凤凰网汽车

杨洪：我们也一直在认真思考这个问题，同时我们对此也很自信。航盛的核心能力是体系的能力，包括与整车厂同步开发的能力、快速产业化的能力、质量管控的能力。未来无论汽车电子领域如何变化，无论是通信或者网络技术进入其中，都离不开这些能力的支撑。航盛的优势是在集成方面，可以形成符合整车厂需求的航盛标准，然后按这样的标准集成产品，并与整车厂对话，这样既能保证质量，而且性价比也比较高。

在智能网联方面，航盛选择合作共享的战略。航盛愿意和IT企业合作，愿意和通信企业，也愿意和BAT等互联网企业合作。汽车和这些产业应该加强融合，利用各自的强项。前段时间任正非讲过，手机最基本的功能还是手机，汽车最基本的功能还是汽车。不管是人工智能也好，还是云计算、大数据也好，新的技术在汽车上应用是为了提升汽车的价值，让消费者更喜爱它。汽车最根本的需求，像安全性、可靠性、舒适性等是不会改变的。在这种情况下，航盛体系能力强就是很大的优势。我们非常了解客户需要什么，然后可以和IT或者互联网企业合作，一起为整车厂做提案、供产品，这将是航盛的好机会。

赵福全：航盛多年来形成了自己的产品开发体系以及和整车厂互动的能力。但是这种能力就能支撑航盛全部的核心竞争力吗？人工智能做不做？大数据搞不搞？传感器用不用？未来的一些关键算法，要不要掌握？如果有体系，但是无法明确哪些领域是需要掌握的核心，哪些领域是可以放弃的边缘，恐怕企业未来的发展仍然很难聚焦，也很难赢得整车厂的信任。另外，航盛引以为豪的体系也可能随着人才的流失被其他企业掌握。所以问题的关键在于，展望未来，航盛究竟认为哪些核心的产品和技术是必须自己掌握的？

杨洪：这个问题非常好，我们也一直在思考，航盛凭什么能在一些全新领域内生存下来，甚至能够像车载信息娱乐系统那样取得领先。以智能网联汽车为例，必须具备感知、判断、执行和控制能力，简单类比，就是需要大脑、眼睛以及手和脚。

大脑最核心，其实就是芯片和算法。目前，航盛和很多全球芯片企业建立了战略合作伙伴关系；同时，我们也在算法方面加大投入，现在这方面的团队大概有一百人左右。在该领域我们秉承开放的理念，寻求同世界一流企业进行合作，帮助他们把技术应用到实车上并进行产业化。我们已经开始这方面的布局，并且有几家世界级企业在与我们对接了。我们的定位很清晰，就是必须知道自己需要什么，整车厂需要什么，我们怎样提供。如果某家企业的某个软件需要落地，要和整车厂对接，选择与航盛这样的企业合作，会是很好的策略。因为航盛的产业化能力、服务体系以及硬件制造能力都能提供很好的支撑，这就是我们的优势。

眼睛就是雷达、传感器等，在这方面航盛的定位是，在激光雷达、毫米波雷达以及摄像头中，我们至少选择一种自己来做，并且要做到极致，达到在全球都有竞争力的水平。比如激光雷达现在很贵，未来能不能从目前的几万元人民币下降到几千元，甚至一千元以内。航盛是目前国家相关专项课题的承担单位之一。依托国家科技创新平台，航盛将致力于在产业化过程中发挥我们的优势，将1件、1万件、10万件、甚至100万件产品做到质量一致、成本最低。我们已经做好了这方面的布局，而且还在不断探索，准备先实现只用四个摄像头完成汽车360度全景的目标，后续会一个一个模块地逐步对接智能驾驶。

手和脚则是自动刹车系统、自动变道系统等等，这些技术要有制动器、转向器、线束控制等提供支撑，我们和这些企业也在合作。

总之，我们的战略是先做好顶层设计，分析自身核心优势，选择适宜的企业合作，最终给整车厂提供一个可以产业化的系统解决方案。整车厂也有自己的顶层设计，我们力争与其相互分享，形成战略协同。零部件企业必须有合理的自我定位，不要与整车厂争主导权，在了解整车厂顶层设计的基础上，我们要做到的就是提供无缝的对接，这样才能不断提升自己的竞争力，越来越被整车厂认可。

