刮骨魄力映现后发优势
北京汽车集团有限公司党委书记、董事长徐和谊
回首曾经
原来没有干自主之前，我没有预料到干自主这么难。原以为有合资企业的经验，也培养了一些人才，应该大同小异吧。但是错，完全错。合资品牌的产品、技术、管理、品牌等，基本上是拿来主义，迎合中国市场需求适当做的变化。但自主是完全改变，品牌需要从零开始，包括供应商建设、经销商建设、团队打造、产品研发、生产制造等各方面，真是摸着石头过河。
感同身受
在汽车行业工作还是感受颇深的，汽车行业是市场化非常强、竞争非常激烈的行业；另外，汽车行业的国际化程度非常高，不是一个国家市场亦或是一个区域市场，而是全球市场；还有，汽车行业和当今世界各个领域，特别是与先进领域和最新技术都有直接联系。
知人善任
用人不疑，疑人不用，既然用了就大胆地放权，给他创造好的环境，鼓励支持他。如果不行的话就让开，让给更合适的人。特别是现在，企业内部的一批七零后的领导人都纷纷走到重要的岗位上，我是全力支持他们。在企业决策上，我的魄力比较大。特别是在新技术的使用上我是激进派，从来都是力主超前、大胆使用，总之我是强力推进，包括商业模式创新上，我都是非常支持和鼓励的。
两难窘境
第一难，北汽是一家58年历史的老国企，基本经历了建国以来走到今天的各个历史阶段。所以，过去也遗留下一些历史包袱和问题，在解决这些包袱和问题上确实难，特别是北汽身处北京，解决这些历史问题，难度相对更大一些。第二难，北汽发展自主品牌，是从零开始做。特别是乘用车，要学的东西太多，我们缺少经验、缺少积累、缺少人才、缺少技术，要想追赶，甚至在某些领域赶超，确实真难。
埋头苦干
七年前，北汽新能源开始筹划发力，真是没有人看好，当时整个行业围绕发展新能源的呼声几乎是没有，但北汽当时决定是真干、大干、实干，作为未来北汽两大增长点的其中之一，倾全集团之力打造北汽新能源业务板块，抽调精兵强将，在市政府等多方帮助下实现很快发展。万钢部长曾来到北汽新能源时说，这是我看到的规模最大、产业链最完整、并且掌握核心技术的第一家自主品牌企业。
雄心壮志
北汽集团在“十三五”期间，要实现销售收入6500亿元，产销量要达到450万到500万辆，世界企业排名要从160位进入世界前100强，在世界汽车企业排名从现在的第16名，进入到前12名，在新能源方面，我们要力争世界新能源企业第四名，并且成为国内纯电动汽车市场的第一位。
正本清源
汽车尾气污染主要来自三个领域，分别是公共交通、出租车和城市间物流用车，一辆出租车的尾气相当于7辆私家车，而且出租车始终是在城市人口密集的地方跑，污染最厉害。大力推广使用新能源汽车，我认为要优先在这三个领域下工夫。从出租车角度，每天接近20个小时的双班运行，即使快充也要一些时间。我们经过大量国际、国内调研，推出专给出租车的纯电动车型，既换电模式。
切中要害
特大城市的土地资源是非常宝贵的，建大量的充电站谈何容易。我们与中国石油化工总公司北京分公司一拍即合，在现有北京的密集城区加油站进行改造建换电站，占地很小，出租车换电时间基本和加油时间一样。得到司机师傅非常好的反响，解除了里程焦虑的后顾之忧。
权利分离
由于出租车的产权是出租公司的，所以在相对封闭的领域进行更换，没有任何问题。就像过去家庭换煤气罐，罐不是你的，而是煤气公司的。你去换气，只需要交气钱。未来你开这辆车时，电池不是你的，电池是电池所有者的，你就开到换电站去，换电池关心的不是电池新旧，而是关心电池里充的电量够不够。
循序渐进
买一辆纯电动车，电池成本接近全车一半。通过这样的商业模式，私家车未来能不能换电呢？我认为能，肯定是2020年以后，等国家没有了对于纯电动车的政策性补贴之后，再买新能源车的时候，卖这辆车的时候是不带电池的。我认为这是未来非常好的大的机遇。到那个时候在私家车领域就可以推广普及使用了，这里存在一个商业模式。
建言献策
现在很多互联网企业想造车，我觉得这是趋势，挡也挡不住。但是我观察了一段时间，有些互联网企业战略、路数是对的，有些有点乱了。怎么叫乱了呢？互联网企业造车首先要搞清楚你的优势是什么，你的杀手锏是什么。传统的汽车企业的优势是什么，劣势是什么。有些互联网企业要干工厂，那是传统汽车企业最大的优势。
合作共赢
我倒认为未来的发展趋势应该是互联网企业加上传统的汽车企业很好的结合，把各自的优势充分发挥出来。作为北汽来讲，我们正在加大和IT企业、互联网企业的深度合作。比如，前几年我们和乐视，现在主要是和百度在深度合作，当然还有其他一些企业，最近也在和海信在合作。
探索尝试
上个月北汽在辽宁盘锦的红海滩旅游度假区内特定的30公里线路上，推出来试运行的无人驾驶车辆，这是国内目前唯一一个真正投入试运行的无人驾驶车辆。考虑大家旅游，这条线主要是沿着海滩看特色，海岸线非常长。在乌镇举行的世界互联网大会上，我们和百度共同开发的无人驾驶车在乌镇进行示范运行，一共有二十几辆车，我觉得这都是在做一些尝试性的探索。
展望未来
未来的汽车是什么样？我总结了三句话，未来的汽车应该是高度智能化的产品，未来的汽车应该真正成为可移动的办公终端，未来的汽车应该是既享受了快乐出行，又不给社会环境带来任何污染的产品，我就总结了这么三句话。
自主情境
从宏观的角度，在中国加入WTO后，对于汽车产业有一定的宽限期，但这个宽限期是有限的，我认为到“十三五”末应该会有一个变化，也就意味着到2020年以后，竞争的态势要比现在还要激烈，所以，发展自主品牌的时间和机遇是有限的。抓好当下“十三五”这几年有利时机，全力提升自主品牌水平，到时才有可能和人家进行正面PK，这是宏观的情况。
