自主品牌经销商悲喜录 亲民是把双刃剑

北京限购已近两年，经过这段不算短的时间沉淀，限购搅起的波澜正渐渐平静。从实地采访情况来看，目前北京自主品牌市场趋于平稳，不管市场份额还有多少，至少已经找到了新的平衡点。继上期推出自主经销商调查，本刊再次推出第二期，对吉利、东风风神、江淮三家自主品牌在京经营现状进行逐一盘点。

亲民是把双刃剑

杨涛认为在北京限购之后，几家自主品牌中遭受打击最大的是吉利。“造老百姓买得起的汽车”，这也意味着吉利的客户群会比较低端。亲民的定位在限购之下也成了一把双刃剑

北京利豪广厦汽车销售有限公司的杨涛总经理至今仍然记得两年前的那个12月，短短几天之内他们差不多卖出了200台车。这家吉利全球鹰4S店在那年月初刚刚开业，限购之前的井喷，被它赶上了。

之后，蜂拥的人群散去，2011年1月，前来提车的客户只能以个位数计。从门庭若市到门可罗雀，连春节的鞭炮声都未能赶走冷清，利豪广厦员工真正体会到了什么叫冰火两重天。

直到2011年5月，这家店的销量才从个位数变成两位数。年底，成绩单出来了——全年销量不足400台，单看销售收入尚不足支付房租和员工工资等日常开销。

利豪广厦与吉利汽车颇有渊源，它的前身是吉利服务站。正是这一身份在关键时刻挽救了它。同时，中国人民保险公司指定定损中心及修理厂以及宣武区财政局政府采购中心的汽车维修定点厂是利豪广厦的又一道护身符。这部分维修收入刚好冲抵了新车销售的亏损，利豪广厦挺过了2011年。

非常时期，必须付出非常努力。

利豪广厦把店员撒出去，到怀柔、密云、延庆、昌平等周边乡村联络点张贴促销海报，力图吸引乡村客户。当然，在这些广告投入上，吉利厂家也提供了全年十多万元的资金支持。但让杨涛头疼的是，这些举措似乎都不见成效。

此时，北京中汽双会汽车销售有限公司也在经受着同样的煎熬。作为北京地区最大的吉利经销商，中汽双会成立于1996年，之前卖过大众捷达等车，2001年成为专门的吉利4S店，目前经营帝豪和全球鹰两个品牌。

《汽车商业评论(微博)》记者来到紧邻地铁八通线的中汽双会，正值下午一点多钟。头一天的秋雨并没有影响太阳的威力，院子里停满了车，士兵一样排列着，晒着太阳。走近一看，这些全球鹰和帝豪，大部分还没有上牌。定损中心处，工作人员在跟客户认真交谈。茶几旁，销售顾问在仔细回答客户的咨询。顾客三三两两，大厅里很安静。

“限购对我们店的冲击非常大。”销售经理郑孝伟这样告诉《汽车商业评论》。限购前中汽双会月销200台左右，一限购月销量马上下降到50～60台。2011年，全年销量近1000台，而2010年的成绩是2000台以上，全年看，销量下滑接近50%。

限购之后跌入冰点的北京车市随着2012年春天的来临，开始有了小幅度回暖迹象。今年上半年，利豪广厦的销量约280台，而规模更大的中汽双会上半年销量约600台，目前来看要完成1500台的全年计划有点困难。

限购之后，摇不到号的人们只能望车兴叹，旧车置换成为购车的主流方式。利豪广厦的全球鹰置换比例高达80%，得益于之前深厚的客户基础，其中前来置换的老客户占到60%的比例。

双品牌策略使中汽双会的客户群体更为宽广，摇号购车的比例达到20%～30%，外地牌照京用约占30%，周边外地购车约占10%，剩下的30%是置换购车，这其中老客户置换占30%～40%。作为吉利的中端车品牌，帝豪已经赢得了市场认可，郑孝伟甚至说，曾经有客户开着奥迪来店里换帝豪。

限购之前，很多4S店差不多都有大约5～6个二级网点，限购之后，这些二级网点大部分都关门了。郑孝伟告诉《汽车商业评论》，“建二级网点的话，房租加上人员配置，成本就高了。没有生存压力，没有必要建二级网点。”

