广汽激活三菱引擎 与益子修的秘密会晤

已过深夜10点，湖南长沙的街头，渐入沉睡。一场小规模的晚宴临近结束，平时不怎么喝酒的付守杰，几杯红酒之后，有点微醺。一贯低调慎言的他，这一晚说的话，可能是他3年来最多的时候。

“等着吧。你们就看吧。我不会乱讲话的……”他拍了拍身旁的人，一位汽车圈的老资历。而他的搭档，广汽三菱总经理辰巳大助，则认真地听着秘书的翻译，笑眯眯地频频点头。

从广汽集团到广汽长丰再到如今的广汽三菱，付守杰长期处于舆论的高度聚焦之下，历经了3年时间的沉默，此时，这位广汽三菱的执行副总经理，不再掩饰自己的憧憬与抱负：“广汽三菱，未来3-5年，专注于SUV车型。3年内在中国销量达到20万辆，成为三菱在全球第一大市场。5年内成为中国SUV市场第一。”高调的时候，付认为，应该到了。

第二天一早，辰巳大助比平常提前了半个小时来到公司，他戴着一条鲜艳的蓝色领带，对面则是来自中国各大媒体的记者们。这是3年时间以来，备受关注的广汽三菱合资项目最为集中的一次媒体交流，辰巳大助将与付守杰共同解答业界的疑惑。

“我今天特意打了领带过来的。这是翠鸟蓝，和我们首款新车ASX劲炫的主打颜色是一样的，年轻人非常喜欢这个颜色……”这样方式的开场白，辰巳大助迫切想让中国舆论知道，三菱汽车对于这一合资项目，有多么的关注与重视。

来华仅两个月时间，太太关闭了在日本经营的美容院，一同前往。但于辰巳大助而言，两个月时间，他的心境就像坐了一次过山车一样。从日本电视台里看到的反日风波让他一度担忧，广汽三菱的将来究竟如何？位于长沙的平和堂遭遇当地群众的围攻，他不清楚这样的局势会持续多久，不过，公司挂牌成立及首款产品ASX劲炫下线仪式，尽管一度推后，最终在10月份得到顺利推进；当他和员工们在当天的仪式上合影时，他说他彻底踏实了。因为他切身体会到湖南当地政府以及合作伙伴广汽集团的努力与支持。

“各方面对我们这个项目的期待非常大，而且，我们合资公司生产的车，是当地中国人生产的产品，我们从事的是经营活动，政治和经济应该分开看待，中日关系一定会回到正常状态。”

当然，他还有付守杰这样一个搭档。在业内，付素有“救火队长”之称。而付的低调与实干，也让他在业内有着好名声。

整个秋季，广汽三菱因为政治因素而惹人眼球，前景甚至不被看好，至于经济领域的具体动作，反而被人遗忘。但坏消息到达谷底之后，终究会重返正轨。起个大早，赶个晚集。太多的负面与误解，长期束缚着三菱汽车，而最好的东西，却未能真正展示在中国面前。一场自我救赎需要展开，铆足劲儿向前，这是惟一的道路。三菱汽车在中国长期的落寞，是否会因为广汽集团的力量而改变命运？而作为中国最年轻的汽车合资公司，又有什么样的王牌可以打动中国市场？

相比于豪言壮志的宣誓，救赎的道路泥泞而又沉闷，市场切实的拷问，要严酷得多。后来者，需要超乎寻常的勇气与魄力。一旦三菱汽车的引擎被激活，那么，广汽三菱这家年轻的合资公司，将会以不同寻常的方式，找回曾经的失落。因为三菱汽车的“杀手锏”至今未被公众认知。至少从目前来看，三菱汽车的引擎，正在被广汽集团发动……