苦尽甘来
经过自主品牌过去这十来年的摸爬滚打，可以说我们闯出了一条中国特色的、中国汽车行业自主品牌发展之路。总体来看这十年，工夫没白费。现在部分企业的产品可以和合资企业的产品真的是同台竞争，但是这只是部分企业的部分产品，很有限的。总体水平在整个市场当中仍然处在中游偏下，低端的多一些。
日新月异
如今，整个汽车产业链的模式和布局面临着巨大变化，由原来以硬件为核心的逐渐完善，转变为从硬件向软件方向转变；消费模式也在变化，数字、共享、体验都会成为未来汽车使用的新形态；汽车企业的思维也在变化，过去搞制造的，从进一步完善提高性能，转变为客户需求是首要出发点。拿北汽来讲，我们两年前就提出，要由一个传统制造型企业向制造服务型和创新型企业转型。
院长心声
曾几何时，我们在讨论自主品牌时，是不会把北汽作为思考的对象，但是今天所有国内自主品牌包括外资企业在思考自主品牌的时候，北汽不仅作为研究思考的对象，甚至是作为竞争的对象。14年间，我们看到在徐董事长的执掌下，北汽集团蒸蒸日上，奔驰、现代稳步发展，尤其自主品牌发展速度之惊人超乎想象，由原来几乎没有任何行业地位，到今年可以做到40万辆规模。大家都说，徐董事长是有魄力，而且有情怀的企业家，虽然也有一些体制机制的限制，但是在力所能及的情况下带着北汽人由一个高峰攀上另外一个高峰，让北汽集团H股上市，真正通过资本运作把自主品牌做到今天，行业也给予了高度认可。北汽未来的梦想是远大的，目标也是具体的，行动、举措也是清晰的，这里面有太多对产业深层次的理解和思考，包括对新能源市场的开发，包括对自动驾驶的清醒认识。我利用这个机会祝愿北汽集团在徐董事长的领导下，能取得更好的成绩。
贯通发展与情境应用
浙江吉利控股集团董事长李书福
群雄并起
世界汽车工业正在发生深刻变化，新力量正在推动汽车工业朝着更加智能化的方向发展，传统汽车工业因为受到互联网造车势力的刺激后，也有跨越式的认识。我认为，现在处于一个“战国”时期，大家都在相互“拼杀”。这个行业可能要经过10年到15年的迅速调整，才能平静下来。这10年到15年时间，决定了世界汽车工业今后的走向。
优胜略汰
传统汽车公司与高科技汽车公司一样，照样在高技术领域有非常深刻的理解和巨大的投入。这两股力量，经过10年到15年的较量以后，胜负就出来了。世界汽车公司不会有太多，现在将近15家、20家决定了这个世界汽车工业的格局，以后也一样，不会有太多的汽车公司存在，可能那个时候会更少，也许只有10家，全世界的汽车市场就完全满足了。
殊途同归
传统汽车企业和互联网汽车企业既有相互较劲的因素，但是更准确地讲是相互影响、相互渗透、相互融合，最终还是殊途同归，最后走在同一条道路上，都是为了汽车更加智能化、电动化、轻量化。无论是传统车企，还是互联网公司，最终谁也无法脱离这么一个基本的规律。
基本规律
很多人对于软硬件的认识还不是那么深透，光有想法是不能变成商品的。要把想法变成现实，这个过程是一个艰难的过程。汽车工业发展尤其是有自身的规律，谁也无法摆脱这么一个基本的规律。所以我对世界汽车工业变化有我的判断，还应该是传统汽车公司的天下，而不是软件公司的天下。
智能驾驶
智能汽车能够实现现在人们所追求的完全无人驾驶，完全变成服从于人、听从于人的智能机器人，它能够解决人们对于交通智能要求的各种需求。这就需要对整车的架构进行重新的规划和设计，完全推翻过去传统意义上的汽车平台、汽车传统的概念，硬件也不一样，软件不一样，是可以迭代升级的。
迭代升级
拿沃尔沃XC90举例，它是用SPA平台。当时我们对SPA平台也不是很理解，现在就明白了。去年投放市场的XC90自动驾驶的速度是50公里，今年就升级到130公里，原来老客户买的XC90是50公里，现在可以通过互联网把软件系统下载后，这个车子可以变成130公里的自动驾驶。
人才流动
人才流动是有利于世界的进步，汽车行业的人才流动有利于汽车行业的发展，这个是一个正常的现象。这样的技术、这样的人才，当然非常受人关注。当然有一点我是有不同的看法，我觉得一个企业的发展是由核心价值理念所决定的，必须要建立在道德制高点上，这样正确的核心价值武装起来的企业才能走得远。简单的挖一个人、两个人，不一定能够帮助自身取得更好的发展。
能源架构
多样化这是全球、全人类的共同认识，我们不能单一地靠哪一种能源，这是第一。 第二，能源的清洁化和循环利用也是全球、全人类都在共同努力的方向。有些人认为碳排放确实导致了地球温室效应的产生。但是有些人又不这么认为，觉得人类的活动很难影响整个宇宙的变化，因为宇宙和人类之间有关联，但是人类的活动毕竟很有限。
勇于尝试
中国是缺油少气的国家，无论是石油还是天然气，进口的比例都达到了百分之五六十。在这种情况下，如果石油天然气价格上涨，中国的能源供应就会遇到挑战，它关系到各行各业，完全影响每一个人的生活。所以甲醇应该要作为中国能源多样化战略的一个重要组成部分，因为中国煤多，煤制甲醇是很方便的。尤其是一些便宜、劣质的媒不能用于发电，这种煤完全可以来生产甲醇。我们研究甲醇十多年来，从来没有放弃过。
品牌内涵
品牌不是商标，品牌是一个活体，是在变化，品牌的背后是技术、品质、产品、服务以及用户体验。我们发布Lynk&Co品牌，背后的技术、品质、产品、服务、用户体验和现在吉利汽车是不一样的。并不是说同样的东西变一个造型、发布一个新的品牌，那叫换汤不换药、挂羊头卖狗肉。吉利发布Lynk&Co完全是新的，技术也是新的，标准也是新的，产品也是新的，服务也是不一样的，用户体验也不同的。
