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赵福全：这三个不同的案例，展示出玲珑轮胎无论在安全、操控方面，还是在节能、环保方面，都形成了自己的核心竞争力，甚至已经初步具备了可与世界一流轮胎企业相比的研发实力。尤其您谈到的第二个例子，玲珑在与世界前三的整车厂合作时，用实际行动证明了自己不仅敢于承诺，而且有能力兑现承诺。尽管您自己还不满意，但是已经远远超出了对方的预期。我想，中国零部件企业要在国际竞争中赢得一席之地，必须有勇气，还要有实力，更要有一种不服输的劲头，不断挑战自己，取得更大的突破。

您在向对方承诺的时候，难道不担心无法兑现吗？实际上，您研究轮胎这么多年了，怎么会不知道这其中的难度？为什么会有勇气接受这个挑战呢？

王锋：我敢于接受这个挑战有两个原因：第一，我对玲珑的研发能力很自信。我父亲1987年来到玲珑轮胎的时候，就提出我们的企业文化是“重科技、抓管理、创名牌、争效益”。30年过去了，科技一直被视为公司的头等大事。我担任总经理以后，也十分重视研发能力建设，在2008、2009年金融危机时，其他所有项目都停了，所有费用都在压缩，但是研发经费一点没有减少，研发工作始终没有停止，甚至还在加大投入，强化研发平台的建设和全球化人才的招聘。同时，我一直兼任公司技术中心主任，研究总院院长。可以说，我们研发的每一项工作，我都了如指掌，很多项目我都全程参与，同大家一起攻关。当然，我有自知之明，我不是专业研发人员，我给予研发团队更多的是精神层面的鼓励以及资金、社会资源等方面的支持。他们有困难和问题时可以直接找我，能解决和支持的，我一定做到。正因如此，我对玲珑的技术水平心中有数，对玲珑的研发能力充满信心。

赵福全：这是一个风向标，是一个指挥棒，您亲自担任研究院院长等于向全体员工宣布，研发是玲珑最重视的工作之一。

王锋： 第二，整车厂提出的目标和要求越苛刻、越有挑战性，就越能体现我们供应商的价值。我们必须把压力转化为动力，全力以赴满足客户的需求。像刚才提到的刹车距离，还有电动车的续航里程等，都非常有挑战性，但我还是把任务领回来了。我鼓励大家说，挑战大意味着什么？意味着如果我们能够攻破这个难题，就可以和客户形成更加紧密的合作关系，并且通过自主研发形成我们的技术壁垒。这样我们一是缩小了自己与世界一流轮胎企业的差距；二是甩开了与我们水平相当的竞争对手；三是确保了企业的可持续发展。

实际上这两个方面是指导我们研发方向的基本出发点：一方面，玲珑制定了未来5年、10年的发展规划，对研发有明确的目标要求；另一方面，来自于客户的要求时刻指引我们修订自己的计划、调整研发的重点。

赵福全：我想所有企业都会说自己高度重视研发，但是又有多少企业真正持之以恒地认真在做？而且取得一定效果后，会不会松懈？效果不佳的时候，是否反思过自己的重视和投入到底够不够？人们说，“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”，其实对于研发来讲，道理也是一样，而王总确实做到了“再苦也不能苦研发”。这种投入、坚持和执着，最后也得到了很好的回报，得到了整车厂的认同。尤其是世界前三的整车厂，他们的认同只靠低成本、没有真实力是得不到的。外国车企选用玲珑轮胎，没有别的原因，只能是因为你的成本有优势、质量有保障、技术有含量。

这里还有一个问题。刚才您谈到，玲珑之前在招远、北京、美国都有研发中心，现在又要在烟台、上海和美国组建研发队伍，这种全球布局有利于集世界人才为你所用，让玲珑的研发能力得到快速提升。但是，从团队构成的角度，这样的多元化会不会导致队伍变成“杂牌军”？您如何确保他们各司其职、有效融合、高效产出呢？

实际上，很多中国企业发展到现阶段都面临这个问题。一方面，企业有了一定的基础，必须加紧提升技术实力，扩展业务领域，最好的办法就是吸纳各方人才，博采众长；但是另一方面，不同地域、不同文化各有不同的特点，而且这种差异将长期存在，如果不能实现各方人才的有效融合，恐怕反而会导致团队的低效、混乱。不知道您是通过什么办法，让大家都真正成为玲珑人，形成合力，为玲珑的研发大业做出贡献的呢？

