寻找东风日产DNA之销售 销售体系破与立

2011年08月18日 11:12
来源：汽车公社 作者：赵威

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中国汽车已经迈入全面竞争的时代，依靠一款产品、一次大幅度降价，或者一个很牛的营销事件已经不足以支持一个几十万、上百万人企业的可持续发展。而具有竞争力的营销体系才是强者之道。

“东风日产销售体系与众不同的地方在哪里？”本刊记者把同样的问题好奇地抛给前任东风日产销售与市场总部副总部长陈斌波和他的继任者杨嵩。

“前瞻性的布局和经销商的能力是核心”，已经升任东风本田执行副总经理的陈斌波这样回答；2010年接任的杨嵩则认为,“聚焦重点目标突破、快速反应机制和挖掘经销商潜力非常重要。”

前者最为业界津津乐道的是东风日产成果斐然的区域营销，而后者用独特的“凸透镜”销售模式，让新天籁[综述 图片 论坛]脱颖而出。

破与立

汽车行业一直流传着“技术日产 销售丰田”这样的说法，但是在中国，丰田汽车的销售能力并未与其市场地位相称，相反，兼备良好技术基础的日产汽车，在销售上同样做得风生水起。

无论是陈斌波还是杨嵩，两位东风日产销售体系的重要构建者都极其重视经销商的能力，这是东风日产销售体系构建的重中之重。

“从宝洁到东风日产，到底有什么差异？”这个问题是杨嵩经常会被人问到的一个问题，加入东风日产之前，杨嵩最重要的职业生涯都在宝洁公司。

杨嵩的回答是：“Marketing其实本质是一样的。Marketing无非就是要去找出客户的需求，去满足它。无论快销品还是汽车，逻辑上是没有区别的。”杨嵩对汽车销售行业中的经销商有着自己的认识：“主机厂再牛、Marketing做得再好、广告做得再炫，到最后车是靠谁卖出去的？还是经销商一台一台卖出去的！经销商的问题如果不解决好，是没有办法取得好业绩的。”

在汽车销售中，每个终端相当于一个微型的销售公司，每个终端都是一个区域营销的发动机，而不仅仅只是一个卖货的机器。“快消品有几万个销售终端，所以它们更像是库存中心，但是再大的汽车公司不过千家经销商，如果你只是把它们看成仓库，你不可能挖掘出终端的潜力。”

杨嵩对汽车销售终端的认识，来自他自己前后销售经验的对比，通过这种对比，让他“深刻地认识到了经销商的重要性”，他也指出“也许一直做汽车行业的人，反而没有这么明显的感觉。”

传统的思维模式中，汽车销售的展开以总部为核心，通过大区和督导对经销商进行市场指导和管控。但是东风日产的销售体系则破除传统，建立以终端为核心的反应机制。

东风日产将全国市场划分为10个销售大区。大区介于东风日产销售部和直营4S店之间。每个大区都设有大区销售总监。销售大区的基本职责就是完成东风日产与直营4S店之间的“上传下达”。朱小竹是东风日产北京大区销售总监，她介绍说：“销售大区其实集合了市场部、销售部等多个部门的功能，负责在大区范围内，根据当地的情况去制定相应策略，执行好销售计划。”

在北京大区，东风日产一共有22家直营店，他们与厂商的信息传递与沟通都是通过北京大区来完成的。朱小竹说：“大区总监是最了解直营店和当地市场情况的。下面直营店反映的情况，都会在大区汇总，然后向总部汇报。”而总部在制定各个区域的销售计划时，都会与各大区总监沟通。总部负责全盘计划的制定，大区负责结合当地情况，去执行销售计划，同时收集终端反馈信息，上报给总部。