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第二，我们也组建了制造方面经验非常丰富的专业团队。这个制造团队不是管一线工人的，而是熟悉工艺、质量控制以及整个流程等方面的资深人员。现在已经有七八十人了，他们的主要经验就是在制造方面，负责和设计部门之间非常紧密地配合。

第三，就是和制造合作伙伴之间要非常紧密地交流，从生产线设计之初开始，包括一些工艺怎样做，工人应该怎样培训，都要紧密交流，我们希望建立起这样的机制。

总的来说，前面两个团队肯定都是自己的，制造方面必须依赖于合作伙伴。到底是完全合成一家人来做，还是分成两家来做更合适，其实没有绝对的对错。只要把顺畅沟通的平台建立起来，我不觉得有太大的区别，就像有的时候亲兄弟不分家也挺麻烦的。昨天我在见媒体时就说了一个例子，我要建一座楼房，是自己盖，还是找专业的建筑公司来盖，到底哪个效果更好，其实是不一定的。

赵福全：我听明白了，您准备雇一支造车经验丰富的团队，包括对工艺熟悉、有制造经验的团队，来帮助您设计车和协调造车。但是还有一个核心的问题，您究竟根据什么样的制造设备及工人水平，也包括质量检测体系，来因地制宜地进行设计呢？这部分工作如果做得不够，就需要逼着生产制造设备为设计方案升级或调整，或者改变设计方案以适应制造水平。这个问题您准备如何协调？是按照合作伙伴制造设备的水平来设计你们的产品，还是将来合作伙伴会根据你们的设计方案来更新升级自己的生产制造能力？

李斌：现在大家都知道我们和江淮会有战略合作。

赵福全：也不一定指江淮，其它工厂也一样，到底是哪一方来适应另一方呢？

李斌：我们还是类比一下看，富士康既给苹果生产，也给小米生产，产苹果手机和产小米手机的工艺肯定是不一样的，甚至生产线也可能是不一样的，但是很多管理模式是一样的，富士康掌握着制造这个行业中很成熟的一部分要素，所以能够游刃有余。

从汽车产业来看，产品当然要有一致的技术标准。不管是与谁合作，我们最终要合作制造出来的产品一定要达到我们的标准。不可能你现在的生产水平是什么样，我就根据你的能力来设计产品，这就本末倒置了。比如一个轻量化的车身，必须具备碳纤维的技术、全铝车身的技术，那就要达到这样的标准。如果生产线做不到，就要去升级，甚至去重新建设一个能够达到我们产品标准的先进制造基地。

从另外一方面讲，和我们合作的制造企业也一定希望有机会参与到先进制造中来，因为现在的产品可能不需要用到更先进的制造工艺和设备，而生产我们的产品就有了这种需求。我经常讲，不是中国企业造不出好车，而是因为我们的品牌定位不需要造那么好的车。这中间有制造升级的内在动力，当前整个中国都在谈先进制造，国家也出台了“中国制造2025”，大家都在讲向智能制造升级，这是大势所趋。但是升级总要有一个契机，不可能一款售价5万元的车型还要用最先进的制造基地，而如果是一款定位比较高的车型，进行这样的升级就很自然了。

赵福全：这就又引出了一个问题，您也可以不回答，或者回答一部分。由于您做的是更高端的产品，现在代工的伙伴能力上有可能做不到，届时您会要求合作伙伴必须提升水平达到您的产品标准。那么这部分的投入谁来出？是您来投，还是合作伙伴投？假设您来投的话，为什么不干脆自己建一条生产线好了？如果让合作伙伴来投，他们会愿意吗？这样看来，互联网轻资产的造车模式是不是不一定能成立？

李斌：我觉得这个问题也可以从几个角度去讲，还是那句话，现有的汽车企业也在考虑做电动汽车。电动汽车是和原有汽车不一样的产品，比如像您讲的轻量化，轻量化对于电动汽车来讲比传统汽车意义大得多，这方面迟早要实现突破，是不是大家合到一起来做更好？这对于合作双方来说就不是简单的“谁投入多、谁投入少”的问题，而是合作投入、合作分担。比如生产线升级完成后，既可以给蔚来汽车生产，也可以自己用。

从这个角度来讲，不管第一笔钱是谁投的，本质上我们都可以分担成本。每家企业建一万辆的产能是毫无意义的，都会开工不足，产能就应该共享，建一个先进的更高标准的电动汽车生产线，把产能集中起来满足大家的需求，这从经济理性的角度分析是成立的。

