在资源驱动型市场上，对稀缺资源的占有能力，决定了市场份额。这些资源包括了优质的经销商网络资源、忠诚的消费者资源等。而这些资源的掌握，是需要在跑马圈地之后，粗放的扩张之后精耕细作而来。因此今后对稀缺资源的占有和培育，将成为东风日产最重要的任务。
从“指挥部”到“后勤部”
而在正确的“战略思维”背后，东风日产还有灵活的制度保障企业的执行力。
自2003年成立以来，东风日产在过去十多年中保持高速增长的一个重要原因，就是灵活务实的营销机制。但研究东风日产的营销体系，其并非一成不变，而是跟随市场变化进行数次调整。
渠道下沉被认为是东风日产在产品力之外领跑市场的又一法宝。值得注意的是，伴随营销渠道下沉，东风日产也是较早推行营销大区制变革的车企。为了顺应渠道下沉、消费年轻化等趋势，东风日产同样是积极试水网络营销、数字化营销的车企。
年轻化、渠道下沉是近年来车企在营销上言必称的流行词语，而真正在这方面有所斩获，则需要管理机制的保障。在营销上一贯灵活务实、先人一步的东风日产，在大区制改革、数字化营销的推进上同样做到快而准。
如 今，在众车企都开始下功夫推进大区制改革、数字化营销的竞争环境下，东风日产则力求做到更深的层次。具体而言，就是使营销环节的各个链条、各个岗位，都从 原来的执行者变为决策者，从专营店到地区销售督导再到区域营销部、总部的职能部门，由原来等着上面下命令，变为各环节在自己权限范围内根据市场需要自行决 策、应时而变，总部由原本在后方根据前方传来信息做决策的指挥者变为向前方各环节提供资源支持的服务者。
这种营销体系自然带来更快的反应能力和更灵活的适应力，但同时也对营销团队的管理体系与团队中的个人能力提出更高要求。高位接棒的陈昊，就是要在以往东风日产灵活而高效的营销机制与团队能力的基础上，向着“人人都是科学的决策者”的理想营销体系进发。
有业内观察人士曾总结，“制度创新”使得东风日产营销总部和管理机制不断优化，最终驱动渠道终端不断适应新环境，让营销团队和经销队伍释放更大活力。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在销量不断迈上更高台阶的同时，东风日产更追求体系能力的提升。
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