那么周边市场如何拓展呢？中汽双会不租用展厅，而采取与区县经销商合作的方式，在密云、怀柔等区域开拓市场。有时候，通过这种途径卖出的车能占总销量的25%。

杨涛认为在北京限购之后，几家自主品牌中遭受打击最大的是吉利。“造老百姓买得起的汽车”，这也意味着吉利的客户群会比较低端。亲民的定位在限购之下也成了一把双刃剑。

就拿售后来说，售后收入本是4S店收入的半壁江山，尤其限购后新车销售不力，售后更应该成为重中之重。但自主品牌的相对低价使得其售后也同样面临盈利瓶颈。杨涛认为吉利汽车的维修费低正是吉利汽车的亲民定位使然，“别的品牌是售后养着销售，吉利是销售养着售后。”

郑孝伟也有同样感触，“自主品牌售后的利润不高。品牌提升，品质提升，然后售后利润才能提升。”中汽双会的售后利润占总利润的20%～30%。很显然，这个比例不算高。

尽管售后所得不高，但它对加强4S店与客户之间的联系至关重要。目前，中汽双会已经积累了上万客户，店里会定期进行客户回厂活动，为客户免费检测车辆，赠送保养品等。郑孝伟认为要培养客户忠诚度，就要为客户做实事。

“要让客户的问题得到满意解决，解决的方式不一样，态度不一样，对他的影响就不一样。”他还认为，在提高服务满意度的同时，还应加强客户对品牌的关注。

在我们最近做的一项自主品牌调查中，吉利帝豪在12个自主品牌中稳居品牌形象第2位。中汽双会的网页上有任达华代言帝豪EC8的广告图片，遗憾的是，他们在店里并没有张贴这个很能吸引眼球的广告。

在杨涛看来，自主品牌的认可度正在提高，人们的消费观念也开始回归理性了，“自主品牌的车品质提升，价格实惠，性价比高了，消费者也愿意买单了。”

去年销量不好也有车型少的原因，如全球鹰只有三款车在卖，但是还好，它有两款新车型将于明年上市。出更多的产品，出更好的产品，是经销商对厂家的一致期待。

吉利厂家也出台政策扶持限购后的北京市场。比如，旧车置换除了有国家补贴外，吉利厂家还直接对购车者进行补贴，金额为2000元到4000元不等。据说厂家的这项补贴政策只在北京地区实行。另外，两家4S店均表示没有库存压力。厂家对北京市场特别照顾，能卖多少车就提多少车。不施压，很人性化。

郑孝伟表示对限购后的市场遇冷有一定的心理准备，但没有太好的办法，只能扛住。临近双节，店里也没有明显的销售高峰，“现在没有以前那种爆发的旺季或淡季，市场趋于平稳，因为消费者购车要摇号要置换，主要由政策决定，不像以前是看消费者自身的情况。”

以前北京是吉利的重点市场，限购之后天津、河北、山东市场均超过北京。吉利在天津的一家4S店，去年甚至创下了8000多辆车的年销售记录。在北京，这样火热的市场不可能重现了。

目前吉利在北京的4S店数目有8家，一家英伦，3家帝豪，4家全球鹰，完全能满足整个北京市场的购车与修车需求。以眼下的市场情况来看，未来也应该没有新增4S店的可能了。

但杨涛对吉利充满信心，认为吉利现在专注于提升品质了，他讲了一件事。当时吉利出了一款车，在大规模预产前先发给经销商两三台试驾。在试驾过程中有经销商发现该车换挡时噪音比较大，情况反映过去，工厂马上停产，对车辆进行调校。

利豪广厦房租一年上百万，还好厂家给了二百多万元的补贴，但约束在于5年内都要经营吉利品牌。位于丰台区黄金地段的利豪广厦，旁边紧临的大型社区也正在建设中。杨涛心里还打着算盘，那就是经营吉利5年期满之后，利用这个好地段来经营国产沃尔沃。

采访过程中，记者感觉到杨涛说的最多的一个词就是“人性化”。“吉利这么多年讲的是人性化，不然不会有经销商追随它这么多年。”杨涛对《汽车商业评论》说，“几年以后，如果吉利的车，市场稳定了，也就没必要用这个地段再去卖沃尔沃了。”

缩编渡难

限购以后，庞大集团及时缩减了风神4S店数目，将4家店撤三留一，全力经营庞大弘盛店

位于北京北五环来广营桥附近的庞大弘盛汽车销售有限公司，远远望去，“百年东风老店”的字样高悬于店门之上，很有些气势，这是东风风神在北京唯一的4S店，而最鼎盛时期，东风风神在北京市场曾扩张到4家店。

庞大汽贸集团是东风风神在北京唯一的经销商，它曾对东风风神在京城的市场前景颇有信心。2010年上半年，石景山店和五方桥店相继开业，加上更早成立的来广营店和亦庄店，东风风神4家店分踞京城东南西北，网络布局初步成型。

