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赵福全：听了韩总的介绍，我感觉海纳川的战略主线是清晰的。无论是给集团内部供货，还是开拓外部市场；无论是海外并购，还是合资合作，最核心的问题始终是要把海纳川打造成一家什么样的企业。这个大战略，决定了其他所有的子战略。而您的答案是，海纳川最终要成为一家在世界上有竞争力的零部件企业，一切都要朝着这个目标而努力。从这个根本目标出发，并购或者合资并不是海纳川用资本来买人家的企业，来占领对方，也不单单是为了拿到一定的市场份额，而是要通过走出去来增强自己的实力，包括核心技术的掌控能力，也包括管理运营的能力提升，要尽快补齐短板，以便早日把海纳川做强。同时，走出去要面对激烈的竞争，陌生的市场，不同的法规，这本身也是对海纳川市场竞争力的一种锤炼。

您还谈到了非常重要的一点，实际上合资合作并不是简单的利益分成，更是一种优势互补和机遇扩展。像北汽和奔驰之间良好的战略合作伙伴关系，就已经给海纳川带来了机会。奔驰这种顶级的豪华品牌对于产品的技术含量和品质有非常苛刻的要求，海纳川要给奔驰供货，就必须能够与其同步。反过来，奔驰也深深认识到海纳川在成本控制能力、市场反应速度等方面的优势，而对于海纳川在核心技术方面的不足，奔驰可以通过自己的一些资源，来帮助海纳川进步。当然，海纳川提升后也会让奔驰的产品更有竞争力。所以对于海纳川的北汽背景，我们不要只看到受限的一面，实际上也有受益的一面，如果不是诞生自北汽集团，可能奔驰不会有那么强的信赖，也就不会有顺畅的合作了。

下一个问题，海纳川下属的企业有自己独资的，也有合资的，还有全资收购的。在经营这三类不同企业的时候，您的侧重点和策略有什么不同吗？又为什么会有收购、合资控股以及合资参股的不同选择呢？

韩永贵：这其实还是按照我们总体的发展战略，在不同的阶段有不同的举措。成立初期，海纳川还很弱小时，为了快速提升，我们确定了只和全国前三甲以及世界顶级零部件企业合作的战略。在那个阶段合资就比较多，很多时候都并不控股，有占合资企业30%、20%股份的，甚至也有只占十几的。通过这些合资，确实快速提升了海纳川的技术和管理能力，也积累了经验和资本。当然，当时主要是因为我们背后有强大的北汽，这些企业才会愿意与我们合资。

随着我们不断发展壮大，为了更好地参与竞争，海纳川主要采取两种方式：一个是控股合资，一个就是收购，目标都是快速提高核心能力，补足关键短板。这些就是主营业务了，或者说是完全受控的业务。我刚才没有讲，集团对海纳川的考核，除了要求开拓外部市场之外，还要求我们的主营业务每年都有大幅度的提升。在这方面，集团给我们提的目标是到“十三五”结束主营业务要占到60%。比如今天海纳川有500亿的销售收入，主营业务就要达到300亿，现在还达不到，不过已经有200多亿，比较接近了。

此外，除了收购和控股，海纳川还围绕着自己的核心能力进行重点培育。收购从理论上讲是完全属于你的，但在运营方面主要还得依托其原有的团队，国外企业更是如此。比如我们收购的英纳法，管理体系、运营模式都照旧，全球3000多名员工都在国外，海纳川只是在监事会派人监督，在经营层派人参与。而我们的重点还是在本土培育独立的具备技术能力的供应商，这也是我们的主营业务。

可以说，在不同的发展阶段，海纳川都是按照当时的不同需求来实现提升的。到现在我们在合资时股比基本都是50：50了，很多时候更是控股的，对方也都愿意接受。因为海纳川已经有了一定的实力，可以更好地发挥北汽的集团化和国际化优势。我们新成立的一些合资企业，就是在这种战略背景之下诞生的，实际上还是借助股东北汽的优势来支持海纳川的发展。比如戴姆勒与北汽集团的合作非常紧密，其在华发展战略和北汽以及海纳川的战略是契合的，我们当然应该一起合作，使双方的发展战略都能更好地实施。

赵福全：合资企业中应该说北汽和奔驰是较为成功的一个典范。那么，海纳川与奔驰具体是怎样开展合作的呢？

韩永贵：现在海纳川和戴姆勒集团负责采购的领导，建立了两年定期会晤的机制，董事级的会晤由我出面，在战略上共商布局，尽可能去满足戴姆勒的需求，不只是在中国的需求，也包括全球性的需求，通过海纳川的海外业务提供支持。

