关键点：跨级配置全新荣威550，合作顶级供应商收获良多

刘建东：全新荣威550的双离合变速器，我们了解到是和博格华纳合作开发的，您能介绍一下启动这个项目是什么时候？其实包括宝马、奥迪变速器都是合作开发变速器的，这是一个非常好的模式，我觉得上汽和博格华纳合作开发这种变速器的模式是非常好的，其实这种模式应该是很多自主品牌来采纳的一种方式，毕竟完全自主的研发和专门做变速器的厂家，技术上还是有差距的，您能介绍一下我们在跟博格华纳合作当中遇到什么问题以及其中的一些故事吗？

张程：全新荣威550为什么要上6速油冷双离合变速器？其实我们不认为这只是一个纯粹的技术问题。上汽是一个国有控股的大型集团上市公司，像这样一个大集团公司，证券化已经达到了99.7%，其中国有股占了78%，流通股大概在20%多，也就是说上汽的领导，基本都会从国家层面或政府层面，从承担社会责任和国家利益角度考虑问题并作出相应的技术决策。

当时我们遇到的一个问题是，第三阶段油耗到2015年可能是6.9，油耗越来越有挑战性，意味着什么？这意味着国家对汽车的排放标准将越来越严格，因为现在中国雾霾很严重。在全新荣威550上TST6速油冷双离合变速器这个决策过程是有些困难的，因为目前还没有一个A级车或者是A+车上有6速油冷双离合自动变速器、Start-stop、EPB、ESP等配置，宝马或者是奥迪他们一般都是在B级车以上才会把ESP、EPB、Start-stop还有双离合器等技术用上去。

荣威的品牌定位高，其他合资公司的小车，A级车会全部用上这些技术吗？不会的。那为什么荣威550作为A或者是A+这样一个车要上这么多的技术？就是我刚才讲的背景，我们集团的领导认为，自主品牌不能照搬合资企业的理念，像我们这么大一个集团，理应有社会责任，理应承担国家义务，所以哪怕我们是在A级车上，也会用这些技术。比如，接下来荣威350也会上这些东西，Start-stop等会成为荣威350的标配。因为我们希望卖出去的车，在责任上能够承担起国家油耗排放标准，能够有竞争力，降低油耗，减少排放。大家可以看到，油耗排放已经成为国家能源战略很重要的一部分，我们要建设美丽中国。去年在中国卖了1900万辆车，是世界第一，其实连续三年中国都是第一，超过美国，超过欧盟，今年有可能突破2千万辆，但即便是这样的情况，我们看到的相对数是什么？按照去年的标准，中国是1千个人里70个人有车，美国是1千个人里800人，日本是700人，欧盟是600人，世界平均水平是130人。中国现在是70人，但已经是年销售近2千万的规模，这也直接导致了我们的空气质量恶化和能源紧张。

所以我们集团在A级车上，在全新荣威550这款车型上，应用了很多领先科技，很多节能减排技术。其实老款荣威550颇受好评，表明它在动力性上还是很不错的的，从造型、智能行车、安全这些方面来讲，它也都是五星级别的。

赶上世界汽车平均拥有量的水平，是所有用户或者说是老百姓改善生活质量的必然追求，所以我们还有很大的上升空间。市场基数达到2千万辆，这在技术上给我们提出了怎样的要求？我们必须更加注重节能减排。我们不能像合资企业那样，只在高端品牌或者是豪车上用一些好技术来实现油耗排放，我们必须是所有车型，按照产品规划我们首先就要在新荣威550上应用这些技术。尽管在做这个决定时确实也面临着较大的成本压力，但我们还是要上双离合器、Start-stop、ESP等等技术，因为上汽是必须要肩负这个社会责任的，我们既要满足人民群众的生活需求，改善生活质量，也要考虑国家的能源、环境、生态文明，尤其在十八大之后，我们后续的行动也恰好支持了这一点。而上海市委对上汽提出的两个重点能力建设要求，大力发展核心研发能力和国际经营能力，则进一步巩固了我们做出这一决策的决心。上汽清楚地认识到要发展国际经营能力，面向国际化市场，前提是必须有强大的核心研发能力，只有我们自己的技术发展到了能够对品牌予以强有力地支撑，上汽才可能走出国门。

