福田精益制造：实现汽车强国梦的探索

福田汽车南海汽车厂萨普皮卡生产线。

今年恰逢我国汽车工业60周年。中国汽车工业经过60年的发展，无论是自主研发还是海外并购，产业综合素质提升很快，但却始终没有产生世界级的企业，只能对通用、大众、丰田、福特这样的企业望其项背。很多汽车企业目前都遇到这样的问题：为什么员工很努力，产品品质却没有大的突破？为什么员工积极性不高，且流动频繁？为什么生产规模提升了，但利润依然在原地徘徊？原机械工业部部长包叙定说：“究其原因，就是我们没有自己的汽车精神，没有自己卓越的企业管理方式。”

实现中国梦必须走中国道路，就是中国特色社会主义道路。实现中国的汽车强国梦，应该走什么样的道路？应该有什么样的汽车精神？应该有什么样的企业管理方式？

福田汽车为此做出了一些开创性的探索。

全面引进 初见成效

2013年3月16日，尽管北方依然是寒风料峭，南国已经是暖意融融。在位于广东省佛山市的福田汽车南海汽车厂，来自福田汽车各事业部的负责人围绕精益生产方式展开了深入的交流和探讨。福田汽车第一次精益制造交流与推广委员会现场交流会在这里召开。为了实现2020战略，福田汽车2013年提出能力建设和产品名牌工程，把实物质量作为2013年能力建设的主线，要求产品的OTD（全过程周期时间）缩短20%，由84天缩短至69天，新开发的产品必须在性能和可靠性方面达到世界一流水平，大幅度提升产品质量，把主要的产品品牌2015年培养成中国名牌，2020年培养成世界名牌。与这个目标相对应的是一连串量化数字，要实现这个目标，福田汽车选择以精益制造为抓手。

知易行难。在很多企业还在摸索精益生产的方法、原理时，福田汽车就要依靠精益制造打造产品名牌工程。实现精益制造，这可能吗？

福田汽车自成立以来，就始终在探寻适合自己的企业管理方法。2001年，福田汽车开始导入TPS（丰田精益生产方式），逐步导入TPS基本理念，开始实践“改善、改善、再改善”、“百闻不如一见、百见不如一行”的行动理念，开展以订单生产为主线的过程周期缩短活动，确定“7+3”订单模式；建立制造过程周期时间、市场过程周期时间等管理概念。

TPS推进的效果是明显的。在这个过程中，福田汽车南海汽车厂等事业部脱颖而出。

在2008年以前，福田汽车南海汽车厂是福田汽车整体版图里的“瘦狗”型业务。当时，南海汽车厂的现场管理在整个福田汽车是较差的。由于计划管理不规范、制度流程不完善，造成业务管理大量浪费，工序间大量物资及时间闲置，产品质量问题也频频出现。

而在福田汽车总部深入开展TPS的要求下，南海汽车厂着力推进现场管理和生产管理，把每一个生产环节都用TPS加以改善，鼓励员工提出改善项目，并给予奖励，大大提高了员工的积极性。福田汽车南海汽车厂厂长诸德春告诉记者，南海汽车厂最关键的是有强大的执行力去落实公司TPS推进的要求，并把这些改善项目固化下来，用制度保障，并形成员工的习惯。南海汽车厂车间负责人韩国民告诉记者，无论是班组长还是普通员工，都可以牵头做项目改善，一些好的改善项目甚至可以以个人名字命名。而该工段员工覃海权，就有以自己名字命名的覃海权操作法。最主要的是，经过改善以后，工厂的生产效率提高了，产品质量也有了很大提高。以轮胎的摆放为例，原来采用叠放的方式，工人取用一条轮胎需要90秒，经过工人提出改善提案以后，轮胎采用横向竖排放置，把拿取轮胎的时间缩短为50秒，提高工作效率45%。

三年来，南海汽车厂累计收到来自各层员工提出的改善项目达上万条，落实率达到90%，为企业带来巨大的经济效益。而上万条改善项目更深层次的意义，是代表了全厂各层干部和员工极大的改善热情，这正是福田汽车推进TPS改善追求的境界和目标。

