寻找东风日产DNA之案例 新天籁样本：凸透镜焦点

2011年08月18日 11:09
来源：汽车公社 作者：吴乐晋 杨丽婧

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7月初，东风日产为庆祝新天籁[综述 图片 论坛]的夺冠，专程在云南丽江举行了一个大型研讨会，杨嵩把三年来新天籁的翻身仗总结为“凸透镜”营销模式。他说：“当一个人真正坚持做一件事的时候，你会发现结果会焕发出可怕的力量。”

去年年底，襄阳市政府给东风日产襄阳工厂送去了四棵大银杏树，树刚栽好，就来了两只黑白相间的大肥喜鹊，在树顶筑了个大鸟巢。工厂办公室人员进进出出，喜鹊也忙忙碌碌地来来去去。

“肯定有喜事了。”当时工人和办公室人员们都这么议论。

2011年7月初，喜讯迫不及待地飞进来。新天籁以上半年7.3万辆的销量强势登顶。这是2004年以来中高级车冠军榜上出现的第三个名字：自从2004年雅阁[综述 图片 论坛]击败帕萨特[综述 图片 论坛]之后，它和2006年6月份上市的广汽丰田凯美瑞[综述 图片 论坛]轮流垄断象征品牌荣誉的头衔七年之久。

现在，襄阳工厂内的所有员工更觉得喜鹊筑巢是个好兆头。

知耻而后勇

7月22日，本刊记者走进襄阳工厂，在工厂入口最显眼处，张贴着新天籁最新J.D.Power各项排名和其他竞争对手的信息。

给天籁带来喜气的那棵鹊巢树就种在工厂总经理陶晋的窗外。不过他现在无心于这些八卦，他正盘算着，怎么应付新天籁的产能问题。老天籁卖得不好时，2004年工厂出现过35天的停工；新老天籁更替时，工厂也有小部分人被裁员，那是合资公司成立以来工厂最煎熬的一段时光；如今车子卖得太好，也费精神地要思索如何在不大幅增加人手的前提下，最科学地调配好人工问题。现在工厂满负荷运转，一周开工六天，每天10个多小时。正当盛年的新天籁，现在一年的产量就超过老天籁四五年的产量。

2008年6月份，在上海出差的时任市场部部长杨嵩特意约见本刊记者，拿出一本“天籁圣经”，这本迄今仍然在许多经销商总经理办公室案头搁着的天籁营销手册涵盖新天籁几乎所有产品信息、各种配置、产品定位和品牌内涵，“你能想到的，消费者能想到的，我这里都有了。”杨嵩得意一笑。

新天籁开始成为东风日产绝处逢生的主角。一个最新披露出来素材是：2008年6月份，在广州飞往大连的班机上，东风日产市场部的一位主管和同城广汽本田的一位同行比邻而座，寒暄中，东风日产的员工谦逊地请他评价一下即将上市的新天籁，“新天籁不错，坦率地说，我们并没有把新天籁看作对手。”竞争对手很礼貌，但一点都不客套。

其实对方的回答还是很有克制的，毕竟彼时，老天籁的月销量大约只有凯美瑞的四分之一。但是好强的杨嵩还是觉得被深深地伤害到了自尊心。他告诉自己的团队：必须知耻而后勇。

陶晋说，在2009年年初，许多人对新天籁还持有一丝的悲观。在当时召开的经销商大会上，东风日产母公司东风有限总裁中村公泰先是好好表扬了东风日产2008年35万辆的销量，接着在大会快结束的时候，他说了一句：“但是我非常遗憾，新天籁上市半年，没有完成目标。”

这句话，同时落到了杨嵩和陶晋等人的耳朵里。

正是在2009年，杨嵩和陶晋、叶磊，一位来自快消品领域的空降兵、一位23岁大学毕业就进入东风体系的老东风人、一位豪爽的“半山东人”，先后接到一纸调令，杨嵩与叶磊对调市场部与销售部的部长头衔，陶晋回到阔别4年、主要负责生产新天籁的襄阳工厂，任总经理兼党委书记。于是，在原销售部副总部长陈斌波的麾下，一个最具执行力的团队组合成了日后新天籁冲冠的主力。

聚焦新天籁

杨嵩给朋友们的感觉，是属于乍一看像“坏人”的好人。发际线高，架个有框眼镜，讲话总是能快速抓住思维的每个瞬间，并很快以最合适的方式将词汇句子组织好。据说这样的人，容易给人一副做“销售舍我其谁”的挑战性姿势。在当上销售部部长的那天起，他就寻思着怎么找机会吐掉沉甸甸压在他心头的那句话。

从2009年开始，东风日产大力开拓二三线市场。当年，正赶上金融危机第二年，市场总体持悲观观望态度的较多，东风日产此举，无疑是逆势而上的作法。

负责生产的陶晋则是那种乍一看有点憨的中年人，但只要你与他的眼睛一对视，你就马上得出结论，他的精明隐在内里，笑眯眯的表情不能掩盖他那种不怒而威的阵势。而他到厂里以后，反复强调的一句话是：“好产品是制造出来的，而不是检查出来的。”在努力执行精细化管理的同时，陶晋还给公司带来更多以前国有企业特有的人情关怀的优点。他的理念是，要给前线输送“好子弹”，也要照顾好员工。“他们做了应该做的，剩下的就该是我们好好对待他们的问题了。”

事实证明，心情愉快的员工们所制造的新天籁，口碑一直很好。

而市场部部长叶磊，他执行的路线则是：集中优势资源，持续不断地为新天籁呐喊。“你觉得我们的问题在哪里？”从2008年上市开始，每次寒暄，叶磊都会请本刊记者给他唠唠新天籁和它竞争对手的话题。

市场部副部长郭伟告诉本刊记者，新天籁从上市至今，一直被当作新车来进行大力度的营销。就在今年上半年，市场部还专门针对新天籁在西南和沿海等省份大火力集中进行营销推广活动，对一辆销售周期即将进入第三年的产品来讲，这很不寻常。

新天籁能够卖得好，陶晋认为还在于上下内外一条心。老天籁时期，制造部门与前线的销售部门经常互相埋怨指责，而新天籁上市以来，大家都憋着一股劲，需要释放。

为了新天籁，东风日产内部专门成立一个新天籁的跨部门小组。这种管理方式，还是号称“成本杀手”的日产全球总裁戈恩的管理创举，被多本管理类书籍和戈恩的传记所大书特书。这种跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的问题和发展机会。在戈恩复兴日产的前期，他组建了大约10个这样的特别别动队来推进特殊重要的项目。而在日产中国，新天籁跨部门工作小组，是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。

看新天籁从2008年到2011年的销售曲线，同时也可以视之为新天籁跨部门小组持续发力的曲线图。

回忆过去，杨嵩捏了一把汗，他说：“2009年如果新天籁没有做起来，我们会无比尴尬。那时花都工厂满负荷24小时的运转都搞不定，还供不应求，而襄阳工厂(专门生产新天籁)就得半停产，那对于东风日产是一种多大的资源浪费和讽刺啊！”

2009年新天籁的年度目标是7万辆，最后一共完成了10.6万辆。那一年，东风日产的年终经销商大会充满着前所未有的欢乐，一个有趣的细节是，当年400多家经销商总经理和董事长，特地拎着两瓶当地的白酒与会，近千瓶白酒倒进几个宴会场内的大缸内搅合，“那是一场酣畅淋漓的大醉。”