寻找东风日产DNA之销售 销售体系破与立(2)

2011年08月18日 11:12
来源：汽车公社 作者：赵威

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变化

东风日产是最早实施区域渗透的合资公司之一，截至2010年已经建成超过600家专卖店(含200家二级店)，公司对全国的销售体系进行了“T”字型调整——横向整合厂家资源，纵向让资源直接抵达最基层的二级网点。“及时和前瞻性的终端渗透，是因为我们已经注意到二三线市场的终端销售已经超过一线市场。”早在2009年，陈斌波就开始布局未来。“2009年上半年的某个月，北京的二手车销量已经超过新车，这是市场切换的一个标志。”

从此，陈斌波和他的团队决定，从2009年开始，日产新增的专营店主要都分布在二三线市场。据统计，二三线市场的销量已经占据东风日产总销量的近50%。

良好的布局只是东风日产实现快速成长的战略规划，在具体的战术上，朱小竹用“速度”一个词来形容东风日产销售体系的特点。这个“速度”指的是东风日产整个销售体系内部信息的传递效率很高。

不过，如今的高效率，都得益于当初的磨合和中日双方的沟通与理解。“如果只是满足于争吵，你没办法提升整个系统的能力。”周先鹏深有感触，“我印象最深的是前任销售总部长余村健一郎和现任总部长交接时候说的一句话：如果你不清楚一项事务如何决策的时候，请相信你的中方伙伴。”

这种信任，得益于八年来东风日产销售系统逐渐完善的体系竞争力，而其中的核心又是终端经销商，“体系力，在我看来应该包括三个方面，一个是整体战略的能力，也就是说首先要做正确的事情；第二个就是执行力，就是正确地做事；第三，你必须具备创新能力。”杨嵩如此总结历经八年的东风日产销售体系力。

樊明辉，现任东风南方莞太专营店总经理。2003年车辆工程专业毕业后，他进入汽车销售行业。与所有其他的销售人员一样，消瘦的樊明辉十分健谈。即便是说到最为艰难的2004年，他依旧能一脸微笑滔滔不绝着，“应该说2004年虽然过得很辛苦，但它变成了我们的谈资，现在我们会说，苦不苦看我们2004年是怎么过的。”

2004年，樊明辉工作还没满一年，当时的职务是销售主管。在整个东风日产的销售不景气的时候，他的主要工作就是带着大家在东莞“一个工业区一个工业区地走访”寻找所有可能的潜在客户。

除了这些上门推销的办法，他们当时的另一个办法就是抄写黄页上的地址。每人拿着一本东莞黄页，所有的销售人员在一起，每人分配一些页数，抄地址。抄完就装好资料邮寄出去。樊明辉笑着说：“那时候用的都是朴素的方法，都不敢花钱。才卖几台车，不敢花钱啊。”

回想当年，樊明辉认为：“2004年的经历，对我们这拨做汽车的人来说，是一笔财富。经历过2004年那个时期坚持下来的人，是受过考验的。2009年、2010年市场很好的时候，可能销售人员的成绩都差不多。好的一个月能卖16台，差一点的也有12台。但是要再遇到2004年的情况，好的一个月还能有10台，差的可能就一台都卖不掉了。”

杨嵩跟樊明辉抱有同样的观点，“逆境使人成长。我们整个团队和经销商都是从2004年的苦日子里出来的。如果都是2009年这种市场，我估计全中国的主机厂都会被搞废，连续这么几年下来，大家都完全不知道该怎么做营销和怎么卖车了。在闭着眼睛都能卖车的时候，销售怎么会有成长？”

“中国汽车已经迈入全面竞争的时代，依靠一款产品、一次大幅度降价，或者一个很牛的营销事件已经不足以支持一个几十万、上百万人企业的可持续发展。而具有竞争力的营销体系才是强者之道。”杨嵩最后说。