胡玮炜：北汽的关键时刻(2)

2011年05月18日 16:59
来源：《商业价值》 作者：胡玮炜

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从格局到机制

徐和谊用4年时间实现了北汽集团化发展的方向，但是对于北汽这个老国企而言，似乎还只是万里长征第一步。有北汽人告诉记者：“徐和谊基本上是在废墟上重建。”

徐和谊重建的第一步就是“聚贤”。去过徐和谊办公室的人都知道，一进门就会看到巨大的“聚贤”两个字。徐和谊是挖人高手，高层的能人的确招来不少：从上汽的海归汪大总到南汽的实力派张欣，从奇瑞的销售能人李峰到一汽出身的营销明星董海洋、付强等，都在徐和谊的感召下来到北汽。

其中李峰再次创造了北京现代销售的突飞猛进；张欣用最极限的速度建成株洲基地，下线两款车型，这也是北汽做自主品牌以来，唯一实现量产的车型。

在2011年春节以后，北汽股份组织架构重要人员也基本到位，预计到今年4月1日正式运行。

不过，徐和谊四处招贤之后面临的恰恰是要迅速形成高效的指令链条和管理体系的问题。实际上，目前北汽面对的问题就是各基层职能部门分工还不够到位，无法快速实现有序运行。

“北汽股份组织架构极其繁杂，每次各板块一把手开会都有50多人参加，一般的会议室甚至都坐不下。”北汽内部人士告诉《商业价值》，“现在最关键是迅速实现新机制有序运行，不然大家老是在猜、在看机构变化，而有序运行，司令部首先要思路清晰才行。”

实际上，由于“司令部”成员都是徐和谊挖来的能人志士，在如此短的时间内围绕一个全新的品牌形成合力并达成相互信任，是非常困难的，甚至反而容易为了平衡各方利益，造成效率低下。

有业内资深人士表示，“北汽的团队合力不足，光整车部分，就有负责日本三菱车型的，有负责萨博车型的，有负责小型车的。在人力技术资源有限的情况下，还这么散乱，北汽自主品牌快不起来。”

与此同时，来自北汽研究总院内部的消息也透露：“现在一个子项目需要1年多时间才能勉强定下来。事实上，按照常规的速度，一个子项目两个月就完全可以做完深入到具体实施。”这其实和北汽研究总院的成立历史和目前北汽研发机制有关。当初，为了迅速建成北汽的研究院，2007年，北汽集结了北京市现有的产学研力量，成立了一个类似于研发“托拉斯”联合体的研究“总”院。

这个“托拉斯”的好处是“快”，快速组织北汽自己的研究院，形成一定的研发能力；缺点是组织相对松散，难以形成共识管理，部门对接困难。由于北汽4年来的巨大变化，这个研究总院的结构也不断变化，要形成一个有机体需要更多时间。某种程度上，北汽研究院体系的特点就是北汽整体问题的投影——因为开始的时候太快太松散，所以后来反而快不起来。

就研发流程来看，北汽研究院相比一汽、上汽和长安等汽车集团，显得过于繁杂，人员任命和组织架构也是一个很难被外界理清的结构。虽然这一方面是由于北汽股份成立不久，还需要进一步梳理，但另一方面也凸显出北汽在正确发展格局下，急需建立良好的企业运作机制。

有业内人士认为，徐和谊“聚贤”成功之后，正在面对如何更好地让这些贤人成为一个有机整体，明确职能，捏紧拳头出击，而非把“贤”人养成“闲”人，变成一个个脆弱的手指头。

徐和谊是大视野很好的人，格局感异常清晰，然而中国企业的问题往往不是格局，常常出现在实践落实和执行上，毕竟一个公司需要一个完善的指令链条和行动机制，才能把上层的决策细分成具体任务，最终变成为每个人的具体行动。