“广汽三菱是一个非常特别的合资公司，也是以非常不一般的方式诞生。我不知道怎么比喻好，一下子还想不出这个词来……”回顾这段历程，广汽集团董事长张房有明显有点激动。

与益子修的秘密会晤

张房有与三菱汽车社长益子修，是广汽三菱项目背后的灵魂人物，尽管他们并不频频露面。而连接广汽与三菱之间的纽带，则是长丰汽车。“广汽重组长丰汽车，当时有人开玩笑说我是老谋深算。实际上，今天的结果，就是当年我们想要的局面。”张房有说。2009年5月，广汽成功入主湖南长丰汽车，占长丰汽车总股比29%。而长丰与三菱汽车技术合作已有13年了，该年6月份，技术转让协议即将到期。但与三菱汽车的合作，并不是在2009年突然冒出的想法。将时钟再往前调几年。

2004年，三菱汽车受到重创。曾经控股三菱汽车的戴姆勒-克莱斯勒集团(戴-克，现已分家)，由于无法与其他三菱汽车股东达成可以接受的决议，不再参与三菱汽车计划中的增资计划，三菱汽车为日本惟一一家不赚钱的汽车公司。随后的一年(2005年)，由于无法忍受三菱汽车的持续亏损，戴-克集团将其在三菱汽车所持有的股份，全部转让给著名投资银行高盛。这笔交易结束仅3天，高盛又将11亿美元买来的三菱股份转让给凤凰投资基金公司，并由此获利8000万美元。此后，这些股份又被数度转卖，成为投资公司获取利润的工具。

被抛弃的三菱汽车，无法掌握自己的命运，而在三菱集团庞大的业务中，汽车也不过是一个非常小的角色。接下来，何去何从？

几经考量，三菱集团最终没有出售汽车业务，继2004年5月注资三菱汽车2700亿日元后，三菱重工、三菱商事和东京三菱银行以收购普通股和优先股的形式，再次向三菱汽车注资2700亿日元。其中三菱重工注资500亿日元，三菱商事注资700亿日元，东京三菱银行注资1500亿日元。这次注资，使命运多舛的三菱汽车，再次赢得难得的喘息之机。

“三菱集团出手拯救三菱汽车有两个关键步骤，一是给钱，二是调整了管理班子。”张房有对于那段历史非常清楚，而他更看重的，是人的力量。

就在2005年，益子修临危受命，出任三菱汽车社长，“三菱汽车三年复苏计划”开启，益子修同时将目光抛向了广汽集团，他主动找到了张房有，两人相约在香港见面，一切都处于保密状态，就连约见地点，张回忆说：“那是一个非常秘密的地方。”

双方进行了深入的交谈，很详细地沟通了彼此的情况和希望将来合作的方式，但并没有谈到合资。彼时，亏损的三菱汽车，没有这样的能力，它最需要的则是资金，三菱集团的优先股虽然能够暂时缓解危机，但最终需要偿还，且兼付不菲的利息。益子修提议，广汽集团可以考虑购买三菱汽车的股权，甚至能够成为三菱汽车的第二大股东。

“我们回来算了一下账，觉得还可以。广汽当时没有整体上市，香港有红筹上市公司，有这种可能和能力。我和省市领导请示过，上面也同意了。”张房有说。

接下来，二人在一系列的密切接触中，就股权合作与技术合作两套方案，达成共识，将着重进行股权合作。

事情并非一帆风顺。当广汽集团将制定好的方案交给三菱汽车之后，得到的答复，却是三菱汽车的母公司三菱集团的拒绝。三菱的忧虑是本能，这出于经济安全的考虑。尤其是三菱集团旗下的三菱重工，是日本重要的军工物资生产企业，由日本政府直接管理。

秘密的股权合作，就这样告一段落，大家都当做没有发生，外界对此也不太知情，但正是这段会晤，为接下来的事情埋下了伏笔。益子修一直没有放弃与广汽合作的可能性，与张房有的渊源就此开启。广汽集团董事会秘书卢飒告诉《汽车人》，二人的性格有一定的相似，思路比较开放，为人坦城率真，所以双方交流有彼此的信任感。“那是一种不言而喻的信赖。”始于2005年的这次秘密会晤，三菱汽车在华的命运，开始发生微妙变化。

