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杨杰补功课

2011年03月11日 15:30
来源:汽车商业评论

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从60万辆销量突然爆发性增长至100多万辆,上汽通用五菱的体系能力如何与其匹配?他将2010年喻为补功课的一年

杨杰补功课

杨杰补功课

ABR记者 葛帮宁

36岁的杨杰笑起来时显得很阳光[综述 图片 论坛]。说话时,他语速很快,你必须认真听,才能跟得上他的速度和思维。

2010年1月18日晚,北京星光现场音乐厅,在上汽通用五菱答谢会间隙,他接受了《汽车商业评论》的采访。这位上汽通用五菱最早提拔的“70”后高管,历经近2年的磨砺,已经习惯站在聚光灯下。

只要我们稍加留心便可发现:他接任上汽通用五菱销售公司总经理的这两年,实际并没有外界想像的那样轻松。

2009年,这家企业年销量从2008年的60多万辆爆发性蹿升到106万辆,再到2010年的123万辆万辆。如此大的增长幅度,对企业整体能力当是极为严峻的考验:它的基础条件是否牢固?它的销售终端是否能够承受?甚或,它的服务维修能力是否匹配?

“我们去年补了些功课。”他实事求是地说,原来一年卖几十万辆,现在突然卖到120多万辆,销售网点数量、销售顾问数量,以及售后维修工位都明显不足,毕竟企业原来匹配的能力不同,“我们主要把这些基础能力做了加强”。

换言之,数量的增长必须要有质的提升。何谓质的提升?在杨杰看来,只要新开一个网点,除了保证其硬件设施具有五菱特色外,它里面的员工一定是经过培训的。以一个售后服务站为例,原来根据需要可能配有12个工位,现在因为保有量增加,可能扩展到16~18个工位,那么,扩展部分的工位要有相应的零配件,技师也要经过培训。

这里面的数学逻辑是:按照正常销售部流程动作,一个销售顾问每天能接待多少批客户,这个数字并非越多越好,否则就有偷工减料之虞。同样,按照正常维修流程,一个工位每天正常维修数量亦如此。在这方面,各个厂家的做法迥异。上汽通用五菱的做法是综合该地域销量;当地社会保有量;用户大概分布情况而确定其销售服务网络情况。

而在那些用户比较集中、原场地扩建又受限的地方,则适当扩充一些快修店,使其服务覆盖密度和能力比销售更大——这条原则是合资时上汽通用五菱便确定下来的,此后8年不曾改变。

2010年,上汽通用五菱全国销售服务网点(销售服务网络一体化的4S店和2S店)已超过1500多家,密密织就了一张令其他竞争对手徒唤奈何的网络。

杨杰并不排除“服务能力因其他种种原因而无法覆盖”之可能,应对之策就是启动“航班服务”。这项于2009年提出的承诺,2010年结合现实情况进行规范和调整,更图出细节:如用于提供“航班服务”的车辆,统一为五菱之光加长版——有利于在后面存放工具箱。

自1997年参加工作,长期在销售一线摸爬滚打的杨杰喜欢将做营销与看过的港台片进行类比。“真正现实中面临的问题不会像电影那么富有戏剧化。”他说,“我们取得的成功,都是依赖于一个团队。”

杨杰盼望着有一天,上汽通用五菱的上下游供应商、经销商以及有业务联系的伙伴,大家都拥有共同的目标和价值,坚持五菱的核心原则和理念,坚持一个方向走,持之以恒,那么就会取得更大的成功。

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