通过各个环节的改善，福田汽车南海汽车厂销量从2008年的13768辆提升至2012年的32404辆，比2008年增长135%；销售收入从2008年7.14亿元提升至2012年的16.77亿元，同比增长135%；工厂责任利润从2008年的1665万元提升至2012年的1.2434亿元，比2008年增长647%。

福田汽车南海汽车厂所生产的皮卡仅仅是福田汽车众多业务中较小的产品品类。近年来，在福田汽车TPS推进大潮中，福田汽车包括卡车、客车、多功能车以及皮卡等在内的所有产品品牌从质量、成本到生产效率各方面都得到了提升，欧曼、奥铃等产品逐步成为市场上最受欢迎的车型，而福田汽车整体的综合竞争力也得到了强化。

消化吸收 由点到面从TPS到精益制造

TPS对中国企业来说，早已是耳熟能详，有很多大大小小的企业都在学习模仿。但是就TPS而言，至今中国还没有一家被日本专家认可的企业，中国并没有多少人认真研究并成功实践过TPS，很多都停留在理念、方法上，因此效果并不明显。

福田汽车推行产品名牌工程，以TPS为抓手，并不是要在中国完全复制TPS，更何况，TPS在日本已经提升为JMS（日本经营管理标准），有了更大的提升。福田汽车在学习丰田管理模式的基础上，建立了属于自己的管理系统———福田精益制造系统FPS，以试图实现在TPS基础上的超越，其核心并不是要打造第二个丰田，而是要打造第一个福田。

丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业学习，之所以存在难以移植的情况，主要原因在于参观者看到的只是丰田管理模式外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流程等都是较为固定的东西，但是在这些简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性。正因为此，福田汽车在学习实践TPS的过程中逐渐意识到，TPS并不是简单的车间里的生产方式，它的应用应该是从研发、生产到销售整个价值链环节。而基于这一理解，福田汽车逐渐从推进TPS注重现场改善，发展到了在TPS基础上注重对研发、生产、营销、品牌以及文化等价值链全环节的整体提升，在公司内各系统推进精益制造，打造名牌汽车产品。

以福田汽车南海汽车厂为例，该工厂在生产现场改善的基础上，逐步建立了零缺陷6σ精准质量零部件管理机制，推动全业务精益制造改善管理，零部件一次入厂检验合格率显著提升，售后三个月千台故障项次大幅降低。在质量提升基础上，南海汽车厂又通过对供应链库存分析减少了对资金的占用，从2008年不合格品积压物资1500万元下降到目前430万元，供应商库存资金占用由年初6300万降低到4500万元。该厂还推行“全业务项目费用标准预算管理模式”，建立收益管控体系，为全业务精益制造改善奠定服务基础。

在全员改善的过程中，福田汽车还把企业的文化建设与精益制造相结合，由企业党委带头，以精益制造推进为管理主线，以精细化产品质量为核心，以产品结构调整为手段，系统推进管理升级、推动能力增长，持续调整深化，形成了绚丽的具有鲜明个性的改善文化。如今，在福田汽车的各个角落，都能够看到“持续改善、超越自我、追求卓越”的文化印记，构建了良好的改善氛围。

福田汽车认为，推进精益制造是一个长期的过程。各级管理人员的思想理念，以及一线员工的培训、教育与提高，不是上几堂课就能取得效果的，清除人们头脑与行动中的种种情绪，更是一个长期、痛苦的过程。尽管过程艰难，但是为了提升产品质量和企业综合竞争力，力争2020年成为世界级企业，福田汽车毫不动摇。仅2012年一年，福田汽车完成重点改善课题3800项，全员参与率53%，年节约资金1亿多元，培养改善指导师228人，而福田汽车的产品品质也逐步朝着世界标准的方向提升。

中国汽车工业协会秘书长董扬说：“汽车产业是资金密集、技术密集、劳动力密集、产业链长的大产业，也是容易出管理经验的产业。无论是福特的‘大生产方式’，还是丰田的‘精益生产方式’，都出在汽车产业中。我期待着名字中嵌有这两大公司名号的福田，不仅能运用好前人的宝贵管理经验，而且也能创造出属于自己更先进的管理方法。”如今，福田汽车已经创造出这种管理方法———福田特色的精益制造，并在逐步完善。