董事长的壮志和初心；博泰作为一家快速成长的科技型和创新型公司，他们希望能以使者的身份来搭建在汽车产业变革中互联网企业和整车企业之间的桥梁。是的，前方的整车厂兄弟们已经做好表率，中国汽车的零部件产业也一定会大有作为，让我们为汽车背后真正的“幕后英雄”加油。最后，感谢赵院长的大力支持！
凤凰网汽车出品监制:杨克铨 技术:葛贝贝美编:张学良
我们知道，汽车的零部件有上万个，其中百分之六七十都是整车厂从零部件企业采购来的。
今年凤凰网汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目聚焦于零部件产业，很多行业领导和专家都认为这个主题非常好，因为汽车零部件产业不强，汽车整车产业就很难做强。供应链的实力决定着产业整体的实力。要建设制造强国，强大的供应链体系必不可少，尤其对于汽车这种长产业链的复杂制造业，供应链水平就更为重要。正因如此，今年我们凤凰汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目的主题就定为“供应链与汽车强国”。实际上，所有汽车强国都拥有自己强大的零部件供应商，像德国有博世、大陆，美国有德尔福、伟世通，日本有电装，韩国有摩比斯，这恰是中国的短板。
中国汽车工业协会常务副会长董扬
北京海纳川汽车部件股份有限公司党委书记、董事长 韩永贵
亚太机电集团有限公司董事长黄来兴
浙江银轮机械股份有限公司董事长 徐小敏
博泰集团创始人、董事长 应宜伦
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