公司治理和技术能力的发展(三)——对中国汽车工业三个案例的研究

2012年03月02日 13:49
来源：汽车周报 作者：5

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案例之三的贵州轮胎公司：

又一个以拆分形式获得技术的成功企业

在这个案例研究中，采用了对文献档案的研究（杂志文章，新闻报道以及官方数据）、工作场合的实地观察、深入采访等方式收集数据。笔者通过在企业里的采访，向总裁、书记、首席营运官、总工程师、生产线经理以及生产线工人提问，追踪了这家企业技术能力的演变以及它的公司治理状况。

贵州轮胎有限公司（简称为GTC），成立于1965年，是由贵州轮胎厂与大中华橡胶公司合并而成，后者于当年从上海迁址贵阳。1995年，GTC改制为股份公司，并于1997年在深圳上市，是中国最大的10家轮胎公司之一。

GTC的主要产品包括偏置层轮胎、子午线轮胎、钢带子午线轮胎、载重轮胎、农用轮胎、实心胎以及气弹簧，其产品的25%出口。自2006年5月开始，公司股权结构为：国家持股27.2%，可买卖的股票占72.8%。

就像大部分中国西部的国有企业，在上世纪60年代和70年代，贵州轮胎几乎没有技术投入，那个时候贵州轮胎正缓慢地落后于它的国内竞争者。从1996年到2000年，通过企业自留利润、政府债券、银行贷款（优惠利率）等渠道，共计投入10.5亿元人民币，用以提高子午线轮胎的生产能力。生产配方是从米其林购买的，贵州轮胎自己设计了生产线；关键设备是从不同的供应商那里招标购买的。2005年底，贵州轮胎的钢带子午线轮胎产量达到了150万条（全国产量是1100万条），排名第8位；产品获得了DOT、E-标、ISO9001以及国家3C认证。

贵州轮胎实际是“不捆绑”的（或以拆分形式获得技术的）战略的一个成功范例。为了把钱用在刀刃上，设法替代从米其林进口整套的机器，贵州轮胎要求它的技术团队找到可以达到生产要求的最合适的设备组合，并先后组织了4场国际招标以获得关键的机器，最终没有任何一台设备是从米其林购买的。事实证明，这些设备在生产上应用得很好；而通过国际和国内采购，企业分别节省了341万美元和443万元人民币。如果按米其林的购买计划，贵州轮胎需要为新的项目购买7台成型机器，将花费3850多万元人民币。

在研究了米其林和邓禄普的子午线胎生产程序以后，贵州轮胎的技术人员发现如果能够缩短硫化时间，企业就不需要投资这么多的设备。5个月后，改善硫化过程完成了，这使贵州轮胎少购买了6台硫化设备、3台成型设备，还因此而减少了子午胎制造中模具的需求，此举节约了2946万元人民币。

2005年，贵州轮胎的研发经费是1.4亿元人民币，占其总销售额的4.6%，而当时米其林是4.2%。2003年，贵州轮胎设立了一个博士后工作站，从四川大学雇用了两名博士后研究人员，来领导高分子材料领域的研究工作。贵州轮胎负责他们所有的生活和旅行费用；还为每一位博士后研究人员指派三位贵州轮胎的技术人员，一方面为博士后们提供辅助和支持，同时向博士后学习。

贵州轮胎对于员工培训也很重视。它的两个研发部门大约1/4的员工分别在两所大学(青岛科技大学的高分子材料硕士项目和贵州科技大学的机电一体化硕士项目)参加在职学位学习。如果员工通过了所有的考试并取得了学位，公司报销全部学费；如果完成了所有的课程则给报销80%的学费。

一线工人提到，因为技术不断在提高，操作过程不断在完善，他们的工作环境一直在改善；而这些改善都是研发部门的工程师和工人自己共同完成的。

贵州轮胎与地方政府有密切的关系，由于有地方政府作为保证人，可以比其他地方公司更容易地获得银行的认可。更关键的意义在于，在企业增加竞争力的过程中，还获得了政府给予的政治上的支持，地方最高领导常常到贵州轮胎公司进行工作调研。2005年，贵州轮胎的产值是30亿元人民币；到2010年贵州轮胎的产值已经超过了50亿元人民币。

[责任编辑：robot] 标签：贵州 轮胎 技术 企业 

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