福田汽车：行业增长延缓一线员工加薪

2011年10月11日 11:07
来源：证券日报 作者：郑洋

字号:T|T

0人参与0条评论打印转发

“一次，连续加班，三天三夜没回家，老婆找来了”，这是05年毕业于北京航空航天大学的年轻车间主任牟晓杰，在对记者讲述工作感受时不经意间提到的，说的轻描淡写，对于记者关于工作动力来自哪里的“盘问”，牟晓杰说，“来自于工作的成就感。”他的回答不容置疑。

汽车“小年”要加薪

步入福田汽车，一张内部竞聘启事分外显眼，福田欧辉客车事业部团委书记、青年活动部部长等职位正“虚位以待”。福田汽车党委副书记赵景光对记者介绍，这是福田的干部内部交流机制，这种内部竞聘、人才交流活动在福田经常可以看到，公司每年有35%的岗位要通过竞聘上岗。公司鼓励员工在不同的工作岗位上尝试，人才资源是第一资源。

“要经过几个岗位的锻炼，才会有更大的提升空间”赵书记对记者说。车间主任牟晓杰正是这样一位被公司“瞄上”的后备干部之一，牟晓杰是从“体面”的汽车设计部“下基层”的。牟晓杰的车间办公室里只简单摆了几张桌子，桌子旁边挂着一块1米见方的不起眼的布，布对面的房间是车间的其他职能人员，牟晓杰开玩笑的说，他们在对我垂帘听政。“副主任等领导都到一线去了，有了问题及时解决，不搞官僚作风”。

“来车间的时候，人事部找我谈职业规划，我觉得很好，就毫不犹豫的来了”

牟晓杰对“人事部的职业规划”一笔带过，但记者明显感觉到这个规划在这个年轻人心中的分量。“通过不断努力，看到汽车的日产量在不断攀升，体会到了很强的成就感”。牟晓杰说。

“福田汽车以人为本的企业文化，首先就是要为员工的发展、自我价值实现提供平台，福田就是福田人的发展平台，员工职业规划、干部体制内交流机制、内部股权激励以及员工培训制度的意义都在于此。此外，以人为本还意味着与员工共享企业发展的成果。”赵景光称。

“说到与员工共享企业发展成果，福田很特别。每到汽车行业的‘小年’，也就是行业形势不乐观的时候，福田都会提高员工的平均工资水平。比如说今年，整个中国汽车工业增长放缓，我们就对员工的工资进行了一次普调，平均涨幅在20%—30%之间。公司之所以这样安排，是因为在行业增长放缓的时候，工人的计件工资水平会下降，这时候公司需要通过提高基础工资水平来弥合员工的年收入差距。我们在这种市场环境下为员工加薪，依托的正是我们以人为本的企业文化，也必将促进公司的长远发展。”赵景光告诉记者。

“肩并肩”模式的汽车生产线

步入福田客车生产车间，别致的生产线映入记者眼帘。不同于其他车企客车“首尾相接”的排列模式，以“肩并肩”的模式排列着，一条原本只能放置4—5辆客车的生产线由之改变，容量扩大到一倍多，容下了12辆客车。福田欧辉客车事业部北京工厂副厂长缪江告诉记者，“这条生产线在国内只有唯一一条，是福田自己研发的，大大提高了生产效率。也正是凭借着一点一滴的努力，福田客车一工厂的月产能已从最初的每月十几台提升至900台/月。”

在车间的每一个立柱上，都贴着“上工序服务下工序、为产品负责；保证群体无等待；价值导向管理是一切管理的基石”等等标语，分外惹眼。车间的工人文化素质相对不高，这些标语能否产生实际功效，对于记者的疑惑，福田欧辉客车事业部北京工厂副厂长缪江说：“这是流程再造的内容，福田员工学习能力很强，理解转化、执行的能力很强，在制度方面也有保证，这就是责权利统一”。“每天早上在200人的大会上要讲，下午各副主任等领导在总结时也要贯彻，要求理念到位，”车间主任牟晓杰补充说。

每个事业部都有图书馆，也有英语协会，户外运动者协会等等“非政府”型学习组织，在大学里流行的英语角，在福田也不鲜见，这都为管理者和工人提高素养提供了条件，牟晓杰介绍，车间的一线工人只要表现突出，可以免费脱产上大学。

“福田汽车致力于推进人才发展，实现人力资本最大化，对管理人员以及技术专家一定数额的股权激励，与此同时，福田汽车还筹划成立专门高科技人才管理基金，为高级管理技术人才的引进提供资金保证。除了吸引和留住人才之外，福田汽车还通过各种途径来培养人才。” 赵景光称。

为了持续提升员工的素质和能力，福田汽车开创了“周六培训日活动”和“员工素质教育工程”；而为了满足公司全球化发展对国际化人才的需求，公司从2003年开始选拔各个领域的优秀员工进行英语脱产学习。

“企业转型、文化先行，文化引领企业发展。福田汽车的发展，是一个对知识孜孜追求和不断集成创新的过程，是建设学习型组织、实现人力资本最大化的过程。倡导标杆学习理论就是具体的体现，每个企业单元都要全面对标。标杆机制，即在做任何决策前都寻找一到两个在国内外领先的车企作为范例进行研究，以保证我们决策的正确性，这一切都是围绕着以发展为主线的企业文化。集成创新，形成福田特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，从而形成企业核心竞争力。”赵景光介绍说。