赵福全：航盛从一开始做收放机走到今天，产品线不断扩宽，现在包括控制器、控制软件等都有所覆盖，这很了不起。同时，您已经深深认识到产业正在发生剧变，产业内涵将变得更加丰富，在V2X概念下，汽车不再是信息的孤岛，而将汇聚成信息的海洋。在此过程中，车辆与谁连接，怎样连接，连接之后可以获得哪些好处，这些问题显然不是任何一家企业单打独斗就可以解决的。越是在这种时候，企业就越需要找准自己的清晰定位，你不可能解决汽车产业所有的问题，但必须抓住最核心、最适合你的业务。像雷达、摄像头或者传感器，如果能掌握其核心制造技术，能够用很低的成本给全世界的客户供货，这就会成为一种至关重要的优势。此外，在产业快速变革的时代，企业还需要不断灵活调整自己的战略。

新一轮科技革命带来汽车产业的全面重构，不只传统整车企业面临转型升级的挑战与机遇，传统零部件企业也同样如此。而企业的转型决心、实施途径、反应速度和执行力度，决定着最终的成败结果。航盛原本做的是传统零部件中最核心的部分，面对未来新技术和新产品的挑战，没有固步自封，而是积极应对、重新定位，开始加强关键领域的布局与合作，力争打造全新的核心竞争力，这非常难能可贵。

此外，人才方面所面临的挑战也不容忽略。一方面，汽车产业信息化、智能化之后，对各方面“跨界”人才的需求将显著增强。比如人工智能完全是新兴的领域，人才培养远远跟不上需求，相关人才很少，而且很多行业都有需求。另一方面，航盛这类传统零部件企业的人才机制往往也是基于传统体系构建的。而新兴企业可能更为灵活，有期权，有股权，甚至还有内部创业孵化器，鼓励员工在企业内部自己创业。面对这些新的高科技企业带来的人才竞争，您准备怎样应对，如何解决人才问题？

杨洪：这是非常挑战但又必须面对的问题，毕竟未来智能网联汽车产业的格局将与现在完全不同，我们需要全新的人才，不仅要吸引他们加盟，更要确保留住他们。我们在传统业务即车载娱乐系统方面，占据领先地位，所以这部分人员相对比较稳定。而对于新技术领域，比如人工智能、核心算法等，我们将秉承开放的理念，采取创新的方式，建立和管理我们的团队，包括与资本对接、不同的激励方式、允许试错等等。目前我们管理层已经达成共识，在新业务领域不一定投入后就能100%成功，但像航盛这样的企业去尝试一定会比其他一些企业更有优势。目前我们在硅谷、底特律、洛杉矶都建立了侧重不同的小团队，他们带来了新的信息、理念和技能，也有自己的抱负，航盛愿意支持他们达成自己的目标，相信在这个过程中航盛最终将会受益。

赵福全：如果航盛能进行股改，让管理层与核心员工持股，优秀人才自然会纷至沓来，可能所有的人才问题就都解决了。航盛是否有这样的计划？

杨洪：说到底这还是体制、机制的问题，航盛目前的体制、机制比纯国有企业要灵活，我们是几家国有资本相对控股的企业，民营资本及管理层也有股份，所以可能大家的印象里航盛就是一家以市场为导向的公司。不过，我们如果要兼并收购或者设立新的公司，审批还是会比民营企业慢很多，对此我们正在设法改变。因为航盛处在高竞争性、高科技的行业，反应速度和灵活性对企业至关重要，如何能在体制、机制上寻求突破，以适应日益激烈的市场竞争，这是我们面对的一个最主要的问题。这个问题如果解决了，我们在今后的创新发展过程中，就能打通资本市场，就可以建立更高效的机制，去执行我们的战略。再加上我们扎实的基础，有资本的支持，成功的概率会更高。