王锋：您说到了一个很重要的问题。从全球布局来看，美国有美国的法律和文化，欧洲有欧洲的法律和文化，中国也有中国的法律和文化；而且中国地域辽阔，国内的差异也很大，像烟台、招远这样的三线、四线城市，和北京、上海肯定不一样，甚至同为一线城市，北京和上海的特点也不同，在城市文化和管理模式上差异明显。我认为要做好员工融合，可以从以下几个方面入手：

第一，在全球化方面，我们聘请了国外专业的人力资源等服务机构提供帮助。发达国家的服务业很成熟，我们在国外筹建研发或者销售团队的时候，先要请当地的服务公司帮助我们根据美国或者欧洲的法律法规做好方案。同时，在公司管理包括员工职责设定、绩效考核方法等方面，要充分考虑不同国家的民族和文化差异，建立适合在这个国家吸引人才、发挥人才作用的制度和标准。

第二，一定要把玲珑自身的文化建设成为国际化的文化，玲珑轮胎不仅定位为一家中国品牌的轮胎企业，更要定位为一家国际化的全球轮胎企业。在企业文化建设方面，要坚持国际化的定位，并为此开展切实工作。我们在2010年提出玲珑发展的六个国际化，包括品牌国际化、人才国际化等等，以这六个国际化为基础，我们针对不同岗位提出了相应的管理理念、合作态度和文化尊重等明确要求。

第三，我们一定要突出给人才充分的包容。企业招揽人才的目的是让他们充分发挥作用和潜力。无论对于研发还是销售人员，我们都根据岗位设定了明确的职责职能、绩效目标及引导等，让员工聚焦于工作本身，忘记自己是在一家中国的轮胎企业工作。特别需要强调的是，我们一直奉行“坚持原则下的包容”。研发人员往往个性很强，当他们出现问题、犯了错误的时候，一定要看原因是什么，如果不是思想或者态度问题，只是为了研发工作本身而出现的，我们就要选择包容，而不是责备。

第四，我们内部特别是在研发部门，倡导自下而上的工作汇报和交流机制。问题提出以后，一定要让基层的工程师发表意见，让他没有任何压力和约束地展现自己，从而感觉到有成就感。不能总是自上而下分配任务、下达指令。要让我们的员工感受到，进入玲珑以后，他不用顾虑其他，只要围绕他的职责、围绕阶段性的工作目标，放手去想、去做就是了。

第五，根据各地不同的文化，我们也组织一些活动，给予一定的经费，而且高层领导争取亲自参加。比如美国有不同于中国的节日，而美国不同的州也有不同的特色活动，这些我们全力支持他们去做，甚至会派中国团队过去和他们互动。这样在平时的工作中，大家作为一个小组，一个团队，自然感觉非常亲密，沟通非常顺畅。正因如此，我们能够在很短的时间里，聚集全国乃至全球各地的人才，并且真正发挥1+1>2的作用。

赵福全：讲得非常好，事实上吸引人才不是做门面，也不是简单做加法，如果不能凝聚合力为玲珑的事业添砖加瓦，是没有意义的。听了您的介绍，我们了解到玲珑打造出了真正国际化的企业文化，各路人马加入玲珑，一方面入乡随俗，必须履行职责、完成任务，但另一方面也绝不墨守成规，而是充分尊重不同国家、地域的文化和特点。要让全体员工都清楚，发源于招远的玲珑轮胎将走向世界，成为具有全球竞争力的国际化企业，大家都要朝着这个方向而共同努力。换句话说，在这里工作，没有地域差异、种族不同，大家都是玲珑人。

还有一个问题，我想也是很多中国企业在不断成长中都要面对的难题。您担任董事长和总经理16年，一步一步带领着企业发展壮大，这其中一定有很多人是从创业初期就和您一起并肩战斗、辛苦打拼过来的，他们往往在企业占据高位。但是当您新建研发中心，广招高层次研发人才，并给予很高的级别和优厚的待遇，甚至可能超过这些企业“元老”的时候，他们心里能平衡吗？如何处理好新老员工的关系？实际上，我认为不仅研发，制造、采购、销售、财务等各个业务板块肯定都存在这个问题。