平台打通
现在的CMA基础架构模块Lynk&Co也用，沃尔沃也用，大家都在用这个模块的基础上来开发新的产品。但是定位不一样，造型不一样，配置不一样，标准不一样。就好像大家都用android系统开发的三星手机、华为手机、小米手机，不同的手机都用android系统，但是卖的价格不一样，市场定位配置不一样，品牌不一样。以后的吉利品牌也用CMA的基础模块架构，可是和Lynk&Co是不一样的，定位、标准、造型都不一样。
回首曾经
“走出去”是不容易的，你们看上去是成功的。这个成功也是初步的成功，真正的成功还需要很多要素的形成，还需要很多目标的实现，我觉得挑战是天天在等着我们，绝对不是那么简单的。那个时候是天时地利人和，但是今天和六年前不一样了，很多事情都有个性的地方，也有共性的地方。世界上只有一个沃尔沃，不同的历史时期情况也不一样。比方说那个时候并购是18亿美元，现在去并购，180亿美元也并不到，没有。
海外突围
海外并购的真正难点是文化，价值观不同，不同的民族有不同的文化，不同的企业有不同的价值观，这是决定融合是否成功的关键。这种价值观、这种文化不是简单的开一个会，签一个合同就能解决的，这是需要非常细腻、漫长的工作。我觉得中国企业走出去，不能简单地靠并购，可以并购，但是不能把并购作为中国企业走出去的唯一道路。我认为要走出去，必须要靠自身力量的形成，靠自身竞争能力的形成。自身竞争能力不形成，靠并购让人家帮助你走出去，这可能是有一点理想化。
另辟蹊径
我下决心要研究没有副驾驶座的三座轿车，一开始我提出来，大家觉得这个事情非常难。因为这个涉及到安全的问题、法规的问题以及设计时间长度，到底多长时间才能把这个产品设计出来，以及投资风险的问题，这不是简单地把前面的座椅拿掉后放一个配件就可以实现的。经过了非常多次的讨论，最后确定下来要造一个三座的车。现在这个三座的车不是简单地把前面的座椅拿掉，放上一个可以翘脚的配件。
雄心壮志
我们规划到2020年要进入全球汽车的前10强，我相信这是能实现的。而且在这个前10强里面，我们是一个后起之秀，因此我们代表的是一个高技术的前10强的汽车公司，我相信这个目标是能够实现的。
院长心声
我们是老朋友了，今天在这个节目上相见非常高兴。这么多年吉利汽车每天都在进步，成绩非常显著，博瑞热销、推出高端“L”品牌，以及并购沃尔沃，在书福董事长的领导下，吉利发展非常迅速，销量也在攀升，盈利也在增加。汽车的本质不会改变，作为一个出行工具，而且是以硬件为基础，软件为辅，未来汽车的内涵和外延都将发生天翻地覆的变化。智能汽车，是整个平台、架构，包括所有的技术细节都会发生翻天覆地的变化。这是在未来10年到15年当中不断沉淀、优化，最终定型的过程。今天我们俩来谈汽车产业，来谈吉利的未来，来谈中国汽车产业未来的方向，包括豪华品牌怎么基于中国土壤做出来世界特色的豪华品牌。感谢书福董事长的时间和真知灼见，也祝愿吉利一路走好。
自主神话的霸气与豪情
长城汽车股份有限公司董事长魏建军
破局而生
建立WEY品牌的想法是四年前，我们以市场为导向，哈弗的定位是经济型SUV，我们自主品牌主销产品都在15万以下，15-20万区间都是由外资在主导，这块份额也非常之大，每年100多万台，我们认为这块市场份额是最具价值的份额，我们推出WEY品牌，就是要终结外资品牌在中国的暴利时代。
顺应潮流
WEY品牌的产品定位通俗来讲，奔驰、宝马的配置、安全、智能、性能，15-20万元的价格。我们这次没有打高端，用了一个比较时髦的“轻奢”概念，造型时尚，线条简洁，符合年轻人需求，考虑年轻人在财富方面较为拘谨，我们一定要给消费者带来更多价值。
长城逻辑
四年前做出“放弃轿车，专攻SUV”的这个决策后，长城确实争议很多，媒体有一段时间说长城不做广告，广告投入很少，也有媒体做了研究，人家卖一辆车需要花6000元，长城卖一辆车才花240元。为什么？我认为，我们目标就是要在这个品类里面当老大，老大就是最好的，只要实现了老大，就不需要再更多的传播。
审时度势
大家都认为你太抠门，在广告投入上少，我们打造WEY品牌，今后确实也需要在品牌维护上面进行投入，我们自己也认为投入的比较少。关于品牌内涵，我们可能不针对某一个产品做更多投入，但是在品牌维护、品牌提升形象这方面我们还是需要投入的。这次还是有一些新鲜感，刚才也谈到关于情感问题以及精神层面的东西。
出师有名
美国的企业定位大师艾里斯先生，去访问长城的时候，当时这个品牌还没有名称，他提出建议用我的姓来命名这个品牌。他说，国外用自己姓氏来命名品牌的案例太多了，而且这也给消费者传递的是：承诺、信用和自信。我听完之后很受启发，我们也确实感觉眼前一亮，他随手就写出来了WEY，我们欣然接受，这个名字就诞生了。
精准定位
我们认为汽车消费永远是年轻人的天下。我们在打造之初，在风格的定位上一定要时尚，而且安全。实际上，不管是奥迪的成功、雷克萨斯的成功，在初期阶段挺进高端的时候，都是用超高性价比来实现的，雷克萨斯新车比宝马、奔驰价格差距都大很多。
循序渐进
奥迪和雷克萨斯经营这么多年，依然和奔驰、宝马在终端销售价格差最少10%-15%，这个规律是必不可少的过程。我们长城也不例外，打造WEY品牌首先要传递的是产品的价值，品牌在塑造上需要精神、需要情感、需要积累、需要多轮次的产品提升，我们要从这起步，并且坚持住。
取长补短
