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韩永贵：我认为一家零部件企业在成长过程中，一定要具备自己的核心能力。这一方面要靠自己的努力，另一方面也要靠市场的带动。我刚才说过，海纳川的一个巨大优势就是可以依托北汽集团，获得稳定的市场带动。而集团在产品开发中提出的一些核心技术要求，实际上正是零部件企业满足整车厂诉求的重要方向，这对海纳川以及其他外部零部件企业来说，都是一样的。有的领域海纳川已经具备了承担的能力，就由我们单独来做；有的领域海纳川确实还没有覆盖到，那就需要与其他供应商合作来承担。对此，我有以下认识与大家分享。

第一，这个过程本身就体现了市场的带动作用。就像刚才我讲到的海纳川的布局，其实就是定位于满足整车发展的需求，是北汽总体产业链的一个重要组成部分。也就是说，是北汽集团的发展引领着海纳川进行自身的布局和提升。

第二，从零部件企业核心能力的培养上，本来也需要紧紧把握住整车厂的需求方向，努力去开发新产品、新技术，来满足其要求，只有这样才能持续地获得整车的带动。

第三，零部件企业自身还应该有更前瞻的思考，要从战略的角度来把控汽车技术未来的发展方向，并为此做好储备。比如现在整车在向电动化、轻量化、网联化方向演进，需要很多全新的零部件提供支撑，而且可能整车厂也并不完全确定需要的是什么。这种时候如果零部件有超前的储备，就可以前期介入，与整车厂紧密互动，这样成长的机会就会更多，与整车厂的关系也就会更紧密。

比如围绕着轻量化，当然实际也是在北汽集团大战略的引领下，海纳川很早就有了相应的生产基地布局，我们在四年前就已经在山东的滨州建立了轻量化零部件基地，这也是集团化的轻量化基地。那里有一个全球领先的铝水制造基地，也是世界财富500强企业，同时我们有一个得天独厚的条件，因为滨州就是我们渤海活塞公司的所在地。我们围绕着发动机零部件、汽车结构件的轻量化，开展了许多工作，现在基地已经初步成形。目前，已经投入了30多个亿，未来将达到百亿的规模。

又如围绕着电动化，现在“大三电”即电池、电机、电控，整车厂做得越来越多，而新能源汽车也是北汽集团的重要战略方向，所以整车板块更要把电池、电机、电控做好。同时在“小三电”即电动空调、电动刹车、电动转向，以及其他一些领域，新能源汽车对于零部件都有一系列的新要求，这就需要海纳川超前储备。目前，在电驱动、传感器、电动空调、节能的起停技术等方面，我们都已经进行了战略布局，也寻找到了合作伙伴来共同推进。

总之，零部件企业按照整车企业的发展战略，超前进行思考和布局，才有可能跟得上产业发展的大势。在这个过程中，不仅企业规模可以得到扩展，而且包括技术体系在内的核心能力也会不断得到完善。当然，这样做难度是很大的，需要认真钻研，不懈努力。实际上世界上比较先进的一些供应商，也都经历过这个阶段，由各自关系紧密的整车厂带动其超前发展，提升实力。并且那个时候，世界汽车市场的竞争还不像现在这么激烈，产业变化也没有这么快，它们跟上整车厂的步伐相对容易。而如今中国零部件企业顶着巨大的市场压力，必须在激烈竞争中快速提高核心能力，挑战更大，不过这也可以激励我们更快更好地创新。

赵福全：实际上，北汽集团投资成立海纳川，不是简单为了集团整车板块的发展，也是为了把零部件产业做大。现在北汽集团4000亿的营收中已经有500亿是来自于零部件业务了。而从集团整体战略的角度出发，还希望海纳川能有进一步的发展，占领更大的市场份额，把北汽的零部件产业在北京乃至全中国、全世界做大做强。因为是自己的零部件企业，一定会为北汽自主品牌提供支撑，也可以为北汽其他合资品牌以及外部的其他车企提供支撑。这两者之间相辅相成，但又相对独立。最终的诉求是整车板块把整车做好，零部件板块把零部件做好，双方合作共赢、协同发展。在一些零部件领域，海纳川已经具备了较强的实力，北汽集团的整车企业就会率先受益，包括技术、价格、时间以及供货量等方面，海纳川都肯定会有所倾斜；另有一些领域，海纳川还不够强，那这部分就开放给外部供应商，同时海纳川也会去布局，通过并购、合资及合作等多种方式加快提升。

也就是说，作为海纳川的董事长，您既要辅佐好北汽集团的发展，更要把自己的零部件产业做好。就像您刚才谈到的，一些新的关键技术领域，北汽集团有需求，而海纳川还不掌控，可能其他供应商也不完全掌握。这种时候，海纳川就要先行一步，超前布局和投入。这既是为了北汽集团的未来，更是为了海纳川的未来。