同时，戴姆勒对我们产品能力的提升给予了很大的帮助。近两年来海纳川有一个明显的转变趋势，就是低附加值的零部件产品逐渐向高附加值的产品转变，供货对象由自主品牌向合资品牌进而向高端合资品牌的扩展，我们给奔驰的配套量比过去有了很大的增长。目前，奔驰大概占到海纳川整个业务的1/3以上，支持力度非常大。

此外，我们还围绕着戴姆勒的供货伙伴，探讨进行深入的合作与交流。这样就不只是与北汽奔驰合资公司合作，也与奔驰的其他供应商合作，获得技术支持或援助，从而极大地带动了海纳川自身能力的提升。

赵福全：贯穿始终的主线就是一定要把海纳川做强，各个方面的举措都是为了这个目标。单独来看，好像每一件事情都互不相关，但放在一起来看，就会发现所有这些努力都是在为海纳川做强进行布局。从参股到控股、并购，这其中的选择既有历史的因素，更是海纳川不断进步的明证。从一开始的参股做起，通过把北汽的市场提供给合作方，来换取核心能力的提升；到后来逐步发展壮大，业务不断拓展，合资的股份也逐渐增加，达到50：50乃至控股了；还有些企业一定要控制，就直接并购过来，使其服务于海纳川的整体战略。并且在这个过程中，北汽集团的合作伙伴也发挥了重要的作用。

当然，有这么多资源，如何打好这副牌，也非常挑战您作为领军人的思考深度和管理能力。您原来在整车厂工作，做整车也不容易，但还是可以沿着研产供销一条链条来打通。现在您执掌零部件集团，情况恐怕就更复杂了，因为每一个零部件的技术诀窍都不相同；同时，海纳川既要服务于内部，又要服务于外部；更不消说，还有参股、控股、并购以及自己培育的多种类型下属企业，每一种业务模式都不一样。在这个过程中，要协调好各方资源，共同为真正实现做强海纳川这个战略目标服务，其困难可想而知。不知道您觉得工作中最大的难点在哪里？又是如何克服困难的？

韩永贵：我们一直在不断努力。就我个人这些年来的实践体会而言，高层达成共识，形成战略协同非常重要。近四年，我几乎和所有合作伙伴的投资人都见过面，有的是在会议上，有的是定期来访交流，我和他们深入探讨双方的战略和未来的发展，也一同商议如何更好地合作。很多合作伙伴的直接诉求是开拓中国市场，但从长远来讲，双方都希望保持乃至提升核心竞争力，这方面对方可能比我还关心。在与合作伙伴交流中，我都会谈到怎样更好地与北汽整车板块合作，怎样开拓北汽之外的市场，怎样形成长期的竞争力，在这些问题上双方其实是高度一致的，这样就很容易建立其良好的合作机制。

赵福全：除了合作伙伴以外，海纳川还并购了很多企业，这些并购得到的资源是如何整合形成合力的？要成为具有全球竞争力的零部件集团，海纳川必须形成自己统一的企业文化，问题在于怎样才能让大家统一思想、协同作战？个人认为，这可能是所有中国企业走出去之后必然要面对的最难问题之一。像英纳法自身实力很强，由于经营遇到困难，变成了海纳川的子公司，但是您怎样让它不仅从资本上，而且从内心里真正变成海纳川的一份子呢？这其中既有价值认同的问题，也有不同民族和企业文化的问题。

韩永贵：无论是合作伙伴，还是并购对象，首先还是要在战略层面上与北汽以及海纳川相互理解、达成共识。我会和他们谈北汽未来的战略，一定要让他们充分理解北汽的战略，这样在具体工作中他们才会执行到位。同时，要把重心放在能力的提升上，我和很多合资及并购企业的领导讨论的都是如何提升本土化的核心能力，包括派来更优秀的人员，引入更先进的技术，这是我最关心的两点。而在中国开拓市场的工作，完全可以交给中国人来做，肯定会比外国人更擅长。

其次，我们内部对各种不同资源和业务的管理也确实是一大难题，必须以海纳川的文化来引领和统合，要让我们的企业文化逐渐渗透到各个企业中去，让大家按照大体趋同的方式开展工作。我们也一直在朝着这个方向努力，比如在一些重大活动上做一系列安排，包括每年我们开团拜会，都会把外方领导及其家属请来，不是为了凑在一起更热闹，而是为了让双方融合得更顺畅。让他们体会到中国文化的特色，认识到海纳川具有包容开放的企业文化和深厚的内涵。