曲线之路

三菱汽车在华，一直处于“不伦不类”的状态，这是必须承认的事实。

这家最早进入中国的老牌车企，因戴-克的退出，经历了与北汽集团的分手，即使入股东南汽车，迄今也亏损严重。在张房有看来：“三菱汽车在中国的困境，更大的原因，在于它在中国企业的股权结构不正常。”长丰汽车股份有限公司，股东繁多，三菱汽车只持有14.59%的股份；福汽东南汽车、三菱汽车与三菱商事的股份加起来，也只有29.5%的股份；至于在华的两大发动机公司，东安动力与沈阳航天，三菱所持股比分别为21%与34.3%……

在合资公司内部，如果没有对等的股权，意味着没有足够的决策权。比如，在东南汽车，即使产品完全来自三菱汽车，但市场与销售基本由另一股东台湾中华把持；在长丰汽车，技术合作协议决定了三菱只是以CKD的方式导入产品，三菱汽车并不参与管理，完全由长丰做主。

知情人士透露：“上述两家公司都尽量给予承诺，调整股比，但因为政治和经济原因，东南汽车涉及两岸关系(指台湾中华)，而长丰汽车则属于上市公司，股权不能少于50%，所以对等的股权关系一直未能实现。”

2008年，盈亏趋于平衡的三菱汽车，再次制定重建计划，益子修与张房有老朋友见面，他的一句原话则是：“希望张董事长能和我一起整合三菱在中国的战略。”

所谓的整合，意即希望成立一家股权对等的合资公司，这是三菱汽车一直期待的理想局面。此前，三菱汽车也一直与东南汽车以及长丰汽车进行沟通。于广汽集团而言，三菱的SUV产品，也能够弥补自身的产品线空白。“如果没有之前与三菱的接触，没有与益子修的交往，我们也不敢贸然走这一步。”张房有坦言。

同一年，全球金融危机爆发，长丰汽车出现经营困难，同时也急于寻找合适的方式，扩大三菱在公司的股份，以延续技术合作年限。长丰汽车董事长李建新找到了广汽集团。如果与上市公司长丰汽车搭上关系，广汽集团无疑在A股市场获得了一个资本运作的平台，而且能够走出华南。据悉，国家发改委同时在其中牵线。

三方虽然都有意愿，但却无法绕开政策与经济的壁垒，大家都不轻松。

不久后，有媒体曝光了李建新与张房有共同出现在机场的报道，相关猜测，随即四起。尤其是在2009年广汽集团重组长丰汽车之后，关于广汽集团将借广汽长丰A股上市、在此基础上与三菱汽车进一步合资、三菱即将退出广汽长丰的各种传闻不断，“既要实现对等股比，又要能拿到三菱的产品和技术，有没有这个能力？你要看用什么样的代价去实现这样的目标，如果一次性将股权买过，代价太大，高价买来的东西，等于是亏损。”张房有的决定“曲线救国”，由于长丰是上市公司，按照监管要求，若收购股权超过30%，就涉及全面要约。因此，“先收购了29%的股权，先进去再说。”2009年5月，这场重组，使得广汽集团成为了长丰汽车的第一大股东。

事情发展到此时，关系却出现胶着。焦虑的三菱汽车，开始摇摆，因为广汽集团的做法，在行业内没有先例，重组之后，如何才能实现50：50的对等股比？广汽集团的下一步该如何走？对于不确定的事情，在华失利重重的三菱汽车，谨慎，困惑，甚至胆小。2009年6月15日，付守杰被张房有派驻湖南长沙，

履新广汽长丰总经理。第二天，三菱汽车就派来了谈判人员，要与付守杰摊牌，解除长丰对三菱商标的使用权。而且，三菱汽车已向湖南政府提出，正式退出广汽长丰，相比而言，它更愿意将对等股比的“宝”押在东南汽车，有时候，完全没确定的事情，要比正在进行中的事情，更能给人想像的希望。