WEY品牌的CEO之前是在奥迪做副总裁，也是从产品研发再到管理，他对品牌如何打造更有经验。WEY建立了一个独立运营的分公司，由他们来针对品牌理念去实际操作。奥迪是一个成长性的公司，可能比那些老牌高端品牌更有体会，因为老牌高端已经站在那了，所以，我们就选择了奥迪的人才。只能是拭目以待，看他们发挥的怎么样。
破釜沉舟
WEY不是我的，是“魏”这个姓氏的，现在姓魏的这些人也有想法，你要把这个品牌做坏了，对姓魏的都有影响。长城走到今天确实也走过了一个从不自信到自信的过程，我们这个企业算是比较内敛的，很少说过头话，很少制造概念，我相信我们企业的文化和以往的做事风格会让我们稳扎稳打。基于社会的需求以及国人对长城的爱戴，我们会对这个品牌负责。
体制优势
长城的体制非常好，在中国汽车界少有的几个民营体制的汽车公司。也可以说是一个重大的资源。我们不拘于哪个部门、哪个位置是不是中国人在执掌，现在副总裁中，有6名都是外籍人员，有美国的、欧洲的、日本的。主要是从研发上进行投入，只要需要，我们就会把各种专业人才请过来，而且在海外布局，像日本、欧洲、北美，这些真正意义上的研发中心，都已经把它布局好了。
豪情外露
我喜欢这个事业，做汽车我非常幸运，男人的事业就是汽车，你让我搞一个服装感觉不是男人，化妆品更不擅长。男人最幸福的是搞汽车，虽然有巨大挑战，但是每天面对挑战给我带来很多乐趣。你看我的性格，不想给自己留后路。义无反顾，决心要把它做好。
建言政府
我对新能源汽车没有抵触，它一定是发展方向。我抵触的是什么？是政府不作为，是因为更多的污染源于黄标车，我们每年大概有600万的农用车。欧5、欧6、欧6B，我们用多少辆车能换它一辆直排。大量的政府不作为导致不执法，比方说超载，中国汽车的商用卡车是世界上承载力最大的车，污染也最严重，那么超标，油耗又造假，我抵触的是这个。我说你们为什么不抓污染，为什么不执法，我们是这样的态度。
跃跃欲试
我们拥抱汽车智能网联，包括自动驾驶，无人驾驶，有机会你去实地看看我们无人驾驶和自动驾驶时，智能交通的设施，我们的试验厂，目前，我们自认为在试验场景设计上是最多的，包括我们利用互联网共享实现授权手机，把车钥匙去掉，我的车我授权给你，由你开，将来我们的分时租赁不需要到一个点进行租车，我们布局在一个城市里面的多个点进行。你下载一个APP就可以开车走，我们都在做这些工作。
雄心壮志
中国的企业家往往看的太短，我们也在考虑15年、20年后的事情，规划我们都在做，有技术路线的，有市场的，也有更具体的销量目标。我们的销量目标很少对外公布，我们不愿意把自己固化住，我们追求的是平衡，有些企业追求很大的销量，到头来还有很多负债，效益并不好，对消费者，对公司，对员工都不是一个好的导向，反而成为一种负担。
核心目标
我们的终端考核标准，就是顾客满意不满意，顾客满意了，你什么都做好了；顾客不满意，你什么都做不好。同时，我们也是一个上市公司，也要让投资者满意，我们挣不到钱，怎么给投资者交代，我们对销量目标并没有严格的定义。
布局海外
我们会在2019年在俄罗斯投产建厂，计划年产能15万辆，这也是中国自主品牌第一个在海外建工厂的，别家都是在建CKD。我们会有11项工艺过去，不只是传统四大工艺。包括北美的调研工作也开展了很长时间，当然很多贸易关系和政治关系也是紧密相关的，但是我们的产品储备要走向更高端，进入高端市场，这是我们必然要做的事情。汽车如果走不到国际上，不把我们品牌让全球人认知，就不算成功，那是遗憾。
院长心声
长城这么多年一直看过来，真的很了不起，应该说是最赚钱自主品牌企业；进步最快的企业；最有魄力的企业。推出WEY品牌绝对不是一时的头脑发热，实际是酝酿了四年，我客观地讲真的是很了不起的壮举，怎样让这个梦想真正扎扎实实落地，我想已经做了深层的思考。品牌不是简单的产品，但是要靠产品来支撑，之所以我们认可奔驰、宝马，是因为百年传承下来，在消费者中形成的固有价值观所致。只要经过深思熟虑，我认为任何一个选择都是正确的，因为战略本身就是一个取舍的过程。取容易，舍最难。舍代表有一些眼前利益要丢失，甚至舍掉太多容易孤注一掷。十年之后的长城汽车将在世界汽车产业中达到什么目标，从规模、地位到品牌影响力，值得期待。按魏总说法，如果不让中国品牌走向世界，汽车生涯就不算成功，作为男人做汽车很幸运，从长城品牌到哈弗品牌，在争议下放弃轿车做SUV，同时也赶上了SUV的春天。把自己的姓氏和自己的事业连在一起，我个人认为这是一种决心，也是一种使命，更是一种责任。
强者思维与价值轨迹
重庆长安汽车股份有限公司总裁朱华荣
雄心壮志
今年，长安自主品牌销量将突破120万辆，长安汽车集团将突破300万辆，这将是长安汽车发展史上的一个里程碑。我们计划，2020年长安自主品牌突破230万辆，集团突破400万辆。同时，长安计划从传统汽车产品服务提供商向汽车产品服务+出行方案服务提供商转型。
远见卓识
重视研发是长安近20年不断探索、数届高层的共识，不会因为原来是徐留平董事长在一线，现在我在一线，就发生改变。我们认为现在长安在研发上还是严重不足，还要持续加大投入。在汽车产业，你必须要有自己独特的技术。如果你不在某一领域、某一技术上处于技术制高点，今后要想占领市场，改善盈利的可能性就不大。
不断修正
长安之所以从“五国九地”变为“五国八地”，是因为对汽车产业认识具有的一种及时修正。当初在上海建研究院，是因为在重庆招不到学生。但今天，长安在重庆招无论是211还是全球海归都不是问题，解决了人才的需求和瓶颈。上海高额的成本，到今天成了巨大的负担。我们今年果断调整，把上海研究院搬迁到合肥，成立合肥研究院，我们在合肥有基地。
因地制宜