现在中央也在大力提倡去产能，说明中国传统汽车产能已经有过剩的风险。在新能源这一领域如果还是要求分别建新产能的话，这将是更大的风险。

赵福全：在这一点上我认同您的观点，应该把互联网企业造车作为提升现有产能利用率的机会。

李斌：一方面是现有产能共享共用，把制造环节专业化，这是一个方向。另一方面还有一点我觉得是非常重要的，就是不同的企业本来就应该有不同的优势。比如特斯拉的Model 3预订单很多，包括Model X也不少，为什么生产不出来？一家做软件的公司去做硬件制造，您觉得会有优势吗？

赵福全：并购别人的工厂，一开始快速起步是可以的。

李斌：也没有意义，我认为这就是一个大坑。因为我们对制造心存敬畏，从不认为我们自己去做就能比现在做得好。

赵福全：传统汽车企业的一些人和我交流时，也说李斌是比较靠谱的，知道哪些东西不应该做，知道哪里水很深，应该要把别人的优势用足。

李斌：没有必要自己全做嘛，我们也不是天才，“有所为、有所不为”真的很重要。另外，我觉得文化价值观也很重要。比如苹果就是做两头，研发和体验，制造由富士康做。从价值观角度来看，这样做是有逻辑的。为什么？没有一种企业文化和价值观能够覆盖到产业链的各个环节，管理工人、做好制造要求高度、绝对的一致性，而管理用户体验需要照顾大家不同的感受，管理研发又需要鼓励大家的创新，追求有所不同，怎么可能一家公司建立一种价值观把这三件事情都覆盖呢？富士康有员工跳楼大家是一种感受，苹果公司如果有员工跳楼会有多震撼呢？这背后有更加深刻的因素。

赵福全：研发我们讲清楚了，虽然有些方面彼此也有不同的看法，但这很正常。然后谈到制造过程中如何互补、如何资源共享，你们可以投入，合作伙伴也可以投入，大家互相分担投入，也可以与J企业合作是一种模式，与K企业又是一种模式。这些也讲清楚了。

最后我们谈谈体验，您认为在用户体验方面是有胜算的，传统汽车企业有太多历史的包袱。但是这种优势传统企业不能利用吗？如果有一天传统车企被你们逼得把研发做得更好了，制造也是他们的强项，在用户体验方面，他们自己不容易做好，但是他们可以开一家子公司或者搞一个独立的事业部，让其负责用户体验。重赏之下必有勇夫，也许他们能雇到比李斌更聪明的张斌呢？这样您拥有的领先理念和商业模式不就一点优势都没有了吗？

李斌：商业模式不是仅靠概念描述就能够定义清楚的，从来都是要靠执行及其效果来体现的，而执行要靠机制和文化来支撑。一家以用户体验为核心竞争力的公司，就需要建立适应这种商业模式的机制和文化。传统汽车公司当然不是说不可以做这些事情，实际上现在传统汽车公司的实力都很雄厚，还有很多合资公司或者国有企业。但是，这些汽车公司早已形成了自上而下的机制和文化，这样的机制和文化是很难支持企业成为一家以用户体验为核心竞争力的公司的。所以，不是传统企业不想做，也不是因为没有资金、技术和人才，而是因为机制和文化不匹配。

赵福全：这一点我认同，但是一家大型的传统汽车企业，比如说通用公司，在整个产业价值链里面，研发上他不一定输给你们，你们也不一定赢得了他，就算旗鼓相当，看谁选择的方案更正确。制造本来就是他的强项。剩下的就是体验、服务的部分，对于这部分，或许依靠现有的经销商体系、全球分销网络实现转型很难。但通用为什么不可以招一批人来建立起新的机制和文化，按新的模式运作，通过资本把这个团队连接在一起呢？这个团队完全可以和你们一样，有着以用户体验为中心的文化和机制。

李斌：如果他们想做的话，只有这一条路，去重新建一个体系，那就是一家新的公司了。

赵福全：前面这两部分他们可以照用，后面这部分建新的，而你们是没有前面这两部分的。

李斌：前面的部分我们也都有。

赵福全：至少没有特殊的优势。

李斌：我觉得也有。比如研发，在软件方面我们肯定有特殊的优势；又比如制造，他们相当于既是业主又是施工方，质量管理要打折扣；而我只是业主，在质量管理上严格要求和监督施工方，所以我们的产品质量肯定比他们好。IT行业就是这样，最后自己生产产品的IT大鳄都会出问题，而自己做两头把生产交给别人的，反而没有问题。

赵福全：我也系统思考过这个问题，但这是不是因为产品本身的特点不一样呢？比如电脑、手机，和汽车比起来都是很简单的产品，只相当于汽车上的一小部分零部件。

李斌：其实没有什么区别，只不过我们国家因为准入政策的问题，包括都是按照制造企业来管理汽车企业的，也包括进入门槛和资金门槛的限制，所以可能没有衍生出一些专业的第三方制造公司。实际上像宝马、奔驰，也让麦格纳代工生产过一些产品。目前汽车企业确实都是自己做制造，但现状不代表未来一直会这样。