强势如付守杰，在接到前往长沙的任命时，他给张房有留下了4个字：“不辱使命”。他很清楚，广汽重组长丰的真实意图是什么。

“那时候的三菱汽车，既看好中国市场，但是又对在中国市场如何能够施展身手一直犹豫。它的态度比较悲观，会想着失败后怎么办。”付守杰告诉《汽车人》。

那一天，他拒绝了和三菱方的谈话，“他说谈一个小时，我说10分钟就够了。如果三菱和广汽合作，那不用谈，商标使用权肯定继续。如果不合作，那么谈不谈都没意义。真要谈，那就谈谈三菱汽车在中国的战略，如何去实施，把这个考虑清楚。”

随后，付守杰见到了三菱汽车的高层。但对于付所说的“广汽重组长丰，进驻湖南，就是广汽与三菱合作的一部分”，该高层并没有认可。“因为他还没有这个想法。”

一系列的沟通工作，紧密展开。而当时，广汽派驻长丰的团队并没有到位，充当先锋的付守杰，压力不轻。他自己整理出三菱汽车的全球资料与产品布局，并

对每一款车型在中国市场的表现做出预期，“分析出了它的优势，再结合我们广汽自身的优势，需要考虑的，就是如何让双方的优势共同结合，在中国运用到位。”

当付守杰在日本总部，为三菱汽车的管理层拿出这份报告之后，后者表示认同，甚至有极大兴趣，这相当于是为尚未成立的合资公司，理清了未来的战略规划，长期以来，三菱汽车在华，战略是最大硬伤。

2010年10月28日，广汽长丰股票停牌。广汽集团与三菱汽车签订了《合作备忘录》，广汽集团拟通过吸收合并、要约收购或其他中国法律法规允许且三菱汽车同意的合适方式使本公司从上交所退市，并通过后续重组使本公司成为或以本公司资产，设立广汽集团和三菱汽车分别持有50%股份的合资公司。

广汽集团拟以换股方式吸收合并广汽长丰全部股权的方案，最终得到相关部门通过，这也为广汽集团与三菱汽车进行50:50的全面合资，扫除了最后的资本障碍。

“一个路径的设计，牵扯到很多问题，不是说某一方面。路径怎么走，花的精力也比较多。最初我们的方案是收购，经过比较才选择了换股方式。通过一系列的设计变更，不断创新，最后连国家证监会审批都是一种创新审批。”

张房有称该项目一举四得：通过重组长丰获得广汽菲亚特合资项目审批；与三菱成立50对50的合资公司；与长丰保持自主品牌的合作，广汽走出华南；通过换股实现A股上市。

于三菱汽车而言，广汽集团的做事风格使其踏实。益子修认为张房有领导的广汽集团，值得信赖。以致张能这样讲：“我提出的一些建议，他(益子修)能够听进去。我们后来与三菱的合资合作，中方意见是主导，并不是以前合资公司中方总是被动，没有话语权。”

关键的破局者

前所未有的创新，长丰汽车是关键。一旦长丰重组不顺利，后续动作无可能。

早在2008年传出重组消息时，在长丰员工们看来，企业就像成了一列没有方向的火车，甚至很有可能就此停止。一年后，消息落定，付守杰来到长沙，但员工们没有太多感觉，因为他们知道：“肯定会有广汽的人来接管我们。”至于付守杰其人，一线员工还没有太多认识。

“由于组织变动，不管是上面的管理人员还是下面的一线员工，都存在一个消极心理，生产量上不去，效率很低。”谷党政，是生产部总装科一线工人，一个出生于1983年的年轻小伙，2006年进入长丰汽车，历经长丰汽车、广汽长丰，直到今天的广汽三菱，迄今6年时间。

最大的情绪，来自工资调整。员工们反映，根据物价水平，长丰的工资早该涨了，但在好不容易要涨工资的时候，重组启动，组织架构调整，资金冻结，人力资源方案重新制定，涨工资一事，不了了之。