博格华纳不是做机械的，主要是控制模块做得非常好，和很多合资公司都有合作，是全新荣威550双离合变速器的核心供应商之一。我们的双离合器变速箱有三个主要核心模块，除离合器本身的硬件外，还有控制模块和减震模块，其中的控制模块是博格华纳和上汽共同开发的。博格华纳是比较专业的一家公司，我们的团队跟他们的合作也是几起几伏，不是合作上有什么问题，主要还是因为我们的需求刚开始博格华纳也不清楚。上汽从07年开始这个项目，那时我们的团队确实比较年轻，没办法用福特、沃尔沃一样的方式和博格华纳合作，他们与博格华纳合作的时候可以把需求讲得很清楚，但是当时我们要达到这样的程度还需要有一个过程。在我们和博格华纳合作的6年时间里，上汽组建起了自己的双离合器变速箱团队，研发能力从无到有，克服了很多困难也解决了很多问题。

从大量的工作来看，我们经历了5轮实验，一般很少OEM在开发过程中会做5轮实验，解决了挂挡卡滞、换挡平顺性、开裂和噪音控制等诸多问题。相比齿轮、齿轴只要浸在1升多的油里就可以的干式离合器，我们的湿式油冷离合器需要5升多近6升的油，所以还有很多有关密封和节油的问题需要解决。我们面临的问题很多，但进步也是巨大的，几年里我们的队伍不仅比较好地掌握了湿式双离合器开发的各项技术，同时也拥有了5到6年的实践经验。

其实软件开发也是这样的，在与博格华纳合作的同时，我们还和其他很多公司一起对软件进行验证，尤其是应用层面的软件。博格华纳是一家不错的公司，我们在与它的合作过程中，对双离合器的理解越来越清楚，为后续再次开发双离合器奠定了很好的基础，相信我们与博格华纳的合作会取得很大的成功。

刘建东：汽车产业等于是一个全球采购的产业，我们都尽量用最好的供应商、技术来做自己的整车，现在大家都是这么做的。我们和博格华纳国际相关领域顶级的公司合作，其实我们是学到了很多东西的。

张程：对，博格华纳只是其中一家，其实我们还与很多类似的顶级供应商合作。一般情况下，大家都认为最好的供应商掌握着最好的技术，和他们合作一定会很好，但事实上我们是相当谨慎的，因为最好的供应商，如果没有真诚合作的前提，一旦这些供应商认为厂商做事不够专业，或者能力有欠缺，就非常容易欺骗厂商，这样一来他们与厂商就站在了一个不对等的层面，所以找最好的供应商合作，未必一定带来最好的成果。就像我和学生们讲，最好的老师如果他不诚心帮你，也有可能教出来的学生最差，反而是严师出高徒，不一定是名师出高徒，如果是名师又是严师那就很好，带出来的学生肯定不错。

在和博格华纳的合作过程中我们深刻感觉到，一开始因为队伍很弱小，对自身需求定义不清，所以合作很费劲。就像去看病，20、30、40几岁的人对自己身体各个部件的理解会越来越清晰，哪里不舒服可以跟医生讲得很清楚。但假如是5岁的小朋友呢？只会哭，喊肚子疼，但具体哪里疼又讲不清楚，这时医生就会很费劲。这是同一个道理。如果我们自身很弱小而且又是和顶尖的供应商洽谈，对话往往难以成立。此时，我们的一批海外专家和英国工程师起到了很大的作用，虽然他们也未必是这个领域的专家，未必在双离合器技术层面上很专业，但他们带领团队以专业且诚恳的态度和博格华纳进行对话。通过数轮对话，我们的双离合器变速箱开发团队的得到了快速成长和自我积累。

在不断的沟通洽谈中，我们的供应商也充分意识到了两点，一是我们想要发展的决心，二是我们也不是没有原则的，他们忽悠我们的地方迟早会被发现，我们会在后续的开发和沟通中逐一指出。此外，在与供应商合作的过程中，我们也会邀请第三方来进行判别。可以说，上汽在培养自主品牌的核心能力上是不遗余力的。有时我们会在一件事上投双份的钱，一份是和供应商合作，另一份则用来聘请第三方，评判供应商的做法，帮助我们的队伍迅速成长。后来，这些供应商不仅觉得我们的专业技术能力提升很快，专业沟通能力提升也很快，之后的合作也就越来越好，甚至后来我们再要和他们谈什么事情，他们会说我们知道你们要谈这个。比如DFMEA。任何一个结构，从性能上讲可能有几种设计方式，于是在设计上就要有预判，很多像博格华纳、博世这样的顶尖供应商有着大量的经验数据，知道某个设计经过台架测试，结果可能会是怎样，因为他们以前做过。这就是所谓的DFMEA数据库，是工程开发过程中相当重要，且只有通过正向开发才能获得的重要资料数据，而这也正是我们所欠缺的。所以，我们要在开发过程中慢慢建立起自己的数据库。

