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凤凰汽车讯 2014年6月5日，第二届中国汽车重庆论坛正式开幕。此次论坛的主题为“颠覆传统、融合创新——深刻变革的汽车市场”，凤凰汽车作为官方媒体在前方进行全程报道。

长安汽车股份有限公司副总裁龚兵

“互联网化，是个花费巨大的工程。为了实现长安互联网思维落地，我们投入数亿元，光网络视频管理系统就1000多万元。” 长安汽车股份有限公司副总裁龚兵在接受凤凰汽车专访时表示，过去我们面对变革，思想上想变，但又怕变，因为我们我们怕担风险，这是传统思想在作祟；但我们现在是真心要变，客观原因是互联网、移动终端改变了传统市场环境。

变是永恒的，不变是相对的！

采访期间，龚兵不止一次地对凤凰汽车表示，“我们投入的成本很高，但是要完成我们年销售60万辆或更多，没有深刻的变革是不行的，且我们正在处于变革正当时。”

他说，“网络的远程视频管理，我们已经施行了两年，打破了常规经销商运营管理模式，同时提升了我们品牌知名度、管理曝光度和客户忠诚度，未来我们还未继续下去。”

以下是长安汽车股份有限公司副总裁龚兵现场发言实录。

龚兵：尊敬的各位来宾，女士们，先生们上午好！非常感谢组委会给我们一次机会，在这里主席台上面和大家一起分享，在互联网时代我们营销人员的一些心声和一些思考。我今天演讲的题目是创新变革，激情超越。主要和大家一起分享在互联网时代情况下，我们长安汽车在营销领域的一些变革实践。

我想互联网对大家来讲已经非常熟悉了，这也是一个非常热的词，在今天我想不太谈多，主要还是聚焦于互联网怎么改变营销，作为营销者，我们怎么来适应互联网时代的一些要求。在第一张表上面先把今年1—4月份整个汽车行业的数据和长安的数据和大家介绍一下，今天来的都是专家学者，我就不再详细的讲。中国市场很大，今年在宏观经济总体疲软的情况下，应该讲中国汽车行业还是保持了非常高的增长速度，还是达到了两位数以上的增长，基于我们的基础已经是世界第一，我想这个全世界第一大市场的特点是非常明显的。那么长安汽车1—5月份，最新的销售数据我们突破了100万车辆，创下了新高。在这个里面特别要给大家讲，作为自主品牌1—5月份的情况总体是不错的，1—5月份一共实现33万的销量。作为自主品牌的一员我们还是感到压力非常大。自主品牌从去年的9月份开始，我们已经连续8个月下滑，如果不出预料，5月份的最后数据出来以后，可能会连续9个月的下滑。品牌分化在加剧，自主品牌的升值空间是受到了空前的打压。在这个状况下，长安如何应对激烈的市场竞争，我从四个方面跟大家做一个简单的介绍。

第一互联网时代对营销战略提出了很多挑战，2012年开始结合互联网时代的一些新的营销特征，做了营销战略调整，长安的营销战略把经销商的位置放得非常重，我们和一线品牌不太一样，在网络时代已经没有时间空间的概念，所有的信息都出现透明化，厂家处于被动局面，如果我们应对不好，可能对我们的品牌、销售都会是一个致命的打击，这几年我们都已经领教这方面的厉害，那么在这种情况下，长安觉得在网络时代，线上消费体现产品，在线下购买产品，经销商的作用反而比以前更加重要。从2012年开始提出了两双的营销战略，核心的目的是一定要让经销商赚钱，同时要把经销商看成我们的用户，要让他满意，通过经销商这么一个环节，把线上线下把消费者和制造厂紧密联系在一起，我们调整了一系列重大的营销策略。比如沙龙政策，从2012年开始，就做了一个变革，长安原来是做加法，基本毛利很低，每做好一件事情就加分，加分的含义就是加钱。这种方法我们感觉到在互联网时代，太少了，经销商团队对品牌发展，对它的赢利预期没有一个赢利目标，在这种情况下，他们往往会很看中当前。对未来的问题基本上是保守。我们调整以后就做减法，先把钱给经销商，尤其在服务领域，如果做得不好就扣分扣钱，这样他们就会觉得很新鲜，使得厂商一致性大大增强。同时，长安在自主品牌里面，出台了一系列的标准，我们认识了在当前社会库存如果处理不好，有了一系列的营销举措，都将受阻于库存，库存大的以后，所有的营销手段都会打折扣。

第三个层面在渠道的开拓方面，根据当前的信息化网络化这么一个特点，每年的年底出台第二年市场开拓在渠道方面的规划，会向所有的经销商告知你的区域还发不发展？后面就是一系列基于互联网时代的大数据，比方说细分总量。第四方面着力提升4S店的销售，现在全国有4万多家的4S店，我们的平均单店销量去年在960万台，这个销量如果换到这个品牌，可能经销商就会受到挑战，因为自主品牌要弱于一线品牌和合资品牌，最后要保护经销商的这种积极性，使得线上线下真正能够紧密的联合在一起，经销商赢利的最终法规是要提高销量，这是最根本的要求，这个营销战略的调整出台，这2—3年对我们每年保持40—50%的增长作用，起到了非常好的作用。