王锋：玲珑轮胎发展到今天，确实有很多员工不仅仅是跟着我，而且是跟着我父亲一起奋斗了30年，一路走过来的，甚至还有些员工从1975年建厂就一直在这里工作。他们中不少人凭借自己脚踏实地的勤劳苦干，在公司成为一定级别的领导，甚至担任了高管。在后续的国际化进程中，新老人才之间的平衡确实碰到了一些困难和问题，我采取了几种方式来着力解决。

第一，将玲珑轮胎与玲珑集团完全剥离。这也是玲珑轮胎作为上市公司必须要做的，所谓“三独立、五公开”。这样一来，有些领导年纪大了，或者在思维和能力上已经不适应玲珑轮胎专业化、技术化和国际化的发展趋势了，那我就把他们安排到集团工作。集团侧重于三产业务，以服务为主，更看重大家的忠诚度和吃苦精神。只要认真、负责，就能在这些岗位上把工作做好。现在我们集团一共有八大产业，除了轮胎主业以外，还有其他很多业务，我会请一部分老领导、我们创业期的功臣在集团担任相应的职务。

第二，在轮胎公司的岗位上，还有一部分老同志，虽然年龄大，但还能够跟着公司的发展不断学习进步、不断自我提高，而且这个岗位还很需要他的经验以及他对企业的忠诚，那我就请他继续在这个岗位上发挥他的光和热。

第三，面向未来的发展和全球化的竞争，我们确实需要从国内外聘请一批高层次的优秀人才。他们与我们现有的一些领导，在职位上是会产生冲突的。这个时候我们更看重的是能力和水平。我会亲自去做被调整岗位者的工作，对一些为企业奋斗几十年的“元老”，我会提高他的待遇和补助，让他们感到在新形势下企业必须通过岗位调整而引入新鲜血液，但是玲珑不会忘记他们这些为企业拼搏多年的旧人。

第四，对于一些专业化、高层次的人才，我们舍得给出高待遇，不会过多考虑年资的平衡。有的时候招聘来的人真的非常年轻，但他们在各自的研究领域水平很高。比如我们现在进行力学研究，这方面的专业化人才在整个中国都很稀缺，一些硕士、博士毕业生虽然刚走出校门，但是已经具备了很高的水平，那就要给人家高薪。实际上，倒退10年甚至5年以前，很多工程师的待遇都远远超过我，甚至薪资是我的两倍、三倍。

赵福全：员工觉得企业是你的，所以你多挣点或者少挣点都没关系。但是，对于新员工的高待遇，恐怕就不是每个人都能接受了。

王锋：特别有一些很高级别的干部，表面不讲，但是心里是有想法的。这个问题也没有什么好的解决办法，我会和他们单独交流、沟通，告诉他们这是企业发展的需要。而且人家确实有这个水平和能力，如果你能行，你也可以去做；但是你不行，就只好让新人来做。

赵福全：我相信关注这个栏目的网友中，肯定有很多企业领导，听了王总的话想必深有同感吧。目前中国企业面临集体转型，过去这些年的高速发展过程中，更多的是重量不重质，而现在企业必须通过创新、通过高科技来打造竞争力。这时候新老利益、新老理念、新老制度以及新老领导之间必然产生冲突，如果得不到有效解决，企业发展就会遇到瓶颈。

说起来事情好像很复杂，但其实道理很简单：一切为了企业的可持续发展，为此每一个人都要努力与时俱进，否则就要从企业长远利益出发，坚决进行调整。但是，绝不能让那些为企业发展立下过汗马功劳的老员工寒心。

对此，我有一些观点可供企业家朋友们参考：企业经营永远不能“卸磨杀驴”、但必须要“过河拆桥”。这个比喻的含义是：如果老员工不能在核心业务、关键领域跟上企业发展的步伐，那就不能再带着他们继续前进了，必须及时调整他们的岗位，把他们放到更合适的位置上，这样他们还可以发挥一定的作用，这就是所谓的“过河拆桥”。拆掉旧桥的目的就是让那些能力跟不上企业发展的老员工可以“留在河对岸”继续发挥作用，但不允许他们继续跟在“大部队”里影响公司未来的发展。只有拆掉旧桥才可能建好新桥。但是绝不能让他们的待遇下降，更不能让他们直接下岗，那就成了“卸磨杀驴”，这样员工很难建立起对企业的信任和忠诚，毕竟今天的得力员工明天也会成为“老员工”的。这就好比作战时不能带着伤员继续行军打仗一样，但是我们也绝对不能把伤员弃之不管，而是要把他们安置在后方好好养伤。