“虽然有情绪，但为什么我们没有走，因为我们也在观望。既然大股东是广汽集团，那么也能看到希望。广汽本田、广汽丰田，它们一线工人的工资要比我们高很多。”，谷党政说，“如何能像他们那样，广汽与三菱成立50：50的合资公司，等两年是没有关系的。”一切，付守杰不动声色。但“人的问题”，他知道是重组后最难的事情，各方面的关系，他都需要平衡。前往长丰，没有大队的广汽人马，随同付守杰一起的只有3个人。刘为胜，分管财务；李进，分管采购；黄志雄，分管销售。加上付守杰，一个仅有4人的管理小组，进入一个有着5000多人的老军工企业。

“被重组的企业，首先要消除戒备心理，人带得越多，越容易形成自己的小圈子，人带得越少，越容易和他们融合，不能让他们觉得是后娘养的。”这是付真实的想法。他的秘书，都是他主动让长丰汽车给推荐的长丰人。他也留意长丰原来的人才队伍，谁有能力提拔谁，不以资历论岗位。不仅高层管理有原来的长丰领导，从中层乃至再往下的科长、系长，以长丰员工居多。

2009年12月，长丰的第一次全体干部大会，正式出任广汽长丰总经理的付守杰，以“家和万事兴”作为讲话主题——“你如果家不和，有再好的条件你也做不好。所以既要充分发挥股东的优势，又要充分地挖掘和调动发挥广汽长丰原有员工的积极作用，这是要结合在一起的。”

付守杰提出了清晰的规划，走“三化”(国际化、专业化、精品化)路线，实现“三个转型、两个提升、打造一流品牌”。“三个转型”是企业层面实现从单一的SUV制造商向全系列综合汽车制造商的转型；产品层面实现从专业的SUV产品向面向普通家庭用车转型；营销层面实现从B2B到B2C的转型。“两个提升”则是渠道和服务的两方面提升。

尽管第一时间做出“不裁员、不降薪”的承诺，但抵触的心理，在原长丰员工中依然存在。尤其是一些年龄偏大、文化程度和劳动技能偏低的管理型员工，危机感最强，对这场重组，畏惧而害怕。

付不仅接到过恐吓电话，更有匿名者在公司发送检举邮件，时间、地点、做什么，列举得很清楚。在开大会的时候，他居然笑着给公司员工念了念邮件，“这个时间，我都没在长沙，如果编造的话，也要编得像一点嘛。我行得正，不怕这些，不怕费心思就写吧。”谣言止于智者，没过多久，绯闻消失。工作之余，付更愿意呆在宿舍里看看书。

1986年出生的胡婧，生产部生管科一线员工，看上去还很稚气。2009年毕业进入广汽长丰，与付守杰到任同年。

“2009年刚到一批大学生，总共三四十人，都是一线员工，付总亲自和我们讲话，然后就一对一地沟通，我觉得领导对我们这些人比较重视，沟通的时候，可以随便向付总提问，那时候就觉得他好可爱，领导也不是高不可攀的嘛。”胡婧咯咯地笑，她还记得当时自己向付总提了一个关于长丰产能的问题。

将办公地点从市中心迅速挪到厂区，提高沟通效率；拆掉专供领导就餐的小食堂，与员工们一起吃大锅饭；放开内网，利用信息平台实现领导层与员工的互动，随时指出存在的问题；在考虑如何处理首批51台试验车的问题上，改变过去向经销商倾斜、向管理层倾斜的做法，破天荒地面向基层员工，采取公开摇号、抽签的方式，全面开放。公开抽签那天，1000多名员工挤满摇号现场……

“总之，我们就感觉，广汽派来的这个人是来做事的，他不是一个高高在上的领导。他许下的承诺都会兑现。”不久前，广汽集团IGA(创新广汽)成果发表会在杭州举行，付守杰没有以“广汽集团副总经理”的身份参加，而是带着几位一线员工以“广汽三菱执行副总经理”身份参加，公事完后，他领着员工们夜游西湖，“我们一起喝酒，聊家常，没谈太多公事，大家就当他是朋友一样，我们叫他杰哥。”谷党政说。

