——从天津电装电机看日系零部件企业的管理特色

2011年09月30日 13:49
来源：汽车周报 作者：赵三明

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业内在探讨中国零部件行业存在的问题时，提得较多的是开发能力不足、投入较低、整车厂支持的力度不够等；而忽略了另一个构成企业核心竞争力的重要因素，即企业的软实力，如管理、服务、劳资关系、社会责任等方面。

9月15日，本报记者有机会走访了位于天津东丽经济开发区的天津电装电机有限公司（以下简称天津电装电机，英文简称TDS）。让记者深有感触的是，这家日方独资企业的管理方式带有鲜明的日系车企特色，尤其是体现在他们对每一个细节的把握上，既注意管理原则的规范化，又关注制造流程的人性化。

企业文化融入和谐因素

天津电装电机总经理平畠介绍，公司是1995年底由当时的天津市内燃机电机厂与日本电装和丰田通商合资而成，2004年4月起改由日方独资经营，主要生产起动机、发电机及PPS产品（如汽车座椅传感器等）。公司目前拥有员工1100余人，工厂占地近6万平方米，2010财年度的销售额折合成人民币为12.85亿元，其主要产品起动机的销量为162万台，发电机为120万台。

与日本其他的零部件企业类似，天津电装电机的供应对象也主要以国内的日系企业为主，其中丰田系为最大用户，占约60%的份额；本田系占约30%，其他包括长安铃木、北京现代、福建戴姆勒等约占其余的10%份额。

记者在采访中了解到，在充分保证产品品质和服务等技术力的基础上，天津电装电机具有的自身企业文化特质，如给客户提供喜悦感、让员工引以自豪、成为被当地所认可的具有社会责任并可持续发展的企业、对各个层次人才着力培养和及早预测未来并做好相关管理准备等，进一步强化了企业的核心竞争力，打造了企业的软实力。

公司除了每年都召开职工代表大会外，天津电装电机还会组织TDS运动会、TDS家庭日，以及其他的员工旅行等活动。在天津电装电机的议事日程上，劳资双方对于工资薪酬的研讨与交涉，以及由劳资双方一体对于自然灾害和公益事业的支援、赞助活动，一直放在公司决策项目的前列。

记者注意到，依据中国劳动保障部的相关法律规定，天津电装电机的工会与公司之间于2006年初即签定《工资集体协商办法》，并依据此法于当年4月进行了劳资双方的第一次正式协商。以后，每年的4~6月，劳资双方都要进行当年度的工资集体协商，以确定整体工资增长比例。

工作环节体现精细管理

从管理办公和公共区域走向车间，必经的路是一段走廊，墙上贴满了公司近期组织活动的一些笑脸场面，被称之为“笑脸走廊”。平畠笑言：“在TDS家庭日上看到的笑脸与在工作中看到的是不同的。”看来，日本式的传统企业文化种子，已经在天津电装电机的土壤中播撒开来。

走进车间，记者看到了流水线上更多管理细节的展示。在新建立的集电环生产2号线，包含有导电路部件、7条改善线和1条新技术导入线。其中，新技术导入线中原来用显微镜做的检查工序，现在已经通过屏幕用视觉形式进行检查，效果更直观，降低了检察员劳动强度。在这条线上，记者注意到滚动的数字显示屏打出：当前的目标值为1038，实绩值为968，稼动率（英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重，亦指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值）为93%。据车间管理人员介绍，该生产线初期稼动率即达90%以上，目前平均值已达92%。

看板管理方式由日本人发明，在天津电装电机的车间里可以说到处都能看到各式各样的看板。生产的指令大多由看板发出，它指示出某条生产线、某个工位应该生产哪个型号的产品，没有看板则生产线会停止。在货品出核区，公司管理人员介绍，该区域已经有594天出核无错误，这也许正是看板管理模式所起的作用。