最后，在具体的运营管理中，海纳川也在逐步摸索，怎样才能让合作伙伴更好地融入我们的体系，同时又能把他们自身的优势发挥出来。这一点和合作伙伴的领导以及海纳川派驻过去的领导有很大的关系。在海纳川乃至整个北汽的体系中，我们有一个很好的做法，形成了一套派出人员的管理机制。不只零部件板块，整车板块也是这样做的，当然因为业务领域多的关系，海纳川这边派出的人员更多，有七十多人。所有派出人员都由我们海纳川自己来招聘，我们对这些人员进行培训，让他们理解海纳川的战略规划，管理思路，以及如何与整车板块有效协作等。这样就使海纳川的理念可以通过派出人员，在其所在企业的董事会、经管层中得到体现，并且慢慢影响其他领导。此外，这些合作伙伴也都纳入我们统一的管理体系中，无论是质量管理体系、成本控制体系，还是规划体系、预算体系，海纳川集团内都是一样的规则，这样各方资源就可以很好地协同运作，从而在总体上基本确保合作伙伴都能满足我们的要求。

赵福全：毕竟大家都隶属于一个集团公司，必须共同承担相应的指标和任务。我想如果出了问题，合作方也要买单吧？

韩永贵：是要买单的，或者说我们要一起来面对困难，分担责任，分享成果。就像我刚刚讲的，我们之间有很好的交流和沟通，包括远期的、战略上的，也包括当前的、战术上的。要让他们理解未来值得期待，让他们明白彼此是真朋友，大家是利益共同体、命运共同体、发展共同体。有了这个共识，我们遇到困难时，他们就愿意提供支持，因为知道未来我们一定会回报他们。通过这一系列的工作，我们就把各方资源凝聚成一个统一的体系。我觉得，现在已经形成了一定的良好氛围，当然还需要持续完善。这里面也有历史遗留的难题，海纳川出资的企业目前总计有60家左右，但有不少是前期少量参股的企业，不太容易整合。而真正控股、并购的主营业务大约有三四十家企业，目前这些企业总体而言已经能够与海纳川协同发展，按照海纳川的战略来推进执行，不管是北汽集团采购方面的一些诉求，还是关键领域新产品的布局开发，他们都能服从海纳川的战略。

赵福全：并购的这些企业能感受到自己是海纳川的一份子吗？海纳川又是通过什么举措，让他们有这样的感受呢？

韩永贵：这确实有一个过程。比如英纳法，刚收购的时候，他们觉得就是换了一个投资者而已。这也让我们自己开始反思，比起原来的投资者，我们究竟能给他们额外带来什么？如果说是中国市场，那开拓起来还需要时间；而他们原来既有的国外市场，老实说海纳川也不一定能帮上什么忙；而如果去开拓新的国际市场，不如就让英纳法自己来，提海纳川的话，别人也不知道。

于是我们首先做了比较好的顶层设计，通过监事会进行总体监管，但给他们董事会充分的授权，日常管理和业务开展总体上也是依靠他们自己的团队。然后我们引导英纳法将其优势与中国大市场相融合，这方面他们自己做不了，或者说肯定没有我们中方做得好。也就是说，我们进行优势互补、资源共享。

在此基础上，通过两年的运行与磨合，海纳川再慢慢向他们展示我们的优势，包括我们对整车的理解、我们的成本管理、甚至也包括我们的质量管理，这些方面英纳法都有提升的空间。我们也据此有针对性地进行了一些人员调整，让他们切实感受到我们的帮助，充分理解我们提出的“一个团队，一个梦想，一个家庭”的理念。英纳法的总部在荷兰，但因为纳入了北汽大家庭，近几年来在中国市场上获得了很好的发展，包括成为奔驰的供应商，我想这也从一定程度上表明海纳川整合英纳法的成功。我不敢说现在海纳川已经得到了百分之百的理解和支持，毕竟互相融合需要一个长期的过程，但是我相信至少英纳法的管理团队已经认识到，和海纳川在一起，给双方都带来了更好的发展机遇。

赵福全：像博世这种大型的零部件集团公司，经常要进行很多兼并重组。您觉得这对海纳川的发展有借鉴意义吗？

韩永贵：肯定有借鉴意义，当然比起国际巨擘，我们目前的并购做得还不大。但是无论规模大小，在并购过程中我们都会遇到相同的问题，比如说文化冲突、业务整合以及人员的使用等，所以可以有很多经验值得借鉴。但是也要保持自己的特色，从中国企业的角度来说，我觉得中国文化还是比较有优势的，这是老祖宗传下来的，我们做事情很注重情感，我们的文化也比较包容。我们应该充分发挥这个优势，再加上中国巨大的市场以及发展潜力，这是其他国家无法比拟的，这样我们的并购整合就更有可能获得成功。