现在看来，玲珑轮胎在这方面处理得不错。玲珑这一路走来，能够披荆斩棘，做到今天市值300亿、年销售额100多亿，并在全球布局，显然是有原因的。听了王总的介绍，我感觉您的管理思路是清晰的，举措也是到位的。

下面我们谈谈另外一个话题。您父亲带领企业二次创业，使玲珑取得初步的发展，而您是在29岁时就接掌帅印，领导玲珑继续前进。29岁这个年纪，很多“富二代”还在享受着快乐的生活，而您已经接下了总经理的重担。我们也已经认识很多年了，我一直觉得您真的挺不容易，这么年轻就担起这么大的责任，是什么在支撑着您呢？在过去这16年中，您作为企业家的创业历程难道一直都很顺利吗？有没有遇到困难？最难的时候是怎样的？

王锋：我觉得自己并不算是“富二代”。我是1993年大学毕业后进入到轮胎厂的，那时候玲珑还是集体企业，我也是从工人、班长、车间主任、副厂长，一步一步干起来的。虽然我父亲是厂长，但作为一家县级市的企业，特别在计划经济体制下，他的工资待遇也是比较低的。

后来我担任总经理以后，经历了很多困难，有好几次都有过快要崩溃的感觉，真的是非常艰辛。这里我说两个印象最深的难关。

第一次是在2001年，那时候企业刚刚完成改制，我被董事会聘为第一届总经理，我们第一个战略决策就是要生产子午胎。2001年玲珑已经进入了中国轮胎企业前10的阵营，但是我们靠的是斜交胎。子午胎和斜交胎的区别就相当于彩色和黑白电视机。早在上个世纪80年代，原化工部就已经规划了全国12家子午胎定点企业，而我们1987年才有斜交胎的生产许可证。从1994年起，招远市政府每年工业企业一号文件都是研究玲珑生产子午胎的问题，一直论证到2001年，就是玲珑改制、我接手总经理的时候，斜交胎已经越来越难满足市场需求，玲珑也已经连续两年亏损。所以，我下定决心要生产子午胎。

当时企业的流动资金只有一千多万，工商银行作为我们的合作开户基本行，承诺给我们提供4000万流动资金，1.2亿项目贷款。前提是工商银行当时名下有一家轮胎厂，有2000多万的不良贷款，要求玲珑接手这家亏损厂，并承担相关债务，也就是帮工商银行把这个包袱背下来。另外，我自己又集资了1600万。可是当时上马一条产能30万套卡车子午胎的生产线，按行业惯例需要投资6个亿，资金压力非常大，看起来根本没法做。当时我对自己讲，不上技改等死，上技改可能早死，但是就算早死，我们也不能在这等死。于是我们就拿着这么点资金，开始了玲珑子午胎的第一个项目。30万套产能是达到经济规模的下限，要一起购齐这些设备我们连订金都不够，只能是6万套的设备，10万套的设备，分拆着采购。事后证明，我们当时的决断是正确的，由此开始走在了行业的前面。

很快工商银行承诺我们的资金到位了，农业银行、交通银行也为这个项目注资，短短不到半年时间，资金就到位了三个多亿。后来我才知道，银行与其说是看好这个项目，不如说是更看好我父亲和我，他们觉得我们父子俩是白手起家，既然敢于围绕行业高端产品大干快上，一定能够做成。另外招远市政府也很支持我们，一期项目用地只有200亩，但政府一次性为我们规划了1000亩地，叫作千亩轮胎工业园。于是我们一边加快建设，一边追加设备采购数量，最终仅仅用了11个月零10天时间，就实现了产品下线。

记得那时候我经常出差跑市场，晚上10点、11点才回来，也还要去工业园看一眼才睡得着。看到工地上大家没日没夜地加班，让我非常感动，同时也很感慨。当时想的是，我什么时候才能不负政府期望，把这1000亩地都建好啊？而现在玲珑在招远工业园区的占地是3000多亩，在德州和柳州各有1000多亩，在泰国接近1000亩，仅轮胎主业合计就有近7000亩地，这些都是16年来玲珑快速发展的结果。