赵福全：在汽车电子领域里，无论技术、质量，还是成本控制，航盛无疑都是有竞争力的。而且通过与您的交流，我感到航盛不仅基础扎实，未来战略的思路也很清晰。我相信，像这样的企业一旦上市，一定可以得到资本的认可，而有了资金很多问题都能迎刃而解。您是总裁，但是总裁上面还有董事会，利用今天这个机会，您对董事会有什么呼吁吗？

杨洪：还是非常感谢我们的董事会，即使在目前的体制下，董事会对航盛的发展，包括在研发投入方面也都尽力给予了很大的支持。股东层面对我们的创新战略和开放思想一直是肯定的，当然具体还要看在时机上怎样把握。目前的股权结构确实不利于航盛在新兴领域里吸引创新性人才，不过国家强化国企改革的大方向是很明确的，特别是对一些充分市场竞争的行业要逐步放开，让企业真正自主地参与国际竞争，这样企业才有可能做大做强。我认为在这样的大势下，航盛解决体制问题的时机正在到来。

赵福全：一万年太久，只争朝夕。战略固然重要，但是能够快速有效落地才是关键，而这就需要企业有充分的自主权，核心层有足够的动力。

接下来我们换个话题，零部件企业只在国内做还不够，中国市场虽大，海外市场更为广阔。航盛现在给大众供货，大众在中国的销量很大，但中国市场也只占其全球销量的2/5，另外3/5的海外市场，你们肯定也希望能够参与。您觉得国际化对于中国的零部件企业意味着什么？你们在这方面做得怎么样？

杨洪：我们在10年前就制定了国际化战略，因为汽车产业是开放的、全球化的产业，如果不坚定地“走出去”，企业将来是走不远的。10年前，我们为东风日产配套，逐步进入日产的全球采购体系。类似的，我们也为一汽大众、上海大众配套，逐步进入大众的全球采购体系。在这个过程中，我们一直在学习，一直在探索。像日产、PSA等都逐渐把航盛作为未来的核心供应商在培育，给我们机会，也帮助我们。

我一直在研究华为的“贸工技”国际化战略。华为先从做贸易开始，然后做制造，再投入核心技术研发，掌握了自己的知识产权，最后去争夺国际标准的话语权。中国企业要走出去，如果没有自己的知识产权，是肯定会失败的。我认为，华为、中兴等企业的国际化路径同样适合于中国汽车零部件企业。比如，我们要拿到日产、PSA、大众的国外采购订单，必须满足一些基本要求。

第一，零部件企业的研发中心必须设在整车厂周边。这是最基本的要求，有利于双方沟通，要让整车厂了解我们的实力和特长，清楚我们有能力跟上它的步伐。

第二，零部件企业的工厂要有能力和整车厂同步，这也是必备的条件之一。只有做到这一点，才有被选中的机会。然后整车厂才会去考察供应商的综合竞争力，包括技术、质量和成本等。

我一直在思考，中国零部件企业要如何确保竞争力？30年甚至10年前，依靠成本优势还可行，但是现在成本优势越来越小，而且整车厂对其他方面的要求也越来越高，我们的竞争力又在哪里？我想在工程师方面，中国企业在未来10年、20年，可能还是拥有比较优势的，企业要把这一点发挥到极致。关键岗位核心人才的薪资福利必须与市场接轨，真正让他们没有后顾之忧。同时要在企业文化认同的基础上，建立目标统一、密切协作、踏实努力的研发团队。此外，国际化能否成功，还考验企业的战略布局和执行力度。实际上，整车厂选择供应商一是看你的能力，二是看你的意愿，如果根本没有清晰的海外战略，即使有能力也不会意识到必须加大投入、跟随整车厂进行国际化布局，这样整车厂也就不会选择你。

赵福全：国际化是中国企业成为世界级强企的必由之路，华为、中兴等企业，已经用实践证明了这一点。而且走出去不仅仅是为了多赚钱，更是企业提升核心竞争力的一种倒逼机制。国际化靠的不是简单的低成本，也不是简单的高科技，而是企业的综合实力。您也谈到，供应商的研发团队必须靠近整车厂，否则无论是质量、成本、进度等方面都很难满足整车厂的要求。此外，供应商还要在当地建厂，按照整车厂的质量体系要求，培训当地工人。总之，走出去势在必行，这将为企业的可持续发展提供支撑，但是走出去绝不是一件容易的事情，需要企业有坚定的战略和有效的战术。

