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2014年上半年，国内整体经济增长放缓，车市竞争加剧。虽然国内乘用车市场依然取得11%的增长，但与过往的“大好年景”相比，今年整体的情况仍然不容乐观。但不管外界环境如何，国内合资车企中姿态最为务实灵活的东风日产身上，总有一股让竞争对手们不敢小觑的冲锋姿态和拼搏劲头。今上半年，东风日产双品牌全车系累计销量47.7万辆，同比增长21%，月均销量近8万辆，在增速与总体销量上继续领跑日系军团，更继续稳居国内车企第一集团。

更为重要的是，在销量业绩继续冲高的同时，东风日产内部已然悄悄进行一系列“变奏”：由新车驱动增长转向“新车 服务”共同驱动；由NIS-SAN单品牌发力到“NISSAN 启辰”双品牌发力；由少数产品年轻化逐步过渡到整个品牌年轻化；由注重营销策略创新转向更全面的体系能力建设……

在 东风日产看来，在今后日趋激烈的市场竞争中，除了销量冲击110万辆、150万辆乃至更高的目标之外，内部管理体系上进行“变奏”，由早期跑马圈地式的粗 放增长变轨至精耕细作、占有市场稀缺资源(优质的经销商网络资源、忠诚的消费者资源等)，才是真正要打的“硬仗”。而早一步完成这场“内部体系自我革命” 的硬仗，也就早一天在市场竞争中占据主动。

打造面向80后的支柱车型

为了总结上半年业绩，洞察下半年市场趋势，东风日产近期内部发布了《2014年上半年东风日产品牌汽车消费研究》报告，这份报告不仅在企业内部广泛传播，更引发外界的强烈关注。在竞争对手们看来，这份自我盘点中包含着东风日产冲劲十足背后的“秘密武器”。

上半年，东风日产NISSAN和启辰品牌双双发力。NISSAN品牌达成41.9万辆的业绩，同比增幅19.2%，维持了一贯的稳健增长。其中，奇骏、天籁、轩逸三大王牌车型强势增长，贡献了NISSAN品牌近6成的销量。

在竞争尤为激烈的中级车市场，轩逸以出色的产品性能和良好的用户口碑，从竞争对手的夹击中成功突围，半年取得14.5万辆的成绩，同比增幅近30%，继续稳居国内乘用车销量排行TOP10。

而在今年3月全新换代的奇骏，则以“黑马之姿”成为上半年东风日产最大的销量增长点。上市仅4个月，新奇骏的单月均销量就已突破1.1万辆，热卖全国，供不应求。和逍客一起构成东风日产的SUV双子星，以月均销量突破2万的强势姿态，成为中国SUV细分市场上不可小觑的实力派。

与奇骏同为东风日产“双旗舰”之一的天籁品牌，在上半年的表现可以称得上“稳中有进”，单月销量保持在1万辆左右，同比增长33.6%。

而自主品牌启辰也以半年近5.8万辆的业绩，实现了32.5%的同比增长，整体销量再创历史新高，成为业内为数不多的在上半年实现正增长的自主品牌。

东 风日产旗下双品牌齐发力的一个主要原因，就在于抓住了年轻消费者的心。2014年上半年，东风日产卖出的47.7万辆汽车中，有超过17万辆交到了80后 年轻消费者的手上，占比高达36%。尤其是在消费理念前卫的广州、佛山、深圳等10个城市，其80后年轻消费者的占比超过全国的1/4。

同时，女性购车者数量也在不断上升。上半年，有超过11.7万名女性消费者购买了东风日产车型，占整体销量的24.6%。主打“家庭”概念的轩逸以及彰显个性时尚的新骐达、逍客更容易打动她们的“芳心”。

从新车拉动到营销、服务双拉动

抓住年轻消费者，这是在中国这个全球最大汽车市场上主流汽车品牌高管们绞尽脑汁想做的事情。而从目前销量中80后消费者占据三分之一强的成绩看，在车企的“年轻化大战中”，东风日产无疑走在前列。

背后的原因，直接表现是东风日产由少数产品年轻化逐步过渡到整个品牌年轻化。虽然年轻化已经成为车企的共识，但在具体做法上，则往往把品牌年轻化押宝在少数小型车上，甚至是销量、利润无关痛痒的边缘化车型上，导致品牌主张与实际销量的两张皮。