因为有全球资源，我们能够及时的了解世界前沿的动态和方向。长安在境外的几个研究中心，更多是从事一些超前的技术研究，比如无人驾驶技术，美国拥有先进的技术、平台和人才，那是其他国家都不可以比拟的，硅谷信息交流沟通非常快，可以及时进行一系列分析研究来推进长安的战略布局，是非常有价值的。
与时俱进
互联网技术自身的发展，促进了异地研究院技术管理包括日常项目管理的推动，我们通过视频会议，一系列的东西已经把距离拉的很短，所有的办公系统都在重庆总部渝北的数据库里面，长安一系列会议会采取全球化同时进行，从而保证布局会因时和因公司的发展战略来不断修正和调整。
海纳百川
长安对于人才的尊重，不是停留在个别领导的管理方式上，是从制度体系上形成在文化层面上的一个氛围，之所以能够长期很稳定，我觉得有两个字值得琢磨—“尊重”。尽可能发挥或者营造一个他们发挥作用的平台，每一个海归或者优秀的技术专家来到长安，我们都会给他一个平台让他实现自身价值。
内部培养
发展到今天，长安的人才结构发生了新的变化。过去我们更多需要技术专家、顶尖的技术人才。今天，长安人才面临新的挑战，我们缺少结构性的复合型人才。最近，长安一方面加大内部培养，主要加强跨界培养，我们对某一部门的人才要求必须在技术部门呆三年，在营销部门呆三年。一定要有一线工作的基本概念和经验，才能到更高层次进行工作。
消除隔阂
工作过程里面，不把海归和本土人才这两个领域的人对立起来，而且要融合。比如我们召开高级专家座谈会，不是只是海归参加，让本土人才不参加，其实这样会让这两个群体很对立。在双方融合的过程里面，慢慢大家会认为海归来了之后，也得到公司或者大家的进一步认可。同样的，在公司内部的人才成长梯队，也在凸显自身价值。
价值规律
虽然海归在长安的收入没有他们跳到其他企业的收入高，但不争的事实他还是比本土的领导高。我当时和很多骨干说，一定要回到你正常的价值线上去，大家会说海归有的地方还不如我，他拿这么高，但是你的价值体现也会逐步朝着这个方向去发展。目前，享受公司副总裁待遇的专家有30余位，应该是普遍超过副总待遇。因为，副总及以上人员待遇是北京定，这些专家和副总以下人员是由我们自己定，他们的收入相对要高的多。
淡化标签
从个人的价值、平台和作用来发挥，成长梯队不会有问题，我们还有一系列的制度体系，让这个圈子很融合。为什么大家的想法会一致呢？是因为大家通过一系列的制度体系和人才成长体系，构建一个文化。现在没有分谁是引进专家，谁是本土专家，这个在长安已经很淡化了。
破冰行动
关于股票激励，今年我们是破天荒的做了这么一件事，原来真没指望可以推动下去。但在很短的时间内，包括母公司，包括国资委，非常支持，对于长安这样一个优秀企业的理解他们是不一样的。人才的需求层次不一样，我们要满足不同的需求。中高端的人才或者高端人才，我认为更多的是要从愿景、文化，让他得到认可，他可以很快能够认识理解这种文化氛围，包括战略理性和战略目标。
亲力亲为
这些技术专家参与项目，也参与高层一系列战略的制定和决策。他们每周都有写专家周报，在周报里面有一条规定是要写的，就是对公司的发展战略或者管理的建议。这个周报是谁看，我跟徐留平董事长，我抢这个权没抢过来，他到北京了，我说您别看周报了，把周报交给我来看，他说不，这个“权”不能丢。到现在为止，这个周报都是他亲自看亲自批，每一条批下来都有督办和落实。
殊途同归
无论是在同一品牌下做高端产品，还是另外打造一个品牌，这两条路我认为都是可以的。核心是你自己要掂量掂量自己的实力，或者说你自己的能力。长安之所以没有选择另外打造一个高端品牌，或者说我们曾经想，后来把这个废弃掉，我们自认为我们同时经营两个品牌不具备能力，我的所有都不支撑，人才资源等等都不支撑，所以我们选择在同一品牌下来发展高端产品的向上突破。
建言股比
一个政策的制定应该更有利于中国品牌的总体改善。我们认为，未来一系列政策制定，更应该促进企业和产业融合。因为中国汽车产业现在的每一个品牌自身本身还很弱小，需要在一系列政策的支持下共同来打造一些新技术、新平台。合资股比放开的大趋势我们是认同的，但需要留给绝大多数中国品牌一些时间，我们需要一系列的准备，我们也需要靠一些合资本身产生的利益和管理经验来反哺自主品牌。
能源战略
在新能源领域，长安将持续稳健的进行市场推进，我们的战略目标是“6543”。“6”是在6大汽车市场领域中布局长安产品，包括家用新能源汽车、租赁市场、货运市场等；“5”是产品形态有5种，包括轿车、MPV、SUV、卡车以及厢式货车，提供全方位的解决方案；“4”是到2025年，长安新能源汽车销量要占据整个集团40%；“3”是在行业地位方面，我们希望新能源汽车可以占据中国市场的前3位。
战略标的
长安正在大力推进智能化技术，包括智能交互和智能网联，并正在快速的把一系列技术落地为产品。长安在这个领域的目标非常清晰，考虑到国家和社会法律法规的建立，长安计划2020年，批量生产高速自动驾驶汽车，2025年批量生产全自动无人驾驶汽车，可能各地方的政策不同，我们会根据政策变化做一些调整。在轻量化技术的应用上，我们做了大量工作。我们认为只有真正把轻量化技术、智能化技术以及电动化融合发展，才是未来的方向。
顺势而为
遵循汽车产业规律，把握和结合一系列环境和社会，让新技术变化来坚定自己的战略，这是最重要的，不要轻易地动摇。同时，强化体系，体系才是让你企业不会偏离航向，偏离一系列管理的手段或举措。构建企业文化的培养，这会让你这一群人有一个坚定的方向和孜孜不倦的追求。
院长心声