2010年，由于重组还未产生效益，广汽长丰不发年终奖。但薪酬是员工最直接的基本需求，薪酬激励也是当前调动员工积极性的基本手段，必须要让员工们对后续的二次重组有信心，付守杰为此到广汽集团向总部申请了很多次，不仅年中增发了一个月效益工资，年底还增发两个月效益工资。

他还沿袭了长丰原有的规章制度，“没有不好的制度，只要执行到位都会有好的结果。”我要求长丰原来的制度要认真落实。”但中间，付守杰会重点抓3个指标：预算、销售与质量。

制度不改，但要抓到点。“不过日子就不知道柴米油盐，每个部门的预算得抓住；销售一打开，所有问题就迎刃而解；生产质量有什么难处？我就考核一次下线合格率，也就是说从第一道工序开始直到下线完成，没有返修。”付说。

2010年，成果显现。广汽长丰销量达46698辆，同比增长27.36%，刷新历史记录,利润更是增长了4.52倍。公司在SUV市场的领先优势除在公务行业市场继续保持外，私人消费份额不断提升，成为新的增长极。为感谢和鼓励员工的辛勤付出，2011年年初，公司董事会为全体员工总计发放了1000万元的特别奖。

付守杰坦言，没有长丰员工的信赖，整个重组不可能顺利。尤其是涉及广汽、三菱、长丰三方关系，许多事情需要同时在进行。5000名员工，有人会进入接下来成立的广汽三菱，有人知道自己会留在长丰汽车，还有不清楚自己会进入还是会留下，“要让不同的人，都愿意将布置下去的工作落实，并相互积极配合，说起来挺简单，这真的是一门学问。”

“现在的工作量，是当时在长丰汽车的3倍，工资涨了3次，激励机制与管理制度越来越完善，再像以前老国企的作风肯定是呆不下去的。企业好了，大家的利益也就有保证。对于我个人来讲，一是收入上去了，二是要实现自我价值。”谷党政最近调整了自己的职业规划，他原本计划用两年时间成为一名系长，“不过现在，大家劲头都很足，竞争很大，这个时间还得更长点。”

2012年9月15日，广汽三菱正式成立。在当天的大会上，付守杰上台讲完话后，随即宣布每位员工将得到新公司成立的利好是红包6000元。“之前谁都不知道这个消息，我们所有的人在台下一起鼓掌，巴掌都拍红了……”胡婧回忆。

据说，在新公司成立后，员工们不仅交通补贴上涨了，付守杰还硬是说服了日方，为员工们争取到了与市场接轨的工资体系。

“兵无常势，水无常形。什么都在变嘛，关键是你能主导这种变化。”刚到湖南长沙，因为吃不惯辣椒满嘴起泡，付守杰“咽口水都很困难”，现在，他说自己也能适应了，“而无论是我们的员工，还是我们的合作伙伴，大家要互相认可，才能形成同心。就事论事，没有重组方与被重组方、也没有主导者与被主导者的派系立场。”

找到空白

广汽三菱，全面继承了原长丰星沙工厂、销售渠道、采购体系等各方优质资源，并对原生产线进行全面改造，在公司成立的同时直接完成了正式运营的角度切换。

但接下来的考验，还在继续。三菱汽车，到底是什么？此前，三菱汽车在中国市场上糟糕透顶，这是共识。

在寻找路径以实现广汽与三菱对等股比的同时，这一问题，需要得到快速解决。一切等尘埃落定再去思考，未免太晚。

“一个新生的企业，首先需要标注一个符号，我们就是要将这个符号牢牢地打造出来。”这个符号，被付守杰及其团队定格在一个细分市场，那就是三菱汽车的SUV血统——WRC赛道上的34座奖杯，达喀尔拉力赛的12次总冠军，这是最好的证明。“说三菱汽车是SUV世家，这绝对不是吹的。”