2010年年底，一纸限购令让庞大的东风风神布局阵脚顿失。尤其新开的两家店，单店月销量差不多只有七八台，并且由于没有多少保有量，售后也根本挣不到钱。

庞大集团不得不考虑重新调整东风风神在京的网络布局。苦撑到2011年下半年，两家新店相继停业。而限购之前销量最好的亦庄店，也改卖福建奔驰了。这样，来广营的庞大弘盛就成了东风风神在京唯一的根据地。

庞大弘盛成立于2009年，由于建店最早，积累了一些保有量。这也是它得以保留下来的主要原因。限购之后，庞大将4家店撤三留一，同时把其他3家店的部分员工调到弘盛。目前主管销售的刘建起就是亦庄撤点之后来到弘盛的，售后经理则由五方桥店调来。

刘建起告诉记者，限购对东风风神影响很大，以前4家店加起来每月可以卖差不多200台，现在只剩一家店了，每月也就60～70台。这个数目是目前整个北京市场的全部销量，除去弘盛走的量，部分销量由分散在各区的十多个二级网点贡献。

2011年限购的第一年，庞大弘盛全年销量有370多台。2012年，销量有所上升，上半年月销30～50台。车市向来有金九银十的说法，弘盛9月的销量达到60台，差不多与限购前的最好业绩月销50～60台相持平了。

下午的展厅，看车的顾客并不多，零星三两个。倒是工作人员忙着接打电话，显得很是忙碌。墙上张贴着“首付15800风神开回家，旧车置换补贴最高5000元”的醒目广告。在庞大弘盛，通过置换购车的比例达到了30%～40%。

与不少汽车4S店的情形相似，弘盛通过新车销售获取的利润寥寥。刘建起对《汽车商业评论》直言，新车销售并不挣钱，第一是为了完成厂家任务，第二是为修车打基础。弘盛的售后经理还告诉我们，“由于之前4家店已经卖出2500多台风神车，积累了保有量，目前的售后比原来要好很多。”

虽然东风风神承担了之前其他3家店购车客户的售后服务，但庞大弘盛地处北五环，路远的客户会很不方便。于是，弘盛就每月派人到房山等地的二级经销店做定点维修，对附近客户的车辆问题进行集中处理。

在中冀斯巴鲁大厦，庞大集团负责一汽马自达(微博)和东风风神大区的总经理陈志奇对我们总结限购后经营的体会，“内部，以人为本，搭配一个团队；对外，培养客户满意度；创新经营管理模式，实现利润最大化。”

限购以后，庞大集团及时缩减了风神4S店数目，全力经营庞大弘盛。在经营管理上，更加精细化，像培养员工的竞争意识和团队精神这些常规性工作，如今都在往细致里做。

为保住所剩不多的市场份额，相比合资品牌，自主品牌4S店在客户服务上要更努力更用心，于是，弘盛开始在汽车精品、保险、二手车等业务上增加人手，希望从服务的深度上开掘。

一项被称作C模式的汽车金融业务也帮助了弘盛的业务开展。这种零利率的付款方式，允许车主首付20%，一年之后再付清另外80%的本金即可，在此期间产生的利息完全由东风风神买单。据说，差不多有40%的人通过这种方式买车。

在营销渠道上，庞大虽然撤掉了3家4S店，但北京东南西北各县区仍有风神的二级网点。只投入一个展厅，一两个销售顾问，这种模式无疑十分经济，当然，保证这些二级网点的服务水准不变很重要。

对于二级经销网点，东风风神主机厂也再出经销商新政，拟加大对二级经销网点的形象和租金支持，同时增加一级经销商的返利。

现在，庞大弘盛库存60台左右，处于正常水平。因为厂家意识到压库也没用，出于对北京市场的照顾，在给北京经销商制定拿货计划时，就下调了拿车数量，相关考核相对外地风神店也更松一些。

但如今东风风神支持整个市场的只有4款产品，相比别的产品线更丰富的自主品牌，这无疑是个市场劣势。陈志奇希望自主品牌能从技术上从品质上真正提升，多出好车。如果一味从价格上让利的话，自主品牌的生存空间只会越来越小。“如果奥迪出1.0L排量车的话，怎么办？要对未来做好充分的思想准备。”

《汽车商业评论》认为，限购一年半以后，东风风神已经度过了调整期，目前在京市场稳定。在北京没有别的风神经销商跟庞大分羹，这方便了庞大统一调配资源，统筹整个北京市场。市场好的时候，4家店同心协力，地域互补，市场不好了就赶紧收摊子。

量体裁衣，看菜吃饭，这样，既节约了资源，又避免了更大的市场风险。