我们是老朋友了，原来我做研发的时候，朱总也在做研发。朱总作为工程师出身，从基层一步步做到今天，在经历各个角色之后，对整个企业运营具有全貌了解。尤其最近几年，长安在徐留平董事长的领导下，取得非常可喜的业绩。不得不说，长安今天的成绩是5年前战略正确的结果。现在的战略则代表5年之后，甚至10年之后的成果。如今，自主品牌依然面临“没量的时候讲量，有量的时候没挣钱”的现状，自主品牌最大的问题就是品牌的溢价能力，长安已经做到100万辆，相比来说，利润还不满意。我相信长安在成本控制、质量控制已经竭尽全力。朱总研发出身，抓过销售，现在作为公司总裁领着千军万马，从人才的培养方面做了大量工作。大家外界评价说长安把海归的长处用到了极致。在人才引进培养方面，长安很好的完成了海归和本地人才的融合过程，建立长安尊重人才、用好人才、人尽其才的企业文化。同时，长安战略在不断调整，“五国九地”变成“五国八地”，不是对曾经企业战略的否定，实际上是一个优化。长安走到今天，绝对不是某一个领导做对了某一件事，朱总当研发老总的时候，据说徐留平董事长自己带头要求坐在前排参与流程考试，我作为曾经的研发老总听到这个很感动。
审时度势下的绝佳机遇
广汽集团副总经理、董事、广汽乘用车董事长吴松
硕果累累
广汽自主从零开始，我都是参与者。从我们第一次参展，只有一台概念车，到这次广州车展整个一万平方米，占据整个场馆，传祺展览面积超过3000平米。今年，到目前为止，整个广汽集团销量增长百分之三十多，而传祺品牌增长110%，传祺品牌从它投放市场的2011年到现在，连续多年增长80%以上。
雄心壮志
我们一些大的汽车集团包括一些民营企业，现在真是真心做汽车，我们告别了早期的模仿时代，现在进入了自己正向开发的时期。今天我还没看太多的展馆，就是看了一下我们自己的展馆，我估计等我再转一圈，很有可能这次广州车展就是分水岭。中国汽车品牌进入中国品牌和外资品牌同台平等竞技的时代。
赤子之心
回到九年前，广汽自主的研发只有五六十人，其中还有一些是刚毕业的学生。当集团决定我负责自主品牌的时候，我是工作组的组长，负责自主品牌，我第一次跟黄院长见面的时候，我就被他那种勇气吓一跳，可以说当时我们连开发流程都不太清楚。
文化认同
在广汽集团旗下，不管是合资企业，还是自主品牌，大家在这一次车展实现了品牌认同。既突出我们国产品牌是广汽的国产品牌，同时跟广汽合资的合资企业，包括丰田、三菱都率先使用上广汽的Logo，我想这在过去是不可能的事情。我们对合资品牌提出在中国标注双商标比较好，因为第一可以表明合作，第二表明双方文化认同；这件事既有统一的考虑，但更多是双方自愿。
博采众长
我们搞自主的时候，结合了丰田的生产方式和本田的精益生产，早期我们负责发动机的主要骨干是从丰田来的，我们在发动机方面全部按照丰田生产方式进行。整车的主要骨干从本田来，本田的负责技术生产，整车全部按照广汽本田来做。尽管营销对企业很重要，但是在那个阶段，在品种薄弱的时候，技术干部太重要。
发展理念
我在九年前提出三句话：国企的平台、民企的效率、合资的流程。运用国企的平台，但把国企人浮于事的效率问题撇开，使用民企的管理方式，民企为什么有效率，民企花的是老板的钱，而不是公家的钱。民企对效率的考虑比国企快的多，市场的敏锐度也非常高。同时，运用合资的流程，虽然合资看起来慢一点，但为什么在中国非常成功，是因为中国有想象力的人太多了，怎么样用制度和规则让大家在一个正确的方向走，不要一个和尚一个碗。我们通过结合各家优势，进行文化整合。
管理哲学
由于集团对广汽乘用车充分信任，对我是充分授权，信任到我都出汗了，刚开始，集团就要求中层干部让我来决定。我说不要，放给集团。我说话说重一点，大家心里畏惧，担心饭碗不保，这种不平等的部下是不能探讨问题的，可能跟我对一些国际、国内的管理学研究比较多有关，我会防止里面拉帮结派，防止形成小团体。
知人善任
我在内部建立了双推双考体系，我提拔一个中层干部我不会去点名，先由他的副总推荐，当我的意见跟他不一致时我会找他商量，说明我的理由，在班子会上再去说，最后集体进行决定。他们推荐的如果不行，群众威信不高，我就找他谈话。因为你把威信不高的人推荐出来，肯定有别的利益或者需求，一个组织带有个人利益，这个组织就没有战斗力。我们要打造的是有战斗力的组织，他们只有共同利益，就是广汽传祺能够成为世界品牌。
扭亏为盈
我们第一款车投放市场后效果不太好，在亚运会期间投入那么大力量，销量第一年也就卖1.7万辆，当时大家士气很低落。第二款车我们选择SUV，抓到了SUV成长的风头。如果不是及时进行转变，如果我们不是对曾经走过的路进行深刻反思，传祺走不到这个结果。在GS5销量提升之后，我们在2013年扭亏为盈。2011年上市，2013年扭亏为盈，很多人又会走一个极端，GS5那么好卖就一直搞下去，我们没有停歇，开始研究创造自己新的平台。
渐入佳境
早期一款车搞三年，现在一年搞三款车，平台化、模块化、数据化。我们到2020年之前的车型全部都谋划完了，而且这个平台不是固定的，可以不断进行发展。GS8上市后，订单1.6万，目前还交不了货。我们供应商的零部件不良率，超过了国内多数的合资品牌。没有一整套的体系就很难保证。
对标合资
我们对传祺产品都是定位于合资品牌中稍微弱一点的对手，并有意回避和国产品牌竞争，我们不想一开始国产品牌就互相攻击。在现阶段人家对中国品牌没有明确品牌认同的情况下，攻击伤害任何一个的中国品牌都是对全体自主品牌的伤害。
品牌向上