在与这些供应商的合作过程中，我们既完成了产品研发，也看到团队的专业化程度得到了很大的提高，不仅仅在技术层面，还包括专业的沟通能力，待人处世能力等等，这是一个团队成熟的综合表现，也是综合实力提高的表现。

刘建东：这样有利于以后和更多的世界顶尖供应商的合作。

张程：对，这是我感觉到最好的地方，不仅仅是我们有了知识产权，交付了产品，更重要的是有了支撑这些知识产权并消化吸收的一支队伍，很有实力，还完善了我们的很多开发数据库。

刘建东：其实这恰恰是国内很多民族品牌并没有经历的一个过程。

张程：很多企业的外包，就是单纯的外包，支付供应商开发费，等着他们提供产品直接上车安装。而我们的做法是外包内做，同步开发。什么意思呢？就是在整车开发过程当中，按照同一个时间节点同步开发，不单单是技术中心的各个部门，而是与很多外围核心供应商一起开发。在做的过程中，不是简单把东西交给供应商，而是要求供应商派工程师到上汽来，也有可能是我们派工程师到供应商那里去，组成联合开发小组，虽然看上去这个模块是外包的，但是其实是内做的，是供应商和我们一起开发的。

在这个过程中，我们制定了科学的标准与合理的规范，同时也完善了我们的DFMEA库。另外，我们对很多质量工具、开发工具的应用也越来越完美，所以这是一个体系化的能力提升，我认为是最重要的。

刘建东：其实现在上汽已经建立了自己相对比较完善的体系。

张程：是的。我们对于流程和体系的不断优化过程从来就没有停止过，以前在做，现在依然在做，而且体系化的能力建设，除了硬件建设，比如之前讲的40亿投入，3500个工程师、培训流程外，我们还有很重要的一项工作，那就是体系能力建设。一旦这个体系建立完善后，即便我离开了，由另一个人来接替我的工作也是没有问题的，因为体系在运转，这才是最重要的。

陈虹总在上海通用当总经理，强调的就是体系化的能力。对于企业运营，他看到的是其背后有很多强大的流程、体系在支撑，而能够运转流程体系的则是非常专业的人员和组织。那么，人和组织之间的关系是什么？人如何来适配这些体系？我刚刚讲到的双离合变速器的开发过程其实就是这样一个人和体系适配的过程。陈志鑫执行副总裁，也就是我们的总经理，更是非常强调体系化建设的能力，亲力亲为。两位陈总的体系化能力建设为上汽自主品牌的发展奠定了很好的基础。

刘建东：除了刚才咱们提到在节能方面的需求，我们在研发全新荣威550的时候，还考虑到哪些方面的改进呢？

张程：荣威是中高端自主品牌定位，在中高端的定位下，原来的荣威550上市能够卖到1万多台/月，是相当不容易的，而且有不少人认为荣威价格比较高，甚至比一些合资企业的产品还要贵一些。

从荣威550上市的那天起，我一直在看它市场的反馈指标，问题在哪里，哪里需要改进。从大多数的用户反馈和一些杂志以及我们到北京、重庆等地请知名汽车人做的评价来看，荣威550在造型、动力性、安全性等方面还是很不错的，主要问题是油耗高，另外缺少诸如转弯大灯辅佐等一些功能。这次全新荣威550不但全都加了上去，还在内饰上做了进一步调整，比如哑光的镀铬，在延续荣威550一贯形象的同时，做了自我的重新提升。最值得一提的是，围绕如何降低油耗，减少排放，我们彻底改造了动力总成，更换了550的“心脏”，而且以后荣威750、荣威950都要更换新的发动机、变速箱等。我们为什么花那么多的代价去做这些看似有点疯狂的事情，原因只有一个，那就是我们想把上汽可持续发展的核心能力培养起来，使得我们能够更好的履行国家赋予的职责，然后走向国际市场。

所以全新荣威550有很多越级配置，在智能语音、人机交互、车载网络等等这些方面也有很多改进，在动力性的调配上，原来荣威550百公里需要9秒多，现在只有8秒多，降低了1.2秒。但核心的核心是降低油耗、减少排放、更加安全，比如油冷双离合器，比如 Start-stop，它们都能实现降低油耗排放，全新荣威550百公里油耗从9.0下降到了8.0。

还有一个重点，和很多合资企业的车相比，我们一次就集成了这么多的技术在全新荣威550上，这本身也说明了，与众多顶尖供应商合作，使得我们团队对整车的技术集成能力已越来越强。