这就带来另外一个问题，我知道您在没有到海纳川之前已经在北汽工作了很多年，对整车厂非常了解。北汽集团有负责采购的老总，他要为零部件采购定供应商、谈价格、签商务合同。如果海纳川与外部的其他供应商同时来竞标一个零部件，采购老总会怎么处理？作为北汽集团投资的零部件企业，海纳川在参与北汽的竞标时有没有优待？还是说只在同等条件下优先选用，否则北汽仍会以客观公正的立场拒绝海纳川？

韩永贵：这个问题还是要从集团整体发展战略上来讲，整车和零部件同为北汽集团的主营业务，这个定位非常清晰。所谓主营业务，就是最核心的业务。相应的，集团对整车有明确的要求，对零部件也有明确的要求。集团在对整车板块的考核指标上，每年都会要求提升内部的配套量，当然提升的幅度根据情况有所不同，这就保证了整车板块一定会带着海纳川共同发展。

同时，集团也考核我们零部件板块。除了质量、供货期、产品开发之外，要求海纳川开拓外部市场的比例每年都要提升。具体来说，近期给我们提出的目标是到“十三五”结束内部和外部市场占比达到50：50，而现在是70：30。这样一来，集团就在战略导向上指明了方向，一方面集团会拉动海纳川，内部市场的配套还会增长，另一方面也给海纳川压力，让我们加快扩展外部市场。

在参与北汽整车采购时，第一，我们必须和外部供应商一起参与竞争，这是一个基本要求；第二，在同等的价格、质量，而供货可以优先的情况下，才会被选用。虽然海纳川是内部企业，但是不能以牺牲质量、牺牲成本为代价给我们订单，零部件现在早已经是一个供大于求的买方市场了。

赵福全：海纳川也照样要报价，要和外部供应商竞争？那怎么体现“自己人”的优势呢？是不是有时候为了整车的利益，海纳川也会有所牺牲？比如不赚钱甚至赔钱接单？所谓局部战略服从整体战略。

韩永贵：我们也要报价，正常竞标。但是海纳川还是有一个优势，是别人比拟不了的。因为我们和整车板块是在同一个集团里面，在产品开发过程中，整零沟通肯定是最顺畅的。相较于外部供应商，我们可以获得也提供更加全面即时的信息。海纳川有自己的技术部门，可以随时找整车部门交流，更快更好地了解整车部门的诉求。在试验试制的过程中，出现什么问题我们可以最快速度赶去处理，解决问题。

这里面除了市场规律的要求之外，还有行政体系的力量——很多时候就必须这么办，要不惜一切代价把事情做成，根本没有讨价还价的余地。就像我刚才说的，支持自主品牌的时候就不要考虑最后会不会赔钱的问题，这才能充分体现集团化的效应，也是我们作为集团内部企业的一个责任。这是外部供应商很难比拟的，赔钱的买卖他们肯定不干。

当然，整零合作也是一个不断磨合和完善的过程，北汽集团特别注重强化战略一致性和协同机制。在经营方面，我们每年都要召开一到两次“整零协调会”，集团各相关的老总和零部件的老总坐在一起，大家沟通一下现有产品供应中存在的问题，也共同交流和展望一下未来，讨论如何在竞争中持续提升、不断进步。这种方式有利于大家更好地沟通，更快速地发展，这是我们一条很大的优势。

赵福全：刚才您实际上回答了很多企业家关心的问题，即究竟应该如何把握好整零之间的关系。整车厂需要发展零部件业务，否则在起步期没有足够的供应商支持；可是整车厂发展起来了之后，如果还是无原则地使用自己的供应商，就会导致产品失去竞争力。在同一个集团下的整车和零部件板块，它们之间的关系还是要由集团大战略决定。如果说培育发展零部件就是为了让整车更有竞争力，而不管零部件的死活，那么到最后零部件企业也不会有竞争力，无法真正提供有效的支持。所以一定是整车要做好，零部件也要做好，两者互相协同，互相支持。这样才能让整车更有竞争力，反过来整车的提升也会带动零部件的进步。

北汽集团孵化海纳川的目标就很明确，既要把整车做好，也要借助整车板块的拉动，来打造一个独立的、具有市场竞争力的零部件板块。这就要求北汽的整车必须把一定的配套份额给海纳川，不是可用可不用，而是在相近的条件下，必须采用；反过来也要求零部件必须不断成长，最终要在外部市场上打拼出一片天地。所以，集团考核海纳川的不只是给内部供了多少货，取得了多少盈利，更要考核海纳川在外部市场的份额，因为外部市场份额才决定着海纳川未来能否独立发展。即使在内部供货上，也会通过公开竞标和商务合同来挑战海纳川的成本、质量和供货能力，既避免双方过分依赖，也激励海纳川持续进步。