第一要聚焦，再怎么发展资源也是有限的，一定要看到市场目前的潮流以及下一步的潜在潮流。车型的投放要有先有后，在品牌方面突出你的特点。第二，要继续创新，不能停留在今天的形势，你要针对这些比较先进的企业去对标，在后面才有机会。
机不可失
现在外资品牌在中国原则上都有减配，如果它放弃减配，跟我们的距离会被拉开，当他减配问题没有解决之前，还有将近两年时间，对中国品牌是机会，同样对广汽传祺也是机会。传祺要想再发展，必须加大在新能源、智能网联这方面取得突破性进展。在“十三五”期间，广汽将在智能网联电动车领域有所发力，包括最近集团增资150亿，全部都投放到自主品牌和智能网联方面。从大环境上看，领导带头乘坐国产品牌已经成为了一种习惯。
掘地而起
总体来说，未来5-10年是自主品牌发展的关键时期。总体趋势来看，肯定是超过合资品牌的。我估计将来中国市场应该是6：4，60%是国内品牌，40%外国品牌，合资品牌在中国要做精做高，不要在普通市场去抢，你在普通市场去抢你抢不过，以日本为例，全球高端品牌他也在用，但是常规品牌基本上是日本本土的，韩国也是一样，美国也是，这是大趋势。大众能够在中国卖360多万辆，在美国才卖50万辆。
品牌高地
作为合资在中国，尤其是高端合资，在中国如果追求太多，实际上它是在承担风险，这个风险对自主是一个机会。从全球来看，排名在别的国家是3位、5位，我估计中国排在第6位以后的牌子就很难，如果自主品牌不做到前5位，这个品牌会基本上被人遗忘。
金口玉言
我觉得中国这么大的市场，完全可以有能力培养世界级品牌。世界级的品牌怎么打造，制造体系、营销体系、组织管理体系、价格体系，不是脑袋一发热加两个口号就行。你可以回头看我的九年，我每讲的话最后都兑现了，我毕竟是工程出身。
齐心协力
互联网、智能网联、新能源汽车，切忌一哄而上，突然搞个假大空，最后害了自己。我观察国内国际环境，现在是具备条件，但要聚合各方面的力量来进行，要以一个或多个具备实力的企业为主体，政府提供支持，社会倡议各方来进行参与，在这个领域抢占制高点。
审时度势
中国汽车市场现在来讲发展环境比较好，所以企业的一些危机还没有暴露。当市场出现危机时，会迫使一些企业加强这方面的调整。没有出现危机，如果我们定位往上走，国内这些企业之间也要加强合作。我预计将来中国汽车企业不可能像现在这么多，这种合作也不是政府能够强制的，还是要在市场里面自然完成。至于谁能抢占中国前几名，我也不好预测，希望传祺在其中。还有就是需要文化和环境，中国人不管做企业，还是在企业内搞管理，都喜欢自己当老大，不愿意进行合作，这是文化里面需要改进的问题。
各有利弊
经过这些年市场的竞争，我们国家相对来讲对国产品牌没有太多保护，这在全球都是不太多的。当然我们不去指责，是因为特定环境形成这样的情况。回过头来，任何事情要两方面去看，正是因为我们开放，全世界顶尖的汽车技术、汽车零部件技术，包括品牌和文化都带到中国，创新的机会点在中国不少。从这个角度上来讲，对于中国有远见的企业来讲，在5-10年之内打造一个世界品牌不是不可能的事情。
能源标的
关于新能源汽车，广汽已经开展五年，包括早期混动、增程式，再到最近搞的插电，均对各种路径进行测试。经过多年发展，发展方向已经明确，小型车往纯电动方面走，明年推出新车，全新设计，全新平台。插电式混合动力，不会追求太多，会选择几款精品。关于新能源汽车发展的方向，会结合新能源汽车和智能网联一体化进行考核，新车会带有智能网联方面的初级成果。未来，包括智能制造、智能汽车、智能物流也会结合我们生产体系的规划。
顺应趋势
关于和IT企业合作的事，你要找到自己的优势，而且IT也不是万能的，无形的东西要跟有形相结合。汽车产品最后还是汽车，只是控制方式变了，IT也没有那么大的力量去造出有魅力的汽车。就像好的葡萄酒，不是随便搞一块位置就能出来，他要种好葡萄，还有调酒师。
雄心壮志
我是三年前提出，在2020年实现年产销100万辆，当时大家以为我开玩笑。去年，传祺卖了19万，今年预计超过36万。传祺未来的产品已经规划完成，包括SUV系列、轿车系列、动力总成系列，包括我们的1.3T、1.5T、2.0T都在同级别竞争对手中处于领先水平。
不堪回首
以前搞自主的时候我是天天胆战心惊，过了今天就想着明天怎么过，尽管脑子非常清晰，我给大家带来希望的同时，痛苦我是没有传递的，看着我满头黑发，其实内伤不少。当集团决定把我调回来，我说非常感谢，他们怕我一下适应不了，让我从理想的追求中回到现实美妙生活。
峥嵘岁月
他们在一线打仗时，我是不应该时刻把握方向的。从原则上，对待前线，我不做太多品头论足，给他们充分空间去思考。一些大方向性的东西，会提一些建议，把可能出现的情况向主要领导报告。如果说要让人兴奋和关注的就是智能联网、新能源。充满希望，这里不管怎么发展，有一条就是比当年做传祺时容易的多。
院长心声
几年时间，广汽传祺从一个默默无闻的品牌，做到销量大幅攀升，市场供不应求，自主反以110%的增长率来拉升集团销量增长率，就像“传奇”一样。产品在市场上打响了，不是某一个人，某一个部门做的事情，而是整个企业综合竞争力的体现。九年耕耘，从无到有，充分借鉴合资企业，而不是照搬照套，并且结合自己文化特点，最后形成自己的体系。在这其中，吴松总不仅自己通过实干建立信心，对汽车产业发展也融入了大量思考。自主企业不要太短视，不能因为眼前利益一哄而上。产业边际越来越模糊，需要的资源越来越多，所谓核心技术已经在重新定义。市场竞争越来越激烈，法规越来越严，要求企业投入的力度也会更大，就会产生市场驱动而来的兼并重组。这时候谁当龙头，谁能够参与，如果你没有实力，都不会成为被兼并的对象，这也是很多企业老总必须要思考的问题。这么大的市场，我们自己最了解。继续把国企优势发挥出来，把民企优势融入进去，继续借鉴合资企业。同时，中国再大，或许只是世界的1/3，要想成为汽车强国，在世界上没有份额，也是无稽之谈。