东 风日产在这方面做得更为彻底，从研发到营销都将年轻化作为核心基因，不仅仅是某一两款车型，而是所有产品都围绕年轻化做文章。东风日产在今年4月推出了完 全针对年轻消费者打造的概念车“蓝鸟·印象”，并发布新势代宣言。在企业战略与产业链最开始的研发环节，向年轻化靠拢。

在具体车型的营销 上，东风日产则结合时下热点事件、热点人物与影视节目，开展多样化的年轻化营销。除了新轩逸、骐达、逍客这些原本就符合年轻人口味的车型借着实用、家庭温 情或智能化等概念占领年轻人心房，即便是天籁这样以往被认为客户群体年龄偏大的中高级车，在竞争对手打价格战的时候，天籁却通过邀请黄晓明代言、携手“明 星公民”、“我是歌手2”、“豪门盛宴”等公益、娱乐、体育项目，贴合年轻消费群体，进一步提升品牌含金量，实现了“产品保值”和“品牌升值”。

即 便是价格定位非常接地气的启辰品牌，也非常注重年轻化基因的注入。今年启辰品牌在大力推广纯电动车晨风、提升品牌知名度和好感度之外，更通过“牵手”恒大 足球俱乐部等体育营销，吸引年轻消费人群。7月中旬，东风日产推出针对年轻群体的时尚新车—启辰R30。同时，针对互联网和年轻购车群体的个性化营销也会 陆续推出，启辰品牌走向产品力、渠道力、服务力的全面发展。

上述营销与服务的“表面文章”背后，在于东风日产对于市场竞争的深刻洞察。东风日产市场营销总部副总部长、市场营销掌门人陈昊就曾表示，今后，随着市场竞争的激烈，消费者更趋成熟，汽车市场进入了资源驱动型市场。

在资源驱动型市场上，对稀缺资源的占有能力，决定了市场份额。这些资源包括了优质的经销商网络资源、忠诚的消费者资源等。而这些资源的掌握，是需要在跑马圈地之后，粗放的扩张之后精耕细作而来。因此今后对稀缺资源的占有和培育，将成为东风日产最重要的任务。

从“指挥部”到“后勤部”

而在正确的“战略思维”背后，东风日产还有灵活的制度保障企业的执行力。

自2003年成立以来，东风日产在过去十多年中保持高速增长的一个重要原因，就是灵活务实的营销机制。但研究东风日产的营销体系，其并非一成不变，而是跟随市场变化进行数次调整。

渠道下沉被认为是东风日产在产品力之外领跑市场的又一法宝。值得注意的是，伴随营销渠道下沉，东风日产也是较早推行营销大区制变革的车企。为了顺应渠道下沉、消费年轻化等趋势，东风日产同样是积极试水网络营销、数字化营销的车企。

年轻化、渠道下沉是近年来车企在营销上言必称的流行词语，而真正在这方面有所斩获，则需要管理机制的保障。在营销上一贯灵活务实、先人一步的东风日产，在大区制改革、数字化营销的推进上同样做到快而准。

如 今，在众车企都开始下功夫推进大区制改革、数字化营销的竞争环境下，东风日产则力求做到更深的层次。具体而言，就是使营销环节的各个链条、各个岗位，都从 原来的执行者变为决策者，从专营店到地区销售督导再到区域营销部、总部的职能部门，由原来等着上面下命令，变为各环节在自己权限范围内根据市场需要自行决 策、应时而变，总部由原本在后方根据前方传来信息做决策的指挥者变为向前方各环节提供资源支持的服务者。

这种营销体系自然带来更快的反应能力和更灵活的适应力，但同时也对营销团队的管理体系与团队中的个人能力提出更高要求。高位接棒的陈昊，就是要在以往东风日产灵活而高效的营销机制与团队能力的基础上，向着“人人都是科学的决策者”的理想营销体系进发。

有业内观察人士曾总结，“制度创新”使得东风日产营销总部和管理机制不断优化，最终驱动渠道终端不断适应新环境，让营销团队和经销队伍释放更大活力。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在销量不断迈上更高台阶的同时，东风日产更追求体系能力的提升。