您也提到了很重要的一点，同属于一个集团公司，一定要把独特的内部优势充分发挥出来。这个优势就是整零之间可以资源共享，可以充分沟通，可以前期介入，甚至早在整车产品策划阶段零部件就可以介入。而且零部件可以对一些集团需要的关键技术和关键零部件进行战略投入，哪怕有所损失也提供配套，这是外部供应商做不到的。所以，整车集团孵化的零部件企业能不能有效参与竞争，并不只是零部件的问题，也不只是整车的问题，关键还是要在集团大战略的指引下，在有针对性的考核机制下，实现有效协同，发挥相互支持、相辅相成的作用。

接下来咱们讨论一下海外发展的问题。现在，很多中国企业都说要走出去，一些零部件企业甚至已经先于整车企业走出去了。其实从欧、美、日、韩汽车企业的发展历程来看，应该是整车先走出去，然后零部件才跟进。但是中国整车厂由于种种原因，还没有足够的竞争力打入发达国家市场。而一些优秀的中国零部件企业，由于和合资企业在中国建立了合作关系，已经有条件走出去了。那么，海纳川准备如何走出去？是跟随北汽的步伐，还是自己先去尝试？如果要走出去，海纳川需要什么样的实力？如何才能长期站稳脚跟？

韩永贵：我想首先要把零部件走出去到底为了什么的问题想清楚。就像整车走出去是为了抢占市场份额，还是为了卖车赚钱，又或者是为了给我们的产能和技术提供一个输出口？目的不同，打法是不一样的。海纳川在“十二五”期间已经在国际化方面进行了一些尝试，我们对于走出去要干什么一直非常清楚，我们的定位很清晰。

第一，首先是为了海纳川自身的发展和提升。我们走出去，与国外企业合作也好，收购也好，目的都不是简单地把外国股东变成中国股东，而一定是通过走出去来学习我们缺少的东西，或是将其引进来。这是我们最重要的目的之一。

第二，在海外发展过程中，海纳川给自己的定位主要还是要依托整车。比如说根据集团整车海外发展的需求，到海外建厂或收购当地企业。因为海外征战非常不容易，有时候你觉得自己出去后能获得订单，但其实外方不一定愿意与你合作。而如果依托于整车的需求，就容易得多了。同时，满足整车需求的能力本身也是海纳川非常重要的核心竞争力。

第三，也是为了开拓外部市场。过去中国出口很大程度上是为了换汇，而现在没有这种压力了，就是因为企业需要开拓国际市场。这就是海纳川的海外发展战略，也是我们在过去实践中得出的结论。

根据上面的战略，海纳川的国际化发展分为以下几个方面。

其一，为完善自己的体系、提升核心的能力、及时补足短板而布局海外，特别是实施国际并购。在欧美国家，有许多优质的小巨人企业，在一些细分市场做得特别好。这些企业有实力但没规模，而我们正亟待提升实力，进行并购重组就是很好的策略，因为我们显然不能事事都自己从原始创新一点点做起。像工业4.0的很多智能制造技术，完全可以通过收购技术领先的小型外企来满足我们的需求。

其二，可以依托整车厂提供的机会进行一些战略性的合作。例如，海纳川这些年来就得益于北汽集团与国际伙伴的密切合作，我们和戴姆勒奔驰建立了很好的关系，他们已经把海纳川作为其零部件在华本土化的一个重要合作伙伴，而且会直接提供帮助。比如说哪件事情就明确交给海纳川来做，如果觉得我们的技术实力或者某个方面稍微有所欠缺，他们可以给予指导，或者介绍一个很好的伙伴来与我们合作完成。这样原本可能并无合作意愿的外部优质供应商，为了戴姆勒奔驰的订单，也会与海纳川开展合作了。而且这种合作不是外方拿技术、我们给市场那么简单，而是我们要求必须在中国建成什么样的研发能力，并实现中国与全球基地的协同，产品要一起同步开发，这对于海纳川的提升帮助很大。

其三，内部现有的产品出口海外，则完全按照市场化的规律去做。也就是说，要提供我们真正有优势的产品。海纳川一直坚持同时开拓国内和国外两个市场，而我始终认为，开拓国外市场对我们是更为严峻的考验，也是自身能力的更好体现。比如渤海活塞，还有北汽模塑，都考虑在墨西哥推进业务；而英纳法天窗的业务更是遍布全球。

海纳川就是通过这样三个途径来推进实施海外战略的，这个过程也使我们得以不断扩大规模和积累经验。同时，我们很注意共赢发展，充分考虑外方的诉求。比如我们会帮助并购的企业思考如何保持原有的市场，如何在中国寻求更好地成长。我助力你在中国发展，而你把更多的核心要素拿到中国来与我们共享，包括技术，也包括团队，最终双方各取所需。