广汽三菱销售部部长助理兼规划营销科科长周家杰，曾在日本三菱总部偶遇帕杰罗设计师。帕杰罗是三菱汽车的核心产品之一，曾缔造了达喀尔赛事上无法逾越的传奇。

“这位设计师对我说了一句话，整整16年来，他就只干一件事，设计帕杰罗，这就是他的设计世界，让我很震撼。所以，三菱汽车在专业越野领域有它自己的坚持，帕杰罗参加达喀尔拉力赛16次，能拿到12次总冠军，这是有原因的。”

SUV唱主角，在跨国品牌用全系产品搏中国市场的背景下，广汽三菱走的是一条不同寻常的道路。“以己之长，用在市场之长，这会事半功倍。”

数据显示，自2009年开始，中国SUV市场逐年增长。2011年SUV市场年销量159万辆，同比增长20%，其增幅更是乘用车整体增幅的近4倍。2012年上半年乘用车整体销量增长7.1%，而SUV销量增速则超过30%，是乘用车整体增幅的4倍多。照此趋势，中国SUV市场还将保持3-5年的高速增长。

然而，如此优秀的运动基因，在中国市场却受到了冷遇。三菱汽车的赛事历程，对于绝大多数国人来讲，是空白的认知。相比而言，他们将路虎、吉普视为是专业的越野品牌，而城市型SUV，他们更钟爱如本田CR-V、日产逍客这样的车型。即使是自主品牌，长城SUV的名气，也盖过了三菱汽车。

在某网站发起的一项调查中，59%的网友将三菱在华失败的原因，归结为产品定位问题。三菱在国内有多家合作伙伴，产品体系来源复杂。各个产品的定位和营销缺乏统一的协调和传播，很多消费者即使听说了三菱的产品，也不知道该产品有何特点。　

“过去，三菱汽车是贸易战略为主，你看看它的技术输出与发动机供应就知道，这样的方式能够快速回利。但现在中国市场已经发生了变化，三菱必须要从贸易战略转向实体战略。”付守杰说。

从各方面看，广汽三菱的SUV路数是正确的，问题在于，当大家都争抢SUV这块蛋糕时，迟到的三菱汽车，如何才能赢得市场的芳心？三菱汽车在华的复兴，接下来的3-5年，又至关重要。

“我们为什么会选择ASX劲炫这款紧凑型SUV？你去查查数据就知道了。”付守杰笑言。他的意思是，在增速迅猛的SUV市场，紧凑型SUV又是其中增长最快的细分领域，但在其中有空白地带，这就是广汽三菱的发力点。

根据规划，即将在2012广州车展正式上市的ASX劲炫，将推出1.6L与2.0L两个版本。不考虑自主品牌，目前合资品牌中，在1.6L排量区间的紧凑型SUV，仅有东风日产逍客，且因成本与利润因素已停产；在2.0L排量区间的紧凑型SUV，选择面则非常广，包括东风日产逍客、东风本田CR-V，一汽丰田RAV4，北京现代ix35，还有宝马、奥迪等豪华品牌……一个是无人涉足的小领域，一个又存在太多竞争对手，广汽三菱首款新车就进入到两个极端，意欲何为？

“你要了解顾客的真正想法，才能知道你的用户群在不在。”周家杰告诉《汽车人》，ASX的客户定位于中产新生代，但这一阶层，又分为更多的层次，包括都市精英、青年才俊以及事业正在稳健上升的用户。

“中国的中产阶级在想些什么，三菱汽车原来没怎么做过调研，但2011年，我们做了非常完备的市场调查，三菱这才发现，中产阶级的想法和他们想的完全不一样。”周家杰说。比如，在ASX劲炫的意向客户调查中，首次购车的用户达到56%以上，这是不可想像的。“如果有了可能的选择，大家都希望一步到位。既要有品牌，又有性价比。”