重塑需求下的机遇与挑战
上海汽车集团股份有限公司副总裁
蓝青松
硕果累累
上汽大通是上汽集团最年轻的整车企业，至今只有5年。上汽大通第一款产品是收购欧洲商用车公司MAXUS的V80车型，V80在国内细分市场占有率为19.6%。第二款车型是我们在2014年发布的MPV，新车售价在15万-27万元，占据19%的市场份额。在15万-27万的价格区间内，此前都有合资公司的产品牢牢占据，我们能取得20%，说明得到了客户的认可。
不谋而合
对于未来的发展趋势，大家的方向都是比较一致的。一方面是新能源汽车的应用，包括电动、混动以及燃料电池。同时，包括智能化，尤其是智能驾驶，还有汽车的互联网化。从上汽集团角度，尤其是上汽大通我们认为还会有业务模式发生变化，C2B业务（定制化）也将是未来发展的趋势。
共享价值
在燃料电池，在智能驾驶前端，包括互联网技术，我们上汽集团整个平台是能够给我们的企业带来共同价值。从上汽大通来讲，在新能源上我们依托上汽集团在纯电动、混合动力、燃烧电池三个技术路线来同时发展。此次，上汽大通发布了上汽集团的第一款皮卡，而且是搭载上汽集团和阿里共同开发的云OS智能互联网汽车系统。
能源路线
今后新能源汽车的发展技术路线，是要看行业技术进步的速度，由此决定哪一个技术会被市场和用户选择。从目前来看，纯电动还是要突破电池密度问题和成本问题，今后不解决电池续航里程，用户里程焦虑，这是一个制约。混合动力的好处就是它可以平衡现有的汽车和新能源，但是成本相对来说还是有两套系统，从成本的角度讲会上升。混合动力会是一个阶段性的产品。燃料电池更环保，但是成本的问题和加氢的问题也是制约。
定义需求
我们要做业务模式上的创新，把现有B2C汽车业务模式转化成C2B。由整车企业设计、开发、定义产品，变成用户参与需求，定义开发过程，原来车企自上而下做业务决定，现在变成由外到内做决定。目前我们还有诸多难点和挑战要突破，包括行业内部，都还没有认识到我们要做什么，媒体更加解读可能是上汽大通做的一个宣传。
边际成本
C2B确有成本的边际问题，绝大用户不愿意加钱，但是用户也会愿意为他选择要的一些配置和附加值买单，C2B另外一个成功因素，就是智能供应链系统，我们可以把一些设计配置，让供应商在网上做设计，由客户选择，从设计到定价客户参与，客户选择供应商，这种模式的变化不是主机厂选择供应商，这个理念的变化是对行业的改变。
难点重重
仔细分析后发现，做C2B要突破的难点和难关有很多，我们拟定出三十几个问题，每个问题都非常棘手。用户他有一个不断适应变化的过程，从B2C的业务到C2B，还没有过体验，我的选择不是强推给我，过程不一样，理念也是天然的区别。用户是分群的，在不同的维度上，用户不一样。有一些用户不管是从经济和个人喜好，对价格敏感的用户总会有。
战略标的
我们做C2B是一种尝试，我们还在萌芽状态。目前我们上汽大通的增速还是基于B2C的业务带来的成功，C2B业务给大通带来的优势，还没显现，我们还在积累。但上汽集团很支持这个项目，2015年10月份上汽募资150亿，其中20亿就是要扩大智能化定制化的规模，集团董事长要求上汽大通率先实施，实施好以后在乘用车自主品牌MG和荣威进而实施，所以说这是一个上汽集团的战略项目。
回首曾经
基于中国汽车工业的发展，我们大学毕业赶上了好时机，大学毕业以后在上汽集团工作，在合资企业工作了很长时间。上汽大通实际上是站在巨人肩膀上，从市场、产品研发、设计到制造、质量、物流、销售、售后服务，整个系统，我们能够全系列去做，这些业务流程我们知道怎么做，知道为什么要这么做。
循序渐进
我们和用户的互动过程也是逐渐提升的，我们对用户需求的满足，用户对我们认可过程会在积累，品牌的宣传已经不是原来的打广告做发布，已经在靠用户口碑的建立，社群营销的力量。我相信三五年以后上汽大通会带来脱胎换骨的变化，带来巨大的商业价值，从我们的角度，客户价值和我们的商业价值，将是双赢的局面。
院长心声
现在谈汽车产业无论是商用车还是家用轿车，未来很重要的两点就是新能源汽车，还有智能网联汽车，也包括互联网技术在汽车上的应用。现在都讲用互联网的思维改造我们传统的制造业，互联网思维很重要的一点是以客户为中心，以客户为中心就是C2B，C2B这种商业模式，如果没有内部的体系支撑，就会变成一句空话。如果实施下去，企业的竞争力就会增加很多，我们和合资企业比高低的时候，我们更能抓住客户和市场，这可能是品牌重新塑造的一个最核心的出发点。
栏目策划 苏瑞琦
在没有边界的汽车产业中，目标和遗憾常常上演，今天的勤奋伴随明天的期待浇筑在了每一位汽车人的身上。多年之后，我们或许不会记得某一篇文章的具体点击率和转发量是多少，但我们也许会在不经意间回想起一位企业家曾经说过的话。是的，这是一个以成败论英雄的时代，企业家们也很少提及辛酸和无奈，但我们却愿意把这些摘录下来，依稀盼望成为未来某一个重要场合上的注脚。品读嘉宾的观点，是对每一位企业家重新认识的过程，将近十万字的文稿使本季成为历季之最，浓厚的故事和长远的战略仍然需要沉心体会。最后，感谢赵院长的倾力支持！
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