第二次是在2013年，我们公司上市前。我们遭遇了一次银行的爽约，导致了很严重的危机。当时我们在一家银行有2亿左右的贷款，其中有5000万即将于8月中旬到期。这时银行新上任的支行行长过来找我，说王总能不能把2个亿一起在8月份还掉，因为我们内部要做一些调整，我保证9月上旬再把2个亿贷给你。我马上就问了财务，财务说我们可以用流动资金提前还贷，但银行必须保证9月上旬把资金贷回给我们，否则现金流会有问题。既然双方是合作关系，她也承诺了会把钱再贷给我们，我就同意把2亿贷款一次性全还了。结果到9月10号她并没有贷给我们，到9月20号和我们谈，贷款利息要增加，否则银行批不下来。因为银行批贷款是按照利率由高往低往下发的，利率越高越先发，可能要比基准利率上浮20%-30%。

我们当时规模相对还比较小，一下挪出2个亿的流动资金，影响非常大。我说我理解你们银行业务内部调整，也理解要提高利率才能尽快拿到贷款。我们十一长假后马上另有一笔贷款到期，所以无论如何请在9月底以前把这2个亿贷给我，利息需要多少就直接告诉我，但时间一定不能再晚了。而且如果说总额度紧张不能给2个亿，能给多少也提前告诉我，因为银行授信我们还有，可以从别的银行想办法。她说没问题，20号后争取给我们第一笔贷款。我就放心地出差去美国了，结果到28号我要从美国回国时，财务总监打电话告诉我，王总，麻烦了，某某银行的2个亿贷款一分都没给我们，马上就要十一放假了，之后我们又有一个多亿要还款！

赵福全：当听说这两个亿的贷款没有拿到，马上又有贷款到期的时候，您是一种什么样的心情？

王锋：从美国回来在飞机上的十几个小时，我是如坐针毡，简直喘不过气来。那种感觉就像你站在凳子上，凳子只有一条腿着地，你脖子上还挂着一根绳子，凳子随时就要倒下，你就会被绳子吊死。本来我平时坐长途飞机，十几个小时不睡觉，看材料、读文件都没问题。那天估计是脸色难看极了，空乘过来问我两次，先生您有没有什么问题，需不需要看医生？

后来我从北京下了飞机直奔济南，各家银行的山东省级分行都在这里。我找到与我们合作比较好的工商银行、招商银行、交通银行等等，这家银行贷款三五千万，那家银行贷款六七千万，最后总算在30号前凑齐了一个多亿，把10月8号到期的贷款还上了。

赵福全：那时候您应该已经历练成熟了很多了，不过也就40出头吧？

王锋：41岁。

赵福全：我们看到的往往都是成功企业家外表的风光，可又有谁能真正体会这背后的艰辛呢？王总29岁开始担任总经理，这一路走来，从技术升级，到全球布局，从成功上市，到产值激增，使玲珑向着成为受人尊敬的国际化轮胎企业不断前进。这其间当然不乏各种各样的鲜花和掌声，但听了他分享的这些故事，恐怕我们才能理解这份成绩是多么来之不易。

刚才第一个故事里，刚当上总经理的王总决定上马子午胎的大项目，而当时资金非常有限，可以说是力不从心。但王总顶住了压力，看准了机会，毅然决然地做出了战略抉择，从而开启了玲珑辉煌的新征程。那时候王总还不足30岁，尽管有老董事长的出谋划策和坐镇撑腰，但一线的经营压力和各种难题，还是要王总自己来面对和解决。

而在第二个故事里，这次危机的压迫感让我们感同身受。实际上，企业的正常运营不是看有多少产值，也不是看有多少利润，而是要靠现金流的支撑。现金流一旦断裂，对企业来说是致命的。正因如此，王总形容自己是踩在了一条腿的凳子上，脖子上还挂着一根绳子。网友们可能听了都会觉得紧张，而王总身临其境又是什么感觉？

所以，我们的企业家真的非常不容易。他们承担着巨大的责任，理应得到社会更多的理解和支持。刚才和曹德旺董事长交流，他讲没有真正从零开始创过业的，实际上不能算是企业家。对您而言，成为少帅听起来很风光，但实际上哪有那样简单。“少”是因为年轻，而“帅”不仅仅是个职务，更意味着必须领着千军万马打仗，并且还要打胜仗。

当前，汽车产业正在发生翻天覆地的变化，对轮胎行业而言，也要面对消费者更安全、更节能、更环保的需求，同时各项法规标准也日益严苛。在此前景下，您如何看待未来轮胎在汽车产业里的地位、作用及其发展趋势？玲珑准备采取什么策略来应对这场变革？