第二个方面和大家分享一下，互联网时代管控的模式，今天的论坛主要是基于互联网思维，对我们营销人员在管理上，在营销的实践上、思想上，我觉得远远大于平时的网络营销宣传。我们在现代互联网背景下，就感觉到原来那套模式是有问题的，在2006年开始进入这个行业的时候，我们靠人海战术，靠聘人，大量的人在一线，管理渠道，管理价格。感觉到在新形势下，再采取这种方式已经过时了，对效率提升都没有好处。所以两年半的时间，在这种大前提下做了一个重大调整。第一是把AB网络合并，网络的管理层团队。在这个情况下，就把整个的组织架构做了非常大的调整。

另外一个，特别注重定单，通过接近两年的实践已经有非常大的进步，定单管理必须用现在的数据，对市场发生的事情进行数据化的定量的分析，做足一系列符合市场趋势，符合企业实际情况的定单安排，这样子才能拉动上下。在这种情况下，现在实际上整个营销的管控环节就开始抓重点，有了这种聚焦，对经销商的普遍反映困难的问题，对经销商团队存在的一些共性问题，我们的培训辅导针对性大大提高了。同时，使我们自身的营销管理人员单边作战也得到大幅度提高，从只管销售服务变成售后和销售都搞，通过定单的拉动，不得不对市场进行研究，对竞争对手进行判断。整个人员的队伍素质提高了，达到前所未有的高度。已经推行了两年，经销商已经实现了网络共管，通过在网上考勤，来评判。同时网络视频监控也已经全面运作起来，基本上可以在在家中运筹帷幄。坐在办公室里全国各个大区可以看到今天的情况。营销人员有一套移动终端智能决策，每天的情况通过网络传到每个营销人员的手上。

第三方面在渠道变革方面，在互联网背景下，这几年有非常大的挑战，王会长讲了一些数据，竞争越来越激烈，产能过剩，手段越来越丰富，3—4线市场争夺成了共识，在营销实践中我们遇到很多困难，因为3—4线市场的年均消费能力和保有量都是很低，如果渠道还按照传统，那么经销商的投入产出比就很成问题，基本上70—80%的经销商，如果按照标准的理念，最后都要破产。我们是自主品牌，这个消费群体主要分布在3—4线城市，这种情况下我们采取了多样化这么一个策略。大家看到这张表，在原来的标准4S店的基础上，现在已经发展以销售加特约维修站这种方式。在网络时代大家都能够看到产品，真正的做决策是否购买的时候，还得线下决定。网络非常重要，最终促使消费者做决策的还是要线下去体验，去感知。我们也在网上开通了天猫的旗舰店，也实现了销售。这种网上的成交更多还是基于对我们产品线下的感知和体验，这是决定最后网上成交非常关键的因素。在线下看了，到网上下单，因为网上的政策会有一些差异。即便如此，一个品牌如果在网络时代缺少与消费者见面的机会，缺少窗口，实际上落地情况很少。像3—4线城市多样性渠道的方式进行，从这两年的实践来看非常明显。我很自豪的讲，在长安的总品牌里面，今年的4月份占90%以上，绝大部分长安的4S店，包括直营基本上处在90%以上。

最后互联网时代对市场营销推广影响是非常深刻的，这种市场营销我觉得推广是我们的一个重要环节，从这几年的变化情况来看。媒体选择性渠道的多样性，使得现在在各个层面都在高度关注，都在不断的炒，因为企业资源有限。今天感觉到传统媒体平面媒体，在汽车市场推广中，它的重要性所占比重确实在大幅度下降。长安在这方面的投入这几年基本出现了成倍的递减的情况。在网络的投入基本上占到所有投入的70%—80%左右，这个平面媒体在2012年的时候超过了50%。对于做企业，从管理层来讲，在决策的时候基于科学提供了一个依据，它的决策方向提供了依据。现在通过几年长安建立了一系列数据分析，有一个数据库，这个数据库最后对我们产生最大的影响是什么？是差异化的营销，在市场推广方面，比如在东北、西北在华南、华中不同的区域有一系列基于他的消费习惯，消费能力，消费偏好，所以我们的产品服务是不一样的，比如说以我们现在4S35移动(音)这两款产品来看，可能东北销售更适合一线产品。所以按照营销在大数据后边，把产品尽量做到极值化。优先保护好在东北地区，就是产销最匹配的地区。向沿海江泽一代发达的城市，原来的产品不太符合这种市场需求，在新兴市场里面占了比例，但是是传统大市场，随着产品不断的发展，随着整个数据库的建立，我们的精品营销在产品投放和市场广告方面，都发生了一些重大变化。在这种情况下，想要改变这种趋势很难。

今天非常好的一个场合，能够借这个机会跟大家一起分享，营销在互联网时代的做法，我相信大家都有自己的差异，但是用互联网思维去考虑我们的一些重大的决策，考虑产品研发和市场投放，我觉得是汽车人不能够忽略的问题。谁动作快，谁反应快，谁就能够走在前面。