赵福全：富士康给小米、苹果代工是众所周知的，但是汽车经过了一百多年的发展，除了个别情况，像您提到的麦格纳代工过一些小品种产品以弥补整车厂的产能不足之外，为什么大家都还是自己进行四大工艺、整车生产线的投入，而且在多个地方复制建设新的工厂呢？国外并没有准入限制。

李斌：汽车比IT行业历史更长，变化也会更慢。从IT行业看，最早的IT公司也都是什么都自己做的，包括板卡、芯片都是自己生产，之后才开始逐渐分工细化，开始有专门的生产方了。手机也一样，一开始摩托罗拉、诺基亚都是自己生产，而这些企业后来都失败了，现在智能手机还有哪家公司是自己生产？华为这么强的硬件实力，都不自己生产。虽然IT产品与汽车产品的制造肯定是不一样的，但也不能说造芯片就那么容易，苹果的芯片还不得不交给三星生产呢，虽然他们是竞争对手。我觉得在本质上是一样的，汽车产业现状没有改变不代表未来不会发生改变，或者不应该改变。我认为恰恰是应该改变的。

赵福全：这或者是因为IT产品靠迭代更新，而传统制造业还是循序渐进的。

李斌：是的，汽车产业的变化肯定慢。

赵福全：刚才您提到了品牌的问题，那么像你们这种以用户服务为核心的企业，品牌的立足点到底是什么？昨天我参加了一个论坛，大家说软件为主的汽车产品在市场上将成为主流，也就是智能化的汽车。我认为，以前的汽车是拥有电子功能的机械产品，未来的汽车是拥有机械功能的电子产品。当用软件定义的汽车产品成为主流的时候，有人提出可能未来的品牌就要立足于软件了。如果是这样，您怎么定义蔚来汽车的品牌？

其实我更想问的是，您觉得大家购买苹果手机，比较认可苹果的品牌，究竟是因为苹果的硬件建立了品牌，还是因为软件建立了品牌？如果是软件建立了品牌，为什么有些小品牌的产品软件更丰富，但是并没有像苹果那样受追捧呢？

李斌：对。其实归根到底不能一定说是软件或者硬件原因，而是用户体验建立了品牌。

赵福全：用户体验靠的是什么呢？

李斌：用户体验是综合性、整体性的，很难说是具体的某一部分。比如拿智能手机来讲，现在为什么大家愿意买苹果？是因为总体上苹果的用户体验比别人好，既包括软件、硬件，也包括服务的一体化。比如说软件的高度一致性，又比如说对于UI(User Interface)也就是用户界面的控制和审核非常严格，所以使用起来更顺畅、更方便，再比如说硬件有温润感，拿在手里感觉非常舒服，还有苹果直营店的体验肯定也不是其它品牌所能比的，所有这些给用户提供的是一种总体的体验。

这个总体的体验在有些方面也许不是最好的，比如苹果手机的通话质量不是最好的，摄像头像素不是最高的，处理器性能跑分测试也不总是最高的，但是总体体验最好。其实在汽车行业，最后用户也是关注总体体验。你的车不好，三天两头出现故障，软件再好也没有用。或者说你的车体验再好，但是服务一塌糊涂也不行。

赵福全：那么蔚来汽车的品牌立足点是什么呢？

李斌：我们一直说希望给用户提供一款高性能、高端的智能电动汽车，给用户提供愉悦的生活方式。我们希望用户买了我们的汽车以后，就相当于有了一张进入愉悦生活俱乐部的门票，希望给用户开启愉悦生活的大门。我们不简单定义自己为新创的汽车公司，而希望成为改变生活方式的公司，成为给用户创造汽车乐趣的公司，而不是把汽车当成普通的交通工具。

赵福全：特斯拉在这么短的时间内，品牌得到这么高的认知度，有没有经验可以借鉴。

李斌：在美国还可以。

赵福全：不仅在美国，在中国也可以。

李斌：知名度确实很高。

赵福全：对，品牌知名度也是很重要的。美誉度方面，我认为可能还有提升的空间。假设特斯拉是中国生产的，会不会有更好的效果？

李斌：我觉得不行，特斯拉即使在中国生产也不行。

赵福全：假设特斯拉是中国诞生的品牌，也发展到今天这种规模，您觉得品牌的影响力能达到这种程度吗？

李斌：我觉得有难度。从我的理解来看，特斯拉是“Designed in california. Designed for california”，但是美国的公司生来就是全球化的思考，这就是美国公司的特点。