看东风汽车高管如何解读“大东风”概念

2011年08月12日 15:50
来源：《中国商人.汽车人》

字号:T|T

0人参与0条评论打印转发

来源《汽车人》杂志记者陈瑶

“大东风”的概念一经提出，在业界引发关注。在中国只是一个汽车大国，还未能成为一个汽车强国的背景下，所谓的“大”，本身就是一个敏感的新闻词。作为大型汽车央企，东风汽车本身具备庞大的规模优势，而在“十二五”开年，其所提出的“大”，究竟应做何解读？《汽车人》走进部分东风核心高管，且听听他们的说法。

徐平：东风路线是“做强做优”

此次组织机构调整的主要内容，是梳理、调整、补充公司总部现有机构和职能，将规划投资部更名为“战略规划部”，对运营管理部的职能进行调整、更名为经营管理部，新成立组织信息部、国际业务部、资本运营部(资产管理公司)、社会事业管理中心等。在此基础上，公司对领导分工也做出了相应的调整。组织机构调整后，突出了东风总部在“十二五”期间战略定位——成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。

东风公司当前及今后一个时期，要按照“做强做优，建设‘国内最强、国际一流’汽车制造商”的“十二五”发展战略目标，围绕加快转变发展方式和加快自主发展步伐两大任务，提高企业核心竞争力，强化企业整体素质，加快展开东风大商用车、东风大乘用车、东风大零部件、东风关键总成、东风新能源汽车、东风“走出去”战略等方面的战略规划和事业布局，开辟东风事业科学发展的新局面。

朱福寿：强协同矩阵式扁平化

我们老讲协同发展的问题，也提了很多次，但就是效果不好，为什么？这里有3个原因：

一是过去公司的每位领导，基本以板块为主，大家心里都是一个板块意识，板块与板块之间联系不多；二是集团总部也没有一个相应的部门来承担协调统筹工作；三是整体的协同环境与协同氛围没有创造出来。

所以，这一次我们调整的根本重点，是构建一个矩阵式的管理，淡化板块，突出业务，强化集团总部“三个中心”的战略定位。如果能在“协同”方面做好，东风有很大的潜力。

未来，公司按照“扁平化布局、均衡性发展”的原则优化事业架构，经过3-5年努力，构建6-8家销量超过50万辆、2-5家销量在20万辆的整车事业单元，分布于各细分市场、使用不同品牌。除此之外，我们还要构建3-5个零部件、装备、特种车、水平事业等业务单元，为整车发展提供支撑，同时面向社会发展。构建东风金融平台、资产经营平台、直销业务平台3大平台，提升集团战略管控能力。

我们想通过几年时间的优化，看能不能做到一个扁平化的布局。

童东城：“大商用车”框架初定

集团关于组织结构调整的通知刚刚下达，如何理解这样一种分工的内涵？我们(指大商用车业务)花了一天研讨，相当于是头脑风暴，大家很开心，当然压力也很大，结果还没有出来。当然，有一个大体的框架，包括“大商用车”的指导思想，总目标、基本概念、基本地位、整车、零部件、装备、组织体系、资源布局等。

现在，将商用车零部件装进商用车公司，有人说等于回到“老二汽”的那种方式。其实不是，该统一的就统一，该分散的就分散，要强化组织体系，强化区域协调，实现协同效应。

“大商用车”的商品企划、平台技术、战略规划等，这些看不见的东西，由我来统一，包括资源布局的优化，外部资源的统定分销，但是下面各个公司的销售、收益等，则有自己的经营团队，我们希望实现全价值链上的协同。

这次的调整不同于1999年的脱困，也不同于2003年的发展，这次面临的外部环境更加残酷，因为竞争对手越来越多，越来越强大。全球各大商用车品牌基本进入中国，还带来自己的战略供应商，国内的竞争者实力也在增强，即使是民企，你也要在战术上重视它。环境不一样了，还用老思维，肯定不行的。

我心中的“大商用车”，首先要有一个统一的目标，也就是量化要实现多少销量，这是一个重心，有了重心才能往下坠，才能稳住，否则空的目标就飘走了；第二，要有一个统一的思想，“中国的东风”要成为“世界的东风”，我们就是要做全球市场，拥有了这样的意志，再匹配组织体系、布局战略、配备人员？?目前，我们正在做这个计划。

欧阳洁：东风股份价值链待优化

这几年，东风股份在集团内部成为了很重要的事业单元，增长率排集团第二。但东风股份的产品比较多，战线比较长，虽然现在有较大的规模优势，但低端附加值的产品也有很多，从盈利角度来讲，还比较脆弱，尤其是在今年市场情况不好的情况下，虽然销量有增长，但是这些变化都会直接影响企业的盈利能力。