在广汽集团的沟通下，三菱汽车正在转变思想。从当初的产品导向，到如今的市场导向。

随着年轻消费群体购买能力的提高，他们对于车型的选择有了更综合的考量，包括外观、经济性能、油耗，同时又能兼顾城市代步与周末出游。这部分群体是一个庞大的市场容量，劲炫1.6L排量直入其他合资品牌SUV不涉足的领域，且由三菱在华的发动机公司沈阳航天供应，能够将入门级价格拉低至13.5万元，为很多不需要强大动力的消费者提供节能省油的选择，新增的1.6L发动机，最大亮点在于，仅有6.4L/100km的综合油耗。

“我知道你们的疑惑是什么，当时我也有这样的担心，1.6L排量的究竟能不能拉动自重在1.4吨的城市型SUV？”周家杰与《汽车人》分享了自己在日本三菱专业赛道上的体验，“1.6L排量经过调校之后，我完全能够开到180码，这很足够。因为这款车的定位就是80%时间在城市、20%时间在郊外的越野。”

至于劲炫2.0L排量，即便是城市SUV，四驱系统的加持显得相当重要。四驱版国产劲炫，搭载三菱引以为傲的S-AWC全时四驱系统，该系统源自三菱旗下传奇车型LancerEvolution，前后轴采用开放式差速器，中央则为多片离合差速器，这个底盘结构传承于三菱明星产品欧蓝德。三菱的越野技术是业界公认的佼佼者，而下放到劲炫上的技术，足以使它这个城市SUV在同级别里拥有一定优势。

难点也不是没有。在中国汽车市场，专业的越野拥趸并非多数，三菱汽车的SUV血统是否能够得到认可？从日产逍客的四驱版销量来看，定位在这个价格段内的购买人群，似乎并不在意越野能力，而性能单一性价比高的次顶配车型，却更容易受人青睐。

事实上，在1.6L与2.0L两个排量区间，多以轿车底盘为主。“这个增长市场太大了。做市场，就看你敢不敢去抓空白。”周家杰回应，“从ASX劲炫开始，我们就是要开创专业的越野市场与普通老百姓需要的高性价SUV。等到明年帕杰罗·劲畅再推出，我们会告诉消费者，什么才是完全疯狂的越野，而且价格绝对有优势。我们的任务，就是要将只有豪华人群才能享受的这种机械四驱感受，慢慢推广到普通人群，让专业越野不再是梦想。等到SUV的优势凸显出来，我们接下来的全系产品规划也就能快速启动。”

据悉，除核心动力总成从日本进口外，广汽三菱多数供应商由广汽集团推荐为主，加之三菱在华拥有两大发动机公司，这直接使其在产品导入期就具备了成本优势。辰巳大助透露，广汽三菱未来3年的产品，将分别为ASX劲炫、帕杰罗劲畅，以及现在产的帕杰罗，总共3款SUV，而国产化率将会从现在的60%提高到明年的75%。“未来，我们希望能够将国产化率做到100%。”为配合新车推出，广汽三菱的渠道建设也在紧锣密鼓地进行。广汽三菱的经销商来源由三方面组成：原来广汽长丰渠道内的优秀经销商，进口三菱的优秀经销商以及对外招募的新经销商。据悉，首批约60家4S店在广汽三菱成立后正式开张营业。

更新的消息是，广汽三菱将构建自己的发动机基地，目前因产品规模所限，主要由沈阳航天提供以及日本进口；广汽三菱的研发基地(原广汽长丰研发基地)，要打造成为三菱汽车的中国研发中心，同时广汽将与三菱之间形成有效的研发互动，合资企业选择的供应商，要逐渐具备与整车同步开发的能力。

至于广汽三菱未来的合资自主产品，付守杰哈哈一笑：“一切都有规划，我只能告诉你，三菱要是不创新，就不能实现它在中国的复兴。现在，不可说，不可说……”