赵福全：我认为今天这个话题与韩总交流非常合适，因为您管过整车，现在又管零部件，可以从两个维度来看问题。零部件的业务比较繁杂，国内外的市场都要兼顾，但您的思路很清晰，各方面的工作都是为一个战略目标服务的，就是一定要把海纳川做强。为此要有自己的核心技术，要形成自己的完整体系，也要通过合资并购弥补自己的短板，从而集成合力、加快发展。在这个过程中，你谈到首先要让海纳川所有的子公司都理解集团的大战略，都有认同感，进而形成统一的企业文化。当然各地可以有民族和地方的文化差异，但是在企业文化层面，只能是海纳川特有的文化。

您也谈到中国的大市场以及未来的潜力，但同时中国市场也非常复杂，外方进入并不一定能够成功。所以海纳川并购外企之后，要让他们借助海纳川的力量，在中国取得更好的发展，这是原来的投资者做不到的，这样他们就会更积极主动地向海纳川靠拢。还有一点，中国企业可以部分借鉴国际顶级零部件集团的经验，包括他们的体系、流程、标准等等，但是在企业文化建设上完全可以有自己的特色，要给予合作伙伴足够的包容和人文的关怀，让大家对海纳川都有认同感和归属感，真正形成“一个团队，一个梦想，一个家庭”。

最后一个问题，您希望五年或者十年之后的海纳川能成为一家什么样的企业？怎样才能使海纳川早日成长为这样的企业？另外，为了实现这个目标，您对国家、对产业，也包括对北汽、对合作伙伴们，有怎样的期望或者诉求？

韩永贵：从海纳川的长远目标来讲，我们一开始就致力于成为国内一流同时具有国际影响力的零部件集团公司，这与我们的企业文化与内在精神也是一致的。一流并不仅仅是规模的大小，更是实力的强弱、国际化水平的高低。就近期目标来讲，我想在五到十年之内，海纳川争取成为全球30强的零部件企业。去年我们在世界汽车零部件企业百强榜单里排在第66位，在中国企业里排在第3位，当然这是《美国汽车新闻》根据营收规模给出的榜单，不涉及到技术、人才等层面。

而我们的目标还包括建立完整的核心业务体系，具体来说海纳川必须在几块核心业务上有所突破，我认为至少要在三到五个业务领域达到世界一流水平。所谓一流就是要在这个细分市场取得前5名的成绩，这不是简单的规模问题，更考验企业的核心能力，包括自主研发能力，甚至也包括品牌。品牌是最难的，比起技术，中国企业在品牌方面差距更大。此外，我们还希望海纳川的核心业务比重越来越高，特别是创新型的业务，新技术的应用应该占据相当的比例，自主开拓外部市场的能力也要大幅度提升。

最终我们希望海纳川能够成为一家更独立的零部件集团公司。为此，我们要构建国际化的管理体系，提升海外发展和兼并整合的能力。管理体系一定要自己来建，这样才能真正管好各种业务。当然也需要优秀人才队伍的支撑，这方面我们也有相应的规划。也就是说，为了实现自己的目标，海纳川将在方方面面持续努力，加快进步。

具体来说，我认为海纳川有这样几个优势可以帮助我们实现目标。

第一，海纳川有北汽集团的带动，这也是中国成长最快速的集团之一。

第二，海纳川现已具备了一定的规模和水平，有条件做一些自己想做的重要事情。

第三，海纳川经过多年实践，积累了与国内外众多整车及供应商伙伴合作的经验，当然也有教训，这对于我们后续的发展很有帮助。

第四，海纳川未来在资本运作方面还有更广阔的空间。现在我们是股份制公司，但还不是全资本化运作的公司，未来资本化的运作将给海纳川的发展提供巨大的支撑，因为企业发展到一定阶段后就可以借助资本的力量加快扩展业务。

第五，北汽集团包括海纳川在内都是国企，国有背景如果用得好也是一种优势，可以协调各方资源一起干大事，加快推进重点工作。我们可以从加强党的建设，发挥党的政治核心和组织核心作用上着手，来推动我们重大战略的贯彻执行。

依托这五条优势，海纳川要积极推进以下工作，加快由中低端向中高端的转变。

一是加快传统业务向新业务的升级。并不是说要放弃传统业务，而是要在继续做好现有产业的同时，扩展其内涵，同时做好产业升级。正如总书记在十九大讲到的，实体产业是我们未来可持续发展的重要支撑。中央金融工作会议也明确表态，支持实体企业发展是他们的主责，这都是很好的信号。海纳川要兼顾现有和前瞻的业务，全力支持北汽集团的发展。