其实，东风股份在零部件方面实际是缺乏资源的，包括发动机、变速箱、桥等核心零部件，主要是以外部采购为主，这就让整车生产价值链的附加值降低了，因为在动力总成方面我们缺乏控制权，比如市场好的时候，供应商甚至会提高价格。

所以，我们正着手增加动力总成的资源配备，与我们合作的供应商，我们的原则是要加大在动力总成上的控制权，这能够让我们在生产经营中降低风险，降低成本，控制质量，提升我们的利润空间，对于东风股份这个上市公司来讲，业绩的强化，是对股东和社会的一种回报。

中国轻型车竞争很激烈，规模上的竞争只是第一个层次，我们要对自己的价值链、管理体系等进行分析，寻找国外的对标企业，明白我们的优势与劣势是什么，不断地改善，把不适合我们生产经营的一些环节优化，提升管理水平。

刘卫东：“大自主”谋求合力

东风风神到现在已经做了4年，我有3点体会：第一，东风乘用车自主品牌从无到有，我们的品牌、我们的产品、我们的渠道，逐渐得到了用户认可；第二，我们基本形成了包括生产、制造、研发、营销等体系在内的全价值链；第三，这几年东风发展太好了，对发展自主乘用车可能想得容易了点，但实际艰巨性超过了我们的想像，所以对机制、流程，我们都需要改善。

不仅仅是风神，调整之后，东风有一个“大自主”的概念，感觉挑战更大一些，但这是有好处的。因为以前更强调板块，现在是业务线条来统筹。我们的自主品牌不仅仅是要上销量，还要将研发能力、科技创新以及新能源所有相关的业务都统一协调起来。我们现在是希望，至少挂东风品牌的乘用车都要发挥协同效应，而不是互相没有关系。这个协同，包括在零部件采购、研发体系、渠道布建等方面，更重要的是，在战略规划、平台打造、目标定位初期，就能够考虑到集团不同产品之间的互补性，形成合力。

东风一定要走到海外，要成为一个跨国品牌，其品牌价值肯定会更重要。所以，“东风”品牌一定走向更高端。现在东风的产品序列很多，我们集团内部也在考虑这个问题，中低端产品是不是还用“东风”这个大品牌？如何更好地将“东风”的品牌价值做出来？

周文杰：合资公司原有体系必须打破

现在合资面临着新的变化。我一再和各个合作伙伴说，只有变革才能生存，简单拿来产品就想满足中国市场的需求，已经越来越困难了。

怎么讲？以前叫全球车，中国款，现在应该叫中国车，国际款。它们应该首先针对中国市场需求来形成基本开发，在这个基础上再根据全球其他市场进行调整；其次，以前的国产化工作仍然是跨国公司的研发机构在做，现在合资公司的研发机构应该尽可能多地培养中国工程师。如果不这样，合资品牌谁在这方面差，觉悟慢，谁就会陷入下一轮更深刻的危机。第三，合资公司整个供应链必须重新优化，最大限度地利用本地供应商，重新塑造自己的结构性成本优势，因为高盈利、高增长的时代已经过去了，基本回到正常的水平。

尤其是合资公司原有供应商体系都必须被打破，像日韩系厂家的原配供应商，都占到了百分之六七十。即使很难，也必须得打破，成本是刚性的，别人在赚钱你难道不想赚吗？成本一旦膨胀了，即使缩回去也很难平衡。

另一方面，当合资自主品牌出来后，我们的自主品牌又应该怎么做？二者要有战略上强大的协同效应。3个圆，第一个圆是合资品牌，第二个圆是自主品牌，套在一起的交叉，就是合资自主。东风这3个品牌都有，占有一定的先天优势。但如果战略资源上没有周密安排，是很难形成三圆同心、共享协同的效果。

(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)相关新闻刘卫东任乘用车总经理 东风大动作的序曲东风“大自主”核心只能是风神东风标致508互动国学大师傅佩荣台湾裕隆集团搭桥 “大东风”向南吹东风裕隆纳智捷大7SUV 下线并开始预售东风裕隆纳智捷大7 SUV 西安接受预订东风裕隆纳智捷大7 SUV下线 预售19万起“大东风”剑指东南 福汽分拆渐行渐进？文章标签:东风汽车报价 东风汽车公司 东风汽车招聘 东风汽车价格 东风汽车销售 东风汽车集团 东风汽车集团公司

[责任编辑：robot] 标签：东风 大商 品牌 用车 

3g.ifeng.com 用手机随时随地看新闻