原来中国企业走出去更多的是靠低成本优势，未来新一轮科技革命将带给我们巨大的机会，如果我们能够在这一轮变革中掌握核心技术，我们的走出去就会和之前大不相同。改革开放这么多年来，中国培养了大量的工程师，他们是中国创新能力的基础和源泉，也将为类似航盛这种企业取得技术优势、更好地走出去，提供宝贵的助力。

最后一个问题。消费者看到的只是整车，但实际上汽车上万个零部件，绝大部分都是来自于供应商。所以，零部件企业才是真正的幕后英雄，只是媒体很少去关注而已。而这次凤凰汽车在今年专门组织零部件企业专场，可谓高瞻远瞩。像航盛这样的零部件企业，发展到现在这种程度确实很不容易。利用今天这个机会，从支持航盛未来的可持续发展，支持中国汽车产业做强的角度出发，您想对整车厂、国家以及消费者分别说点什么？

杨洪： 对于国内整车厂，我看到了这些年来它们的成长和变化，令人钦佩。而我非常希望，对本国零部件企业它们能够多给一些机会，多留一点时间，站在长远发展的战略高度来培育自己的供应商体系。

对于国家来说，现在正是一个创新创业的伟大时代。对于体量巨大、关联广泛的汽车产业，国家政策导向对产业发展至关重要。我希望在转型升级的攻坚阶段，政府能够多给本国零部件企业一些支持。类似韩国和日本政府在产业培育阶段的做法，为中国汽车零部件企业提供一个良好的成长环境。

对于消费者而言，我们一直在研究韩国现代为什么能够如此快速地发展，很重要的原因之一就是韩国消费者对本国产品的青睐。我希望在产品性能、质量等差不多的情况下，会有越来越多的国民选择中国车。像华为手机，这几年成长很快，很多80后、90后的使用者，都认为华为手机与苹果手机相比差距并不大。此外，小米等其他中国品牌手机也都发展起来了。实际上，中国自主品牌汽车的进步也非常快，在产品质量、外观等各个方面都已经达到了相当不错的水平，如果消费者少一些面子思想，多一些家国情怀，在这个阶段给自主品牌车企以更多支持，我想我们一定可以进步得更快，发展得更好。

赵福全：谢谢杨总。航盛这一路走过来，在杨总的领导下，成为了中国零部件企业中掌控汽车电子领域核心技术的佼佼者，确实很不容易。

中国汽车产业规模已经连续8年位居世界第一，在成为世界汽车大国的同时，我们一直困扰于中国何时才能成为汽车强国。过去几年，自主品牌取得了很大的进步，无论是质量和成本控制能力，还是研发能力，都有了大幅的提升。随着国家战略明确提出必须做强汽车产业，零部件企业所承载的历史使命也比以往更加伟大。我们在此呼吁大家支持航盛，支持中国汽车零部件企业，支持整个中国汽车产业。因为汽车产业是制造业的载体、龙头和抓手，汽车强国是制造强国的重要内容和保障。拥有13亿人口的泱泱大国，如果作为实体经济的制造业不能做强，国家将会失去可持续发展的基础。希望大家能够基于这样的认识来支持中国汽车零部件企业的发展。

同时，希望我们自主品牌整车企业，要有长远的战略眼光，与核心零部件企业加强合作，共同支撑起汽车强国大业。也希望政府动用民族智慧、国家资源来支持汽车产业的发展，因为这是中国实现强国梦的重要基石。

谢谢杨总分享的真知灼见。成功只代表过去，今后还有更高的山峰等待着航盛去攀登。未来的汽车产业毫无疑问将是一个黄金产业，有太多的机会可以展现企业家的魄力与才华。祝愿航盛在杨总的带领下，继续前行，占领下一个战略制高点。谢谢杨总参与我们的栏目。

杨洪：感谢凤凰网这个平台，感谢赵院长给我们提供这个机会。谢谢！