二是加大国内与国际合作的力度。这其中并不一定全是资本性的合作，也可以包括多种其他形式的战略合作。身处万物互联和共享经济的时代，我们完全可以凭借全新的模式和手段去调配利用外部资源，实现优势互补。也包括利用国家的一些政策，与国际人才有效开展合作。

三是加强各个领域的自主创新。无论是自主研发能力的提升，内外部市场的拓展，还是资本的运作，管理体系的构建，我觉得在新时期海纳川都应该大胆创新，积极尝试。

总体来说，我们“十三五”的目标更多聚焦在核心能力建设上。老实说，能不能挑战千亿级的规模我倒不是特别看重，我更关注围绕主营业务海纳川核心能力的提升，或者说海纳川到底具备了怎样的实力。实力提升之后，开拓外部市场就会水到渠成。如果海纳川能够有四五个核心业务在市场上得到充分认可，就像我们都知道博世的控制系统、爱信的变速箱一样，那么海纳川的品牌就可以塑造起来，支撑我们未来可持续的发展。

赵福全：事实上大家都有共识，中国汽车产业一定要做强，而零部件不强，汽车产业很难做强。纵观全球，所有的汽车强国都有强大的零部件体系作为支撑，德国有博世、大陆，美国有德尔福、伟世通，日本有电装、爱信，韩国有摩比斯。中国零部件企业的数量并不少，甚至有数据说有10万家，准确数据很难统计，但是其中真正有规模和竞争力的却不多。另一方面，中国整车企业在过去20年来取得了长足的发展，有一定实力的车企也都或多或少建立了自己内部的零部件供应体系。原因很简单，一开始也想让国外顶级供应商供货，但是买不起人家高技术含量的零部件，所以只能自己干。在这个过程中就渐渐形成了自己的零部件产业。

实际上很多国外整车厂在发展初期也都是这样走过来的，像德尔福就是通用孵化的，发展到一定程度之后就完全独立了，伟世通与福特的关系也是如此；韩国的摩比斯有很强的现代背景，电装有丰田的背景。而海纳川源于北汽集团，现在已经有30%的业务来自于北汽之外，这是很不容易的。反过来讲，整车背景也对这类企业构成了很大的挑战。因此，海纳川的发展路径，在很大程度上代表着所有整车厂孵化的中国零部件企业的未来走向。

通过与韩总的交流，我们可以看出，整车厂需要有自己的核心零部件体系，原来需要，未来也需要。而这种模式存在的劣势可以通过总体战略的协同、顶层设计的安排以及有针对性的考核机制来规避，这样整零密切互动、资源共享的优势就能充分发挥出来。特别是当前产业正处于变革期，未来产业边界将渐趋模糊，整车厂要做的事情越来越多，需求往往非常紧急，而且存在不确定性，这种情况下要完全依靠外部资源提供支持是很困难的，而内部的零部件资源就更显战略价值。

同时韩总谈到，只要战略清晰、定位准确，各项工作都立足于把企业做强，许多问题就会迎刃而解。海纳川的战略是非常明确的，就是要把海纳川做成“百年老店”，因此持续提升自身的核心竞争力就是第一目标。无论是国内合资，还是走出去发展，无论是和集团内部企业合作，还是为外部其他整车厂供货，都是为了提升海纳川的核心竞争力。在这个过程中肯定会遇到各种问题，包括流程的问题、体系的问题，技术的问题、资本的问题等等，但是我想在总体战略的指引下，这些都是细节的战术问题。只要集团上下都充分认识到建设强大零部件体系的重要意义，大家就会自觉地为之努力，这样企业一定会大有作为。

现在中国零部件企业中做到几十个亿的并不多，做到百亿级的就更少了，而海纳川已经做到了500亿，未来将会冲击千亿的目标。当然，韩总说了，他并不十分看重规模，而是希望海纳川的核心能力不断提升，特别是形成若干得到全球认可的主营业务。我认为，这样的前景是非常值得期待的。

要建设汽车强国，中国汽车产业还有很多的问题需要解决，其中零部件不强就是最主要的瓶颈之一。我认为大家要为解决零部件的短板而共同努力，一方面让更多的海纳川在中国诞生，另一方面，让更多的海纳川早日成为像博世、德尔福这样具有国际影响力的综合型零部件集团公司！

最后，谢谢韩总和大家的分享。

韩永贵：谢谢各位网友，谢谢主持人。