2011年03月11日 14:54
来源：汽车商业评论

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市场不容半点闪失与疏忽。2010年继续狂飙猛进的东风日产靠什么？他认为，反应速度、决策力、执行力，三者缺一不可

杨嵩的真功夫

ABR记者 葛帮宁

“有人说世界将毁灭于火，有人说毁灭于冰”，1920年代，美国农民诗人弗罗斯特在他的新诗《火与冰》里这样写到。但他应该不会想到，80年后，“火与冰”会成为北京汽车市场的现实大特写。

从2010年12月23日北京治堵新政尘埃落定那个举世瞩目的漫漫长夜起，北京汽车市场掉头触到寒冰。有占卜者甚至算卦说，2011年北京汽车市场销量可能同比下降50%。

冬天真的到了吗？

几天后，东风日产市场销售总部副总部长杨嵩携旗下销售部、市场部、售后服务部、水平事业部等5个部门负责人悄然前往北京。在5天时间里，他们召集京城的21家经销商商议对策。“我们希望北京的经销商，第一，建立信心；第二，给他们政策和方法。”2011年1月11日，在北京的一个汽车颁奖礼现场，杨嵩这样告诉《汽车商业评论》。

瘦高、戴黑色框边眼镜的杨嵩并非汽车行业出身，某种程度上，他是东风日产这家合资企业实施独特“三无(无日产背景、无东风背景、无汽车背景)职业经理人”管理艺术的最佳见证者。

1995年他从复旦大学经济学毕业，同年进入宝洁公司做区域经理；2年后，任TOBABY化妆品公司副总经理；又6年后，转任SAMSARA化妆品公司副总经理。2005年5月，他进入东风日产乘用车公司，曾先后担任东风日产市场部副部长、部长、销售部部长等职。

2010年5月，随着原销售总部副总部长陈斌波和陈玮分别转战东风本田和大连中升集团，机会开始对有准备的人微笑。3个月后，东风日产向外界发布消息确认，杨嵩已结束内部考察期，正式接任销售总部副总部长职位。

杨的说服力当然来自他的业绩。2009年，被喻为车市黑马的东风日产将销售目标提升为40万辆，2008年这个数字是35万辆。目标提升的背后，势必需要对市场部、销售部、售后服务部、水平事业部等销售体系的整合和变革。而在此之前，这个体系的各个部门基本上是各自为政，彼此交叉，互相冲突。

变革势在必行。这时期，杨嵩埋头在东风日产销售领域推行一项名为“T”字形体系的大手术。所谓“T”形手术，就是横向整合厂家各部门资源；纵向梳理垂直管理关系，使资源能直接从总部抵达二级销售网点点，以此获得更快更准的市场能力。

而在如何垂直管理的问题上，杨嵩又大费匠心。在销售总部之下，他提出在全国划分大区，实行区域营销管理，保证每个地方都有一套整体区域营销计划。

坦白而言，此模式并非东风日产首创，大区管理早被一些本土汽车制造商采用，但成功者寥寥。在没有一个可借鉴的成功案例的前提下，东风日产怎么办？杨嵩的理论是，向军队学习。

2009年岁末，他曾这样谈起过他的打法：东风日产销售总部的5个部门，相当于海陆空三军种垂直指挥，新设的地区营销总监相当于军区司令员，综合每个军种的日常训练，能干预军种作战。同时，东风日产还增设了大区管理委员会，大区管理事务局由销售部部长加分管督导的副部长组成，定期进行分析、协调和管理。当年，东风日产实际完成产销量50万辆，令业界侧目。

此成长过程中，杨嵩认为无论是现在的汽车业，还是之前供职的快消业，两者在以下两方面殊途同归：一是市场层面，均需要了解消费需求，并用最有竞争力的产品去满足他们这种需求；二是销售层面，消费者很容易就能买到企业提供的产品，而且购买的过程一定是个愉悦的体验。

现在，机遇和实力把38岁的杨嵩推到前台。2010年，东风日产在全年只有一款真正意义上的新车(玛驰[综述 图片 论坛]当年9月上市，对整体销售的贡献微乎其微)推出的情况下，以66万辆销量、同比27.4%的增长率继续狂飙猛进。但在杨嵩看来，光鲜的数字背后，其逻辑不在于销售总量的增长，而是经营质量的优化。

这一年，天籁[综述 图片 论坛]以140842辆、同比增长29.8%的业绩在中高级车市排名第三。这个数字实际上距前两名只有咫尺之遥。而在2008年，它的销量还仅为5万辆；2009年是10万辆。有媒体分析说：“两年翻了3倍”。另一个让杨嵩欣慰的数字诞生于SUV上。东风日产旗下奇骏[综述 图片 论坛]和逍客[综述 图片 论坛]在2010年6月以10703辆跻身“万辆俱乐部”，全年销量达到94086辆。

上述两举被喻为东风日产富有象征意义的景象之一。细究这份成绩表可看到，其高端车型结构比大幅度上升，其产品力均衡发展成型。这显然是东风日产乐意看到的结果。毕竟，高端车型无论是对企业品牌和企业形象，还是对企业利润以及售后服务的贡献度，均是中低端车型所不可比拟的。

“首先，我们目标非常明确。那就是在汽车市场形势向好时，在东风日产产能受限的情况下，主攻高端车型。其次，持之以恒。从2009年开始，一直到现在，我们都坚持把工作重点和营销资源放到天籁和SUV上面。”杨嵩说。

经销商爆发力释放成为这一环节上的助推器。具体到对经销商操作层面，第一，给他们一个蓝图——“1+1”哥德巴赫整体猜想目标。所谓“1+1”，即当地市场天簌的上牌量和销量分别获得第一，2010年包括北京、广州在内的20个城市区域达此目标；第二，给他们激励。在东风日产的天平上，从来都提倡与经销商患难与共，一损俱损，一荣俱荣的行事风格，其商务政策均向天籁和SUV倾斜；第三，教他们方法。以天籁为例，东风日产推出“9+X”动作概念，简言之，就是“9个标准动作，若干个自选动作”，并在全国已建465家、在建100余家渠道网络里坚持不懈地推广、提练和升华。

2011年开年在北京的5天时间里，杨嵩绷紧的神经一刻也没有松懈。他还实地考察了京城经销商限车新政后的生存状态。

“我觉得没有绝对好的市场，也没有绝对坏的市场。某种意义上，北京市场也是个机会，促使我们进一步加强精细化管理，进一步提升我们的市占率。”他说也希望把北京作为一个模式，将来当其他城市效仿北京做法时，自己已经找到了提高经销商收益的解决之道。

艰难之时，更是考练企业内功之际。“这就要看企业的反应速度，对未来形势的决策力，以及坚决高效的执行力。”杨嵩最后表达了自己的看法：我个人